24. Социально-психологические аспекты управленческих решений: групповое и индивидуальное решение

Фрэнк Харрисон: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги»

Групповые решения достоинства.

в группе легче преодолеваются стереотипы мышления

• возможность рассмотреть больше возможных вариантов решения

• адекватное отражение существа решаемой проблемы

• уменьшается сопротивление новой информации

• групповое решение превращается в групповую норму

• положительный мотивационный фактор, для эффективной деятельности работника и коллектива

Социально-психологические эффекты группового решения

• наблюдается «сдвиг риска»

• в некоторых случаях снижается качество принимаемого решения

• происходит поляризация группы

Индивидуальное решение

Феномен диссонанса после трудного решения (Фестингер)

• Когнитивный диссонанс - состояние психического дискомфорта индивида, вызванное столкновением в его сознании конфликтующих представлений: идей, верований, ценностей или эмоциональных реакций

• В случае возникновения диссонанса индивид будет всеми силами стремиться снизить степень несоответствия между двумя своими установками, пытаясь достичь консонанса (соответствия)

• Диссонанс может возникнуть (и возникает) в любой ситуации, когда человеку предстоит сделать выбор. Причём степень диссонанса будет расти в зависимости от того, насколько важен этот выбор для индивида

Уменьшить диссонанс 4 способами:

• изменить своё поведение;

• убедить себя в обратном;

• фильтровать поступающую информацию относительно данного вопроса или проблемы;

• признать свои ошибки и поступить в соответствии с новым, более полным и ясным пониманием проблемы.

24. сихологические аспекты поведения руководителя в процессе принятия решения.

В процессе принятия управленческих решений руководители ис­пользуют различные стили руководства, определяющие типы их пове­дения при взаимодействии с подчиненными. Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять типов поведения руководителя при принятии решений, которые зависят от того, насколько широко подчиненные участвуют в этом процессе:

1. Ai — авторитарный тип поведения руководителя, при котором он принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию.

2. Аг — другая разновидность авторитарного типа поведения руко­водителя, при котором руководитель получает информацию от подчи­ненных, а затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные вы­ступают в данном случае только как источник информации. Руководи­тель не дает им объяснений по поводу того, зачем эта информация ему нужна.

3. К1 — консультативный тип поведения руководителя, при кото­ром он сообщает о возникшей проблеме отдельным подчиненным (специалистам), поодиночке выясняя их мнения. Затем руководитель принимает решение, которое может учитывать, а может и не учиты­вать мнения подчиненных.

4. К2 — другая разновидность консультативного типа поведения руководителя, при котором он сообщает о возникшей проблеме подчи­ненным на собрании группы, выясняет их мнения, высказываемые публично. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.

5. Г1 — групповой, партисипативный тип поведения, когда руково­дитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе коллег. Альтернативные идеи совместно выдвигаются и обсуж­даются. Руководитель добивается консенсуса относительно оконча­тельного решения. Он не «навязывает» группе своего мнения и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.

Таким образом, поведение руководителя по типу А] и А2 не пред­полагает реального участия подчиненных в принятии управленческих решений. Типы поведения К] и К2 характеризуются более высокой сте­пенью вовлеченности подчиненных в процесс выработки решений. Партисипативный тип поведения руководителя (Г]) характеризуется тем, что он в этом случае выступает как координатор обсуждения, его организатор

На выбор типа поведения руководителя при принятии управленче­ских решений влияют следующие факторы:

1. Личность самого руководителяиее индивиду - ально-психологические особенности, а также его жизненный опыт, ценностные ориентации, межличностные внутригрупповые отношения.

Принимаемые решения, действия человека определяются той системой’ценностей, которой он обладает. Согласно исследованию Д. Ингленда руководитель, который ста­вит на первое место максимализацию прибыли, скорее всего не станет вкладывать день­ги в реконструкцию комнат отдыха и кафетерия для рабочих. Руководитель, для которо­го главным является внимание к людям, скорее решится на справедливое повышение их заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирова­ние научно-исследовательских работ.

Ориентируясь на межличностные внутригрупповые отношения, руководитель может отвергнуть решение в силу личных пристрастий или в зависимости от предполагаемой реакции вышестоящего начальства либо, наоборот, принять решение, ориентируясь на те же источники.

2. Свойства самого решения, зависящего от степени сложности проблемы, ее структурированности, т. е. взаимосвязи от­дельных составных частей (понятий, вопросов, задач) проблемы.

3. Информационные ограничения, влияющие на принятие решения. Иногда руководителю требуется такая информация для принятия решения,: которой не владеют сотрудники организации. В этом случае он должен определить, какая именно информация ему необходима, где ее можно получить и сколько она будет стоить. Если эта информация обеспечит организации прибыль, то ее следует приоб­рести на, стороне.

4. Среда принятия решения — внешняя (конъюнктура товарного и фондового рынка, политическая обстановка, экологиче­ская ситуация, международная обстановка и т. п.) и внутренняя (со­стояние основных фондов организации, показатели оборачиваемости оборотных средств, кадровое обеспечение и т. д.), а также временная ориентация (ближайшая, среднесрочная или долгосрочная перспекти­ва) влияет на тип поведения руководителя.

Среда принятия решения определяет условия, в которых прини­маются решения по управлению производством товаров (услуг). Эти условия классифицируются по степени точности и уверенности руко­водителя в конечных результатах, которые обеспечит принятое реше­ние. Основные категории условий принятия управленческих решений таковы:

• определенность (уверенность) — это условия, при которых вели­чины значимых для организации параметров (спрос, себестоимость, цена) и результат принятого решения известны. Например, руководи­тель знает о конкретных заказах, мощностях предприятия, расходах и ценах спроса на продукцию, следовательно, с достаточной точностью может определить прибыль;

• риск — это условия, при которых величины значимых для орга­низации параметров имеют вероятностное значение, и результат при­нятого решения не является определенным. Например, руководство информировано о затратах и ценах спроса на продукцию, производи­мую предприятием, но не имеет точных данных о заказах на предстоя­щий период. Следовательно, прибыль организации может быть опреде­лена лишь с большей или меньшей степенью вероятности.

• неопределенность — это условия, при которых величины значи­мых для организации параметров невозможно определить с помощью вероятностных значений, и результат принятого решения неизвестен.

5. Взаимосвязанность решений. В организации все принимаемые решения взаимосвязаны. Крупные глобальные ре­шения (например, об изменении организационной структуры управ­ления предприятием) порождают отдельные единичные решения (например, об изменении структуры управления отдельными под­разделениями предприятия), а единичные решения могут потребо­вать принятия десятков (сотен) частных решений (например, изме­нение должностных инструкций вследствие реорганизации подраз­делений).

6. Отношение подчиненных к принимае­мым решениям также влияет на тип поведения руководите­ля. Особое влияние на руководителя оказывают зрелость подчи­ненных, степень их заинтересованности в решении проблем, их одобрение или неприятие решений, наличие у сотрудников (подчи­ненных) стимула к достижению общей цели; их взаимоотношения и отношение к руководителю, которое во многом определяет веро­ятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений.

Все рассмотренные факторы позволяют сформулировать правила, обеспечивающие правильный выбор модели поведения при выработке и принятии решения.

1. Правило информации: при недостаточной информации, опыте, знаниях руководителя использование поведения типа Ai недопустимо, так как он рискует принять решение низкого качества.

2. Правило структуризации: если проблема сформулирована в общем виде (не структурирована) и неясно, какие задачи (цели) и подзадачи (подцели) необходимо решить для реализации, а руково­дитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы, то процедура выработ­ки решения усложняется. В этом случае необходимо не только по­лучить всю необходимую информацию, но и найти экономичный и действенный способ сбора ее. Такая работа становится возможной при вовлечении в этот процесс большого числа людей. В этих усло­виях предпочтителен тип поведения Кг и П. Тип поведения Ai не обеспечивает руководителю необходимую информацию, а типы по­ведения Аг и Ki менее действенны и экономичны из-за своей мас­штабности (громоздкости).

3. Правило приоритетности одобрения: если решение обязатель­но должно быть одобрено подчиненными, и руководитель им доверя­ет, то только тип поведения Г1 дает наибольший эффект, б>олее высо­кую степень одобрения, не создавая угрозу качеству решения. Другие типы поведения ведут к риску, который связан с тем, что решение не будет полностью одобрено или подчиненные отнесутся к нему фор­мально.

4. Правило справедливости: если руководителю неизвестно, бу­дет ли одобрено подчиненными его автократическое решение, но со­гласие подчиненных важно, то типы поведения Аь А2, К| и К2 непри­емлемы, так как при таком взаимодействии у некоторых подчиненных может создаться впечатление, что к их мнению не прислушиваются и к ним не справедливо относятся. При такой ситуации наиболее эффек­тивным оказывается тип поведения Гь

5. Правило совместимости целей: если подчиненные не одоб­ряют принятия решения относительно проблемы, в реализации кото­рой они не заинтересованы, то тип поведения П неприемлем. Слиш­ком велика вероятность того, что решение не будет принято, а в случае принятия не будет обеспечено должным контролем и попа­дет под угрозу срыва либо будет сопровождаться низким качеством исполнения. В этом случае для достижения общих целей, которые могут являться более важными, чем узкие интересы и цели группы, руководителю нужно применить один из авторитарных типов пове­дения.

6. Правило разногласия: если в коллективе возникают существен­ные разногласия относительно реализации какого-либо решения либо конфликт по поводу этой проблемы, то типы поведения А|, А2, К] И К2 неприемлемы, так как они предусматривают либо отсутствие конфлик­тов с подчиненными, либо контакты «один на один», либо не дают уверенности подчиненным в том, что руководитель поступает в соот­ветствии с групповым мнением. В этом случае эффективным является тип поведения Гь

Таким образом, выбор той или иной модели поведения определяет­ся индивидуальными чертами личности руководителя, его предпочте­нием тому или иному типу поведения, сложившейся ситуацией. Руко­водитель, использующий разные типы поведения, умело меняющий их в зависимости от ситуации, работает наиболее успешно.