Сутність, завдання та види політики управління персоналом (кадрової політики)
Кадрова політика — система роботи з персоналом, що об'єднує різні форми діяльності й має на меті створення згуртованого й відповідального високопродуктивного колективу для реалізації можливостей підприємства адекватно реагувати на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищах. Основний зміст кадрової політики забезпечення робочою силою високої якості, включаючи планування, відбір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз плинності кадрів і ін; розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка, проведення атестації та оцінки рівня кваліфікації, організація просування по службі; вдосконалення організації та стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати.
Види кадрової політики:
Пасивна кадрова політика. Керівництво не має програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації і т. д.
Реактивна кадрова політика. Керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктів, відсутність кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до праці. Кадрові служби розвинені, але немає цілісної програми прогнозування розвитку персоналу.
Превентивна кадрова політика. Керівництво має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації. Проте організація не має засобів для впливу на неї. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, сформульовані завдання з розвитку персоналу.
Активна кадрова політика - це раціональна кадрова політика.
(2-модуль) Етапи кадрової політики
Етап 1. Нормування. Мета — узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії і етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи його існування в організації, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і т. д.
Етап 2. Програмування. Мета — розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур та заходів по досягненню цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм, — уявлення про прийнятні інструментах і способи впливу, їх узгодження з цінностями організації.
Етап 3. Моніторинг персоналу. Мета — розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм вироблення конкретних заходів щодо розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільні оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їх оцінки. Для підприємств, які проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання ефективного робочого клімату, планування тощо) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способів прийняття та реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструмент управління підприємством.
|
|
6. (2-модуль) Сутність, цілі та завдання кадрового планування Кадрове планування - це складова частина планування на підприємстві. Зміст кадрового планування полягає у тому, щоб забезпечити людей робочими місцями у потрібний час і в необхідній кількості, у відповідності з їхніми здібностями, нахилами і вимогами виробництва цілі і завдання: 1. Розробка кадрової стратегії — розробка майбутньої кадрової політики. Створення можливостей посадового та професійного просування працівників. 2. Кадрові цілі — визначення конкретних цілей організації і кожного працівника у відповідності з кадровою стратегією. Досягнення максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей працівників. 3. Кадрові завдання — забезпечення організації у потрібний час, у потрібному місці, у необхідній к-ті та відповідної кваліфікації таким персоналом, який необхідний для досягнення цілей. 4. Кадрові заходи — розробка кадрових заходів для виконання конкретних цілей організації і кожного працівника. Визначення витрат на виконання плану кадрових заходів. |
|
7. (2-модуль) Методи визначення потреб в персоналі
Внутрішньоорганізаційні чинники – це, перш за все, цілі підприємства, для реалізації яких потрібен персонал.
До напрямків змін потреби підприємства в персоналі належать:
• внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;
• звільнення за власним бажанням;
• вихід на пенсію;
• декретні відпустки і т.д.
До основних методів прогнозування потреби в персоналі належать:
1. Економетричний метод, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться із передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.
2. Екстраполяція – найбільш простий метод, який часто використовується. Його сутність полягає у перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє.
3. Метод експертних оцінок – це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі.
4. Балансовий метод планування полягає у встановленні динамічної рівноваги між трудовими ресурсами, з одного боку, і їхнім розподілом відповідно до потреб підприємства – з іншого.
5. Математично-економічні методи, які полягають в оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких належать кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин.
6. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку.
7. Комп'ютерні моделі – це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну чинників, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу.
8. Нормативний метод являє собою спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, витрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати).
8. (2-модуль) Оперативний план роботи з персоналом в організації Оперативний план роботи з персоналом - комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації та кожного працівника зокрема, охоплює планування всіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.
Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:
— відомості про постійний склад персоналу;
— дані про структуру персоналу;
— плинність кадрів;
— втрати часу через простої, хвороби;
— дані про тривалість робочого дня;
— заробітна плата робітників і службовців. Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування. Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:
— простота — це означає, що інформація повинна мати стільки даних і тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;
— наочність — дані повинні бути представлені так, щоб можна було швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;
— однозначність — дані повинні бути зрозумілими і мати однозначне тлумачення;
— зіставлення — дані наводяться у зіставних одиницях і застосовуються до тих об'єктів, де це можливо;
— актуальність — дані мають бути оперативними, своєчасними і свіжими;
— наступність — дані про персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись за однією методикою і за однаковими формами їх подачі.
Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується наданих кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.
9. (2-модуль) Планування витрат на персонал та фактори що їх визначають Визначення, оцінка й аналіз виникаючих витрат на персонал належить до однієї з головних задач сфери персоналу. Планування персоналу повинне піклуватися про надання в майбутньому необхідного для підприємства числа співробітників якості, що вимагається, і кількості, до потрібного відрізка часу й у визначене місце, не забуваючи при цьому про витрати, що очікуються.
З цього випливає, що планування персоналу повинне бути орієнтоване на витрати, тобто планування персоналу повинне також поширюватися на регулювання і контроль витрат, зв'язаних із запланованими заходами.
При прогнозі загальних витрат на персонал витрат передбачає дві вихідні точки. Кількісний каркас для майбутніх витрат на персонал можна одержати з планування потреби в персоналі. Додання цифрового значення майбутній ставки зарплати є надзвичайно складної. Це вимагає прогнозу розвитку заробітної плати, заснованої на тарифах, а також змін відхилень фактичної заробітної плати від розрахункових ставок. При постійно збільшується числі соціальних виплат у прогнозі майбутніх витрат, зв'язаних з персоналом, повинні також оцінюватися майбутній розвиток законодавчих, тарифних і поза тарифними асигнуваннями на соціальні нестатки. Варто перевірити заздалегідь, наскільки в майбутньому можна розраховувати на існували до цього невідомі види витрат на персонал. Метою планування витрат на персонал є встановлення змін витрат в області персоналу усередині визначеного планового періоду часу. Витрати на персонал здобувають у рахунку витрат підприємства усе більша вага. Ця тенденція обумовлена наступними факторами:
• усі частіше спостерігається тенденцією незбалансованості продуктивності робітників і витратами на персонал; • новими технологіями, що вимагають кваліфікованого і відповідно більш " дорогого" персоналу
10. (2-модуль) Вплив структурних рішень на планування персоналу
Планування чисельності працівників є однією з найбільш важливих складових планування всієї діяльності організації. Головне завдання полягає в забезпеченні реалізації планів організації щодо елементів людського фактора: чисельності робітників, їхньої кваліфікації, продуктивності праці тощо. Недосконале планування чисельності працівників призводить до збільшення затрат і, зрештою, до втрати матеріальних ресурсів. Разом з тим ефективне планування чисельності працівників позитивно впливає на результати роботи організації. Це відбувається за рахунок: — оптимального використання персоналу організації; — удосконалення процесу прийняття на роботу; — створення системи інтеграції працівників в організацію; — планування подальшої кар'єри працівників; — створення системи підготовки кадрового резерву; — створення ефективної системи мотивації праці; — скорочення загальних затрат на робочу силу за рахунок зваженої, послідовної й активної політики на ринку праці. На визначення потреб організації в робочій силі впливають зовнішні й внутрішні чинники. До зовнішніх чинників належить реалізація тактичних і стратегічних завдань. Під реалізацією тактичних і стратегічних виробничих завдань організації розуміють плани з нарощення випуску продукції, проведення структурних змін, удосконалення технології тощо, для яких необхідні додаткові людські ресурси. Під внутрішніми факторами розвитку робочої сили розуміють звільнення за власним бажанням, вихід працівника на пенсію, перебування у відпустці по догляду за дитиною, захворювання та ін.
До внутрішніх факторів впливу на визначення потреб організації в робочій силі також належать: — макроекономічні параметри середовища; — політична ситуація; — рівень технологічного розвитку; — стан конкурентного середовища та ринків збуту.
11. (2-модуль) Механізм наймання персоналу. професійна орієнтація та профорієнтаційна робота
Професійна орієнтація — це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності. Професійна орієнтація включає:
1) профпропаганду — формування у молоді інтересу до певних видів праці, виходячи з потреб підприємства, роз’яснення престижності певних професій, виховання почуття поваги до цих професій;
2) профконсультації — допомога молодій людині у виборі роду трудової діяльності з урахуванням її бажань і потреби підприємства у кадрах; 3) професійний підбір — визначення кола професій, найбільш оптимальних для даної людини з урахуванням її психофізіологічних і особистісних даних; 4) профвідбір — дослідження, що спеціально зорганізується з метою визначення придатності людини до даної роботи.
Робота з профорієнтації має своєю метою надання допомоги молодим людям і людям, які шукають роботу, у виборі професії, спеціальності, місця роботи або навчання з урахуванням схильностей і інтересів людей, їхніх психофізіологічних особливостей, а також з урахуванням кон’юнктури, що склалася на ринку праці. Механізм наймання персоналу — це система планів, норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих безпосередньо на підбір кадрів, їхнє розміщення, використання, профнавчання, мотивацію, просування тощо. Тому не можна вважати, що персонал обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які випливають із сукупності сфер, підсистем та функцій персоналу в організації.
12. (2-модуль) Етапи процесу наймання персоналу Стадія відбору персоналу включає кілька етапів. Першим етапом на стадії відбору персоналу є збір інформації про претендентів.
Джерелами інформації можуть бути: - заяву про… - прийом; - фотографія і біографія; - особиста анкета; - атестат зрілості; - трудова книжка; - рекомендації; - розмову з вступником; - пробна робота; - медогляд; - психологічні тести; - графологічні укладення (допустима тільки за згодою претендента, якщо кандидат претендує на керівну посаду, необхідні написані від руки документи, що додаються до заяви). Часто в оголошенні про набір персоналу викладається прохання скласти резюме та надати його роботодавцю. Резюме має тільки одне призначення - допомогти пройти перший етап процесу відбору. Тільки професійне резюме допоможе подолати бар'єр на цьому етапі. Не існує конкретних правил - складання резюме, але є ряд рекомендацій: - воно повинно бути оформлено на комп'ютері; - стиль написання повинен бути коротким і конкретним; - дуже важливо розмістити резюме на одній, максимум двох сторінках; - непогано скласти резюме на двох мовах.
13. (2-модуль) Вербування (набір) персоналу
Вербування персоналу — розповсюдження в зовнішньому середовищі (тобто за межами фірми) інформації про пропоновані фірмою послуги і про вимоги, що пред’являються нею, стосовно відповідного виду діяльності з метою спонукати потенційних найманих робітників почати переговори з фірмою з приводу найму на роботу. Якщо підприємство вирішує зайнятися заміщенням вакантної посади, наступним їхнім кроком стає розробка списку претендентів. Для цього керівництво використовуватимете один або декілька варіантів вербування, описаних нижче: А. Внутрішні джерела кандидатів. Заняття вакантних посад власними співробітниками має декілька переваг. Службовці бачать, що при дотриманні всіх норм моралі і хорошому виконанні роботи вони можуть розраховувати на підвищення.
Б. Реклама як спосіб пошуку кандидатів. Для того, щоб оголошення про роботу принесло результат, підприємство обирає в яких випадках, які засоби ЗМІ краще використовувати (газети, радіо чи телебачення) і правильно його розміщує. В. Агентства зайнятості як джерело кандидатів. Існує три основні типи агентств зайнятості:
1) використовувані регіональними або місцевими органами управління;
2) пов’язані з некомерційними організаціями;
3) приватні агентства. Г. Вербовщики (також відомі як \"мисливці за головами\") тримаються підприємцями для пошуку необхідних працівників. Д. Набір з вузів і середніх учбових закладів. Тим, хто вчиться на 3-му і 4-му курсі пропонують практику, п’ятикурсникам — постійну роботу.
Е. Робітники старшого віку як джерело кандидатів. Набагато менша кількість людей у віці від 18 до 25 років складає зараз робочу силу, ніж раніше. Це спонукає велику кількість підприємців шукати альтернативні джерела, щоб заповнити свої потреби в робочій силі.
Є. Деякі інші джерела кандидатів. При пошуку відповідних кандидатів деякі підприємці використовують нетрадиційні джерела, наприклад, залучення домогосподарок, або тих, хто вимушений працювати через матеріальні труднощі.
14. (2-модуль) Методи відбору персоналу.
До основних сучасних методів відбору персоналу можна віднести наступні:
1) Анкетування. З його допомогою роботодавець отримує базову інформацію про потенційного співробітника. Як правило, анкети містять невелику кількість питань, що запитують інформацію, яка найбільше впливає на якість і продуктивність майбутньої роботи претендента.
2) Попереднє інтерв`ю чи співбесіда. Фахівець з персоналу або начальник відділу кадрів проводять індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами, після ознайомлення з їх анкетами.
3)Тестування. Тести необхідні для складання більш повного психологічного портрету кандидатів, оцінки їх професійних здібностей та знань. Вони використовуються для виявлення тих якостей людини, які є необхідни для тієї чи іншої посади.
Також існують і більш прогресивні методи відбору. Це такі як:
1) Комплекс методики assessment centre, до якої входять тести, дискусії, анкети, аналіз ситуацій, імітаційні і ділові ігри, розв'язування комплексних ситуаційних завдань. Перевагою їх є включення в процедуру оцінювання вимог робочих місць, організаційних ролей, практичних ситуацій, а також можливість зворотного зв'язку між оцінювачем, оцінюваним та спільного підсумовування результатів оцінювання.
2) Методика STAR (Situation Target Action Result) – це методика виявлення поведінкової реакції. Суть методики полягає в тому, що кандидату на вакантне місце в компанії задають ситуаційні питання. В якості обговорювальних проблем часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов'язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата. Даний тип співбесіди дозволяє більшою мірою оцінити здатність кандидата вирішувати певні типи завдань, ніж його аналітичні здібності в цілому.
3) Випробувальний термін – період часу, протягом якого роботодавець перевіряє працівника на предмет придатності до виконання його роботи. Якщо протягом випробувального терміну працівник задовільно виконує свою роботу, то це означає що він успішно завершив випробувальний термін і придатний до роботи.
15. (2-модуль) Адаптація персоналу, її види та чинники.
Адаптація — це взаємне пристосування працівника і умов організації, що базується на поступовому освоєнні нових професійних, соціальних та організаційних умов праці.
З точки зору управління персоналом важливе місце займає виробнича адаптація, оскільки вона є основою вирішення таких проблем, як формування у працівників потрібного рівня продуктивності й якості праці за короткий період.
Процес трудової адаптації працівника та організації буде більш успішним, коли норми і цінності колективу стануть нормами і цінностями окремого працівника і чим швидше він прийме і визначить свою соціальну роль у колективі.
Виробничу адаптацію, як складне явище, доцільно розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну, соціально-психологічну та організаційну її сторони.
Психофізіологічна адаптація — пристосування людини до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.
Професійна адаптація — повне і успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і організації.
Соціально-психологічна адаптація — це пристосування людини до виробничої діяльності, до нового колективу, його традицій і неписаних норм, до стилю роботи керівників.
Організаційна адаптація - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством.
Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними із яких є:
якісний рівень роботи з питань профорієнтації потенційних працівників;
особливості організації праці, які б реалізували мотиваційні настанови працівника;
гнучкість системи навчання персоналу на підприємстві;
особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі;
особисті якості працівника, який проходить адаптацію, пов'язані з його віком, сімейним становищем, характером.
16. (2-модуль) Сутність і механізм оцінювання персоналу.
Оцінювання персоналу — це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.
Основними цілями оцінки персоналу є:
- адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі;
- інформативна - забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;
- мотиваційна — орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.
На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:
- підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;
- просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;
- покрашення структури, стилю, методів управління персоналом;
- зміцнення взаємозв'язків керівників і підлеглих.
Так, при наймі на роботу, вимагають, перш за все, оцінки особистих якостей претендента, а при атестації — оцінки результатів праці.
Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції: орієнтуючу й стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає втому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності. Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.
У загальному вигляді система оцінки персоналу містить такі блоки:
1. Зміст оцінки.
2. Система критеріїв оцінювання та їхнє вимірювання.
3. Система способів, методів та інструментів оцінювання.
4. Процедура оцінювання, якою визначаються його порядок, місце проведення, терміни й періодичність і т.д.
17. (20-модуль) Критерії та методи оцінювання персоналу.
Критерії оцінювання персоналу можна згрупувати на:
1) критерії оцінювання результатів роботи: ефективність, професійна майстерність, додержання строків; погодинний виробіток; брак; використання робочого часу; уважність; технологічна дисципліна; ритмічність роботи; частота помилок;
2) критерії поведінки на робочому місці: використання робочого часу; трудова дисципліна; сумлінність; особиста ініціатива; готовність приймати самостійні рішення, підвищувати кваліфікацію; готовність допомагати колегам.
Для персоналу управління залежно від вимог застосовуються інші критерії, ніж для співробітників. Критерії поведінки і результатів праці: професійна кваліфікація, застосування досвіду і навичок, знань, самостійність, ініціатива; здатність до аналізу, пошук рішень; надійність виконання роботи; доцільність методів роботи; витривалість, навантаження і стабільність, орієнтація на результат, співробітництво.
Критерії керівництва: визначення цілей, комунікабельність, мотивація співробітників, їх використання, сприяння їм, інформування співробітників.
Найпоширеніші методи оцінювання персоналу:
1. Метод стандартних оцінок – письмові характеристики підлеглих. Керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Даний метод є простим і доступним у застосуванні.
2. Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінювання надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять числове значення за кожним критерієм.
3. Метод попарних порівнянь. Кожний працівник багатократно оцінюється відносно інших на основі певних критеріїв. Сумарна оцінка, або індекс переваг визначають його місце серед колег. Цей метод має сенс також застосовуватись при невеликій кількості працівників, бо він вимагає надто великих витрат часу.
4. Метод розподілу працівників всередині групи у межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їх внесок в результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10% кращих працівників, 20% - хороших, 40% - середніх, 20% - нижче середнього рівня, 10% - гірших.
5. Атестація персоналу – комплексний метод оцінки персоналу для визначення відповідності кандидата вакантній посаді або посаді, яку він займає.
18. (2-модуль) Показники оцінювання різних категорій працівників.
Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак, якими є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності.
За загальної оцінки професійно-кваліфікаційного рівня методикою враховується активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності в різних формах навчання.
Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою:
Кп = (О + С + А)/0,85, де О - оцінка освіти; С - оцінка стажу роботи за спеціальністю; А - активність участі в системі безперервного навчання.
Оцінка ділових якостей працівника здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально-психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати. Оцінка всієї сукупності ділових якостей визначається підсумком оцінок рівнів ознак з врахуванням їх питомої значимості.
Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками, проводиться за ознаками, врахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді, а також беруться до уваги не включені в довідник ознаки, але такі, що впливають на складність праці робітників і вимагають від них більшого напруження, досвіду, зусиль, а саме: різноманітність робіт, керівництво ланкою, бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота на основі самоконтролю.
Оцінка результатів праці робітників враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність. Згідно з методичними рекомендаціями, ознаками та ціною прийнято наступні бальні оцінки.
Використовуючи в сукупності одержані результати за всіма напрямками, можна здійснити комплексну оцінку працівника та його роботи. Результати оцінки повинні враховуватись у процесі переміщення кадрів.
Кінцевою метою використання оцінок повинно бути укомплектування підприємства висококваліфікованим персоналом та підвищення ефективності його роботи.
19. (2-модудь) Організація та порядок проведення атестації персоналу.
У підприємствах ділове оцінювання персоналу найчастіше проходить у формі атестації. Організаційно проведення атестації оформлюється відповідним наказом по підприємству, що додає їй офіційний статус і надає право на використання її результатів для прийняття організаційних рішень у відношенні конкретного працівника. Проведення атестації регламентується рядом офіційних документів і відповідним методичним забезпеченням.
Відповідальність за своєчасність проведення атестації покладається на адміністрацію, а безпосереднім виконавцем є кадрова служба при активній участі керівників підрозділів підприємства.
Атестація повинна проводитися планомірно.
Проведення атестації включає такі етапи:
1) підготовка до атестації;
2) проведення самої атестації;
3) використання результатів атестації.
У якості суб'єкта оцінки виступає атестаційна комісія. У якості членів комісії можуть залучатися: керівники, провідні спеціалісти різних структурних підрозділів підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти – висококваліфіковані фахівці. Склад атестаційної комісії не повинен перевищувати 5-6 чоловік.
Графік проведення атестації доводиться до працівників не менш ніж за один місяць до початку атестації, а матеріали в комісію повинні представлятися не менш ніж за два тижні до атестації. Це найчастіше атестаційний лист і відгук-характеристика.
Атестаційна комісія розглядає представлені їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи і недоліки, результати поточних оцінок і на основі цього, з урахуванням обговорення під час відсутності працівника, що атестується, відкритим голосуванням дає одну з таких підсумкових оцінок:
• працівник відповідає займаній посаді;
• працівник відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;
• працівник не відповідає займаній посаді.
Працівника знайомлять з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації у відношенні його просування або про необхідність підвищення кваліфікації.
За підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни у розставленні кадрів, про посадові оклади, зарахування перспективних працівників у резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники і т.д.
Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку і умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.
20. (2-модуль) Професійний розвиток персоналу та його складові, сутність та концепції навчання персоналу.
Професійний розвиток - це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад.
Професійний розвиток — це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації.
Професійне навчання персоналу – це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.
Виділяють такі види професійного навчання:
• первинна професійна підготовка робітників;
• перепідготовка робітників;
• підвищення кваліфікації робітників.
21. (2-модуль) Форми і методи навчання персоналу.
Серед усіх методів навчання персоналу в Україні виділяють, як правило, дві великі групи:
Навчання на робочому місці (або внутрішньовиробничої)
Навчання поза робочим місцем (або невиробничі).
До методів навчання на робочому місці зазвичай відносять: виробничий інструктаж, ротація, спрямоване придбання досвіду, наставництво, стажування, використання працівників як асистентів, підготовку в проектних групах.
Виробничий інструктаж зазвичай передбачає ознайомлення працівника з новими для нього умовами трудової діяльності: освоєння робочого місця, адаптацію, оволодіння необхідними знаннями.
Ротація, або тимчасова зміна робочого місця усередині компанії, сприяє отриманню досвіду, нових знань в сферах, суміжних з областю діяльності співробітника.
Наставництво – це тривалі, довірчі робочі відносини між старшими і молодшими за посадою і віком співробітниками.
Стажування передбачає придбання нових або відновлення втрачених професійних навичок безпосередньо на робочому місці.
Підготовка в проектних групах використовується, як правило, в навчальних цілях в умовах часових обмежень, коли необхідно в короткі терміни вирішити серйозні завдання.
До методів навчання поза робочим місцем відносяться лекції, ділові ігри, тренінги, метод вирішення практичних ситуацій (кейсів), методи вирішення виробничо-економічних проблем за допомогою моделей, робочі групи, конференції, семінари, дискусії, зустрічі з керівництвом, екскурсії, самостійне навчання.
Такий метод навчання, як лекції, є пасивним. Він не дозволяє сформувати будь-які вміння, не передбачає практичних вправ.
Ділові ігри втягують робітників у різні виробничі ситуації і вчать ефективно діяти проти них. Вони націлені в основному на навчання та зміну поведінки.
Тренінги, є інтерактивним, передбачає залучення кожного учасника в навчальний процес.
Метод вирішення практичних ситуацій (кейсів) найчастіше застосовується як технологія короткострокового навчання менеджерів.
Методи вирішення виробничо-економічних проблем за допомогою моделей припускають моделювання процесів, що відбуваються в компаніях-конкурентах. Робочі групи. Молодих фахівців об'єднуються в групу.
Конференції – це великі збори, наради представників різних компаній або груп. Семінарами називають групові заняття, які проводять, щоб здійснити спеціальну підготовку співробітників і підвищити їх кваліфікацію.
Дискусії – це обмін думками з питання, який проходить за певною схемою. Самостійне навчання – це процес самоосвіти співробітників, що вимагає самомотивації, свідомості, прагнення учня отримати нові знання.
22. (2-модуль) Мінімізація ризиковості інвестицій у навчання персоналу
23. (2-модуль)Характеристика кар’єри як складової управління персоналом, фактори впливу на розвиток кар’єри працівника.
Кар'єра — це швидке, успішне, прогресивне просування обраним трудовим шляхом, що передбачає досягнення поваги, популярності, слави у своєму колі або матеріальної вигоди власними силами, за рахунок максимального використання своїх здібностей, професійної майстерності та особистих якостей.
Розрізняють два види кар'єри: професійну і внутрішньо організаційну.
Професійна кар'єра характеризується проходженням конкретним працівником у процесі професійної діяльності різних стадій розвитку: навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, послідовний розвиток своїх індивідуальних професійних здібностей, припинення трудової діяльності та перехід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти в різних організаціях.
Внутрішньорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій професійного розвитку працівника в межах однієї організації. Вона реалізується в трьох основних напрямках:
· вертикальний означає рух до вищого рівня професійної ієрархії в організації, що, як правило, супроводжується розширенням повноважень працівника;
· горизонтальний напрямок означає розширення або ускладнення завдань на тій самій сходинці службової ієрархії, що сприяє розширенню професійного досвіду і підтриманню інтересу до трудової діяльності;
· доцентровий напрямок внутріорганізаційної кар'єри неформальний і найменш очевидний, хоча дуже привабливий для співробітників. Він означає набуття авторитету і поваги серед колег і керівників.
Кар'єра може бути динамічною (пов'язаною зі зміною робочих місць) або статичною (здійснюється шляхом кваліфікаційного зростання на одному місці або за однією професією)
Успішність кар'єри формується під впливом ряду чинників, серед яких виділимо такі: реальний підхід до вибору; повне використання можливостей, які виникають у сім'ї — освіта, зв'язки тощо; знання своїх сильних та слабких сторін; чітке, систематизоване планування та старанне виконання своїх планів.
24. (2-модуль) Кар’єра як процес,її етапи.
Формування трудової кар'єри здійснюється з урахуванням таких основних її етапів протягом трудового життя людини:
1. Підготовчий етап (до 25 років). Цей етап передбачає отримання людиною середньої чи вищої освіти, професії. В цей період відбувається пошук такого виду діяльності, який би задовольняв потреби людини та відповідав її можливостям. 2. Етап становлення (25—ЗО років). На цьому етапі працівник освоює обрану професію, набуває необхідних навичок, досвіду, формується кваліфікація, виникає потреба у незалежності, турбота про добробут.
3. Етап просування (30—45 років). Цей етап характеризується процесом росту кваліфікації, просуванням по службі, зростанням потреби в самоствердженні, досягненні вищого статусу та більшої незалежності.
4. Етап збереження (45—60 років). Для цього етапу характерне закріплення здобутих результатів, досягнення найвищого рівня кваліфікації, знань, умінь, досвіду, майстерності, можливість підйому на нові службові сходинки та найповнішого творчого самовираження.
5. Завершальний етап (60—65 років). На цьому етапі відбувається пошук заміни, передача знань, умінь молоді, підготовка до виходу на пенсію.
6. Пенсійний етап (після 65 років). Кар'єра працівника в цій організації завершена, однак з'являються можливості для самореалізації в інших сферах людського життя.
25. (2-модуль) Підготовка та формування кадрового резерву.
Кадровий резерв – це група керівників і спеціалістів, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Виділяють такі типи кадрового резерву: