1.3 Этапы стратегического менеджмента

Согласно современной концепции стратегического менеджмента, как и любой процесс управления, стратегическое управление обя­зательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбо­ра) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегический анализ предполагает оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации через определение цели, задач, ожиданий, полномочий; внеш­ней обстановки; внутренних ресурсов. Важная особенность стратегичес­кого менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необхо­димо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, ка­кие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количествен­ные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

На основании стратегического анализа и выбора стратегии осуществляются стратегические изменения: реализация стратегии. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и проце­дур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосроч­ные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими дан­ного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов [26].

Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию все этапы процесса стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординировано.

Стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Причем важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. В практике многие менеджеры сталкиваются именно с проблемой сочетания разработки и внедрения стратегий.

Согласно [Томпсон] к числу основных этапов стратегического управления относятся пять этапов.

1. Развитие стратегического видения и миссии заключается в поиске ответа на вопросы:

Какие факторы определяют будущие условия и характер бизнеса организации? Что представляет собой организация в настоящее время? Кто являются клиентами (потребителями) организации?

Ответив на эти вопросы, руководитель для себя определяет стратегическое направление развития своей организации и формулирует миссию организации, в формализованном виде отражающую стратегическое видение команды высших руководителей организации. Ясно и однозначно сформулированная миссия организации позволяет сконцентрировать всю деятельность организации на ключевых направлениях и обеспечить сильные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе.

2. Целеполагание включает в себя задачи определения генеральной (общей) цели стратегического развития организации как формы выражения миссии организации, ее конкретизации в виде «дерева целей и задач» и формирование целевых стратегических установок для персонала организации.

Целеполагание позволяет устранить возможные противоречия миссии и стратегического видения, проявляющиеся как конфликт между текущим и будущим желательным состоянием организации: стратегические установки позволяют постепенно преобразовывать деятельность персонала компании в направлении стратегического развития, а сформулированные и зафиксированные цели и задачи придают необходимую динамику процессам стратегических изменений. В отличие от целей и задач стратегические установки представляют собой долгосрочные правила поведения и принципы принятия стратегически важных решений, обязательные для соблюдения персоналом организации на всех уровнях иерархии.

Процесс формулирования стратегических установок развивается сверху вниз: от миссии и стратегического видения, выражаемых высшим руководством компании, до служебных и должностных инструкций на каждом рабочем месте. Обратная связь в этом процессе проявляется в виде уточнения стратегических установок более высокого уровня с учетом реальностей деятельности конкретных служб и подразделений, бизнес-единиц и стратегических хозяйственных подразделений, т. е. как процесс корректировок снизу вверх.

3. Формирование стратегии - одна из самых ответственных задач стратегического управления, требующих нестандартных организационных и управленческих решений. Даже самая эффективная стратегия при своем повторении обречена на провал, поскольку становится очевидной и прогнозируемой конкурентами. Поэтому задача стратегического управления - разработать такую стратегию, которая, с одной стороны, была бы наиболее простым и эффективным способом достижения поставленных стратегических целей и задач, а с другой – обеспечивала конкурентоспособность организации и способствовала укреплению ее положения на рынке.

4. Реализация стратегии заключается в обеспечении соответствия между текущей ситуацией (как сочетания реального состояния внутренней и внешней среды организации) и мерами для эффективного исполнения стратегии. Реализация стратегии направлена на развитие возможностей организации профессионально и эффективно достигать стратегических целей и задач. Немаловажное значение при реализации стратегии отводится своевременности получения наилучших результатов в соответствии со стратегической программой организации. Реализация стратегии - это внутренняя оперативная деятельность, включающая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, контроль, формирование организационной структуры и проведение работ стратегического характера.

Реализация стратегии предполагает решение следующих задач: преобразование внутренней деятельности организации для обеспечения ее высокого стратегического потенциала; распределение ресурсов между несколькими видами деятельности, имеющими различные стратегические приоритеты, в пользу критически важных направлений деловой активности; формирование и обеспечение соблюдения политики поддержки стратегии; мотивация персонала в отношении реализации стратегических целей; разработка и применение системы справедливого вознаграждения за достижение результатов в соответствии со стратегической программой организации; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию; обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами для реализации стратегической программы организации; использование позитивного опыта деятельности для постоянного развития организации и непосредственное осуществление стратегического руководства на всех уровнях иерархии управления.

5. Оценка реализации стратегии служит инструментом мониторинга в стратегическом управлении. При этом следует иметь в виду, что критерии и методы оценки постоянно совершенствуются, поскольку сами стратегии претерпевают существенные изменения и уточнения: меняются сроки и условия реализации стратегических целей и задач; возникают новые обстоятельства как результат сочетания реальных условий внешней среды и текущего состояния организации; открываются новые возможности развития бизнеса в существующих и новых отраслях; приходят новые менеджеры с новыми идеями, которые добавляют и развивают стратегическое видение организации.

Оценка исполнения служит основой выбора альтернативных направлений долгосрочного развития и/или перепрофилирования бизнеса, роста или снижения целевых показателей, модификации стратегии в соответствии с условиями реализации стратегии, улучшения исполнения стратегии.

Существуют и другие подходы: Э.А. Уткина, И.А. Бланка, Б.Бермана и Дж.Эванса и ряда других исследователей. Однако в отношении перечня этапов стратегического управления нет существенных различий. При этом, как считают исследователи, не только возможно, но и необходимо сочетание этих подходов.

Контрольные вопросы:

1. Что такое стратегическое управление?

2. Охарактеризуйте основные подходы к науке управления организацией.

3. Свойства больших систем.

4. Раскройте содержание подходов стратегического менеджмента

5. Назовите основные этапы стратегического управления.

Задания:

Задание 1.Ознакомьтесь с ситуацией для анализа, освящающей пример стратегического управления организацией. Подумайте, почему компания является ведущим мировым производителем.

Ситуация для анализа

Корпорация Intel, ведущий мировой производитель инновационных полупроводниковых компонентов, разрабатывает технологии, продукцию и инициативы, направленные на постоянное повышение качества жизни людей и совершенствование методов их работы. Год основания компании - 1968, общее количество сотрудников - около 100 000, количество офисов и производственных предприятий во всем мире - 294. Место в списке Fortune 500 - 53.

По словам президента компании Стива Чейза, в настоящее время перед Intel стоит несколько основных вызовов. Первый связан с динамичным ростом компании. Так, за последний год чис­ленность сотрудников увеличи­лась на 15 000. Значительный рост компании предполагает не только на­бор новых людей, но и интеграцию их в нашу корпоративную структуру.

Второй вызов - это переход на но­вую стадию. Речь идет о начатой в 2006 году реорганизации всей деятельности корпорации в целях перевода ее на разработку законченных технологи­ческих платформ.

Научно-исследовательский кол­лектив Intel в России занимается се­годня изучением и разработками практически во всех ключевых сферах для корпорации. Результатом этой ра­боты становится прикладная подде­ржка широкого распространения за­конченных платформенных решений, предоставляющих уникальные воз­можности для конечных пользовате­лей: существенное повышение про­дуктивности предприятий, расшире­ние спектра цифровых возможностей для домашнего пользования, предос­тавление более эффективных средств коммуникаций. При этом модель на­учно-исследовательской деятельности подразумевает не только раз­работку перспективных технологий в недрах компании, но и активное учас­тие в развитии индустриальных стан­дартов и изменении регуляционной политики для ускорения адаптации и внедрения технологических иннова­ций. В настоящий момент в России представлены интересы научно-ис­следовательских подразделений 6 крупных структурных групп Intel: Corporate Technology Group (CTG), Digital Enterprise Group (DEG), Information Services and Technology Group (ISTG), Mobility Group (MG), Software and Solutions Group (SSG).

Корпорация Intel поддерживает новые направления в российском об­разовании, не только открывая дос­туп к техническим новинкам, но и по­могая перестроиться преподава­тельскому составу вузов. Так, с 2006 г. началась реализация глобальной университетской инициативы Intel по подготовке кадров в области парал­лельного программирования. В рам­ках этой программы организо­вана серия методических семинаров и научных встреч. Планируется выделение нескольких грантов на иссле­дования и разработку учебных курсов в области параллельного програм­мирования.

Сегодня перед Intel стоят две основные задачи: это интег­рация новых сотрудников и правиль­ное позиционирование компании.

В первую очередь активный рост - это всегда определенный вызов компании. Как компания преодолевает это?

Во-первых, в Intel существуют цен­ности, которые разделяют сотрудники корпорации. Они могут работать в США, Японии, Австралии, России, но при этом все сотрудники являются частью единой корпоративной культу­ры компании.

Во-вторых, у Intel есть стратеги­ческие цели и задачи. Новые сотруд­ники, приходя в компанию, обязаны в течение 90 дней пройти обязательные тренинги, на которых знакомятся с ис­торией, традициями и ключевыми стратегическими задачами.

Intel однознач­но стремится сохранить лидерство в области технологий. Компания, по словам президента компании, намерена продолжать инвестировать во многие заводы и фабрики, а также в научные исследования, и ожидает, что через 10 лет порядка 85% продаж компании станут осуществляться за пределами США - сегодня это количество состав­ляет 70-75 %.

Основной акцент будет сделан на Россию, Китай, Индию, аф­риканские страны, на всех, кто стре­мится использовать современные тех­нологии.

«Сегодня мы говорим о глобальном присутствии, а в будущем мы хотим говорить о глобальной деятельности. Например, в России через 10 лет, возможно, у нас будет 4000-5000 сотрудников. Наша цель - стать бо­лее самодостаточными, тогда мы сможем принимать больше решений, сможем стать более полезными сво­ей компании» - считает руководство.

«Сегодня мы получаем слишком много указаний - сделайте то, сде­лайте это, а эти указания зачастую имеют очень мало смысла в той обс­тановке и в тех условиях, которые объективно сложились. Именно поэ­тому я полагаю, что мы будем свиде­телями изменений от глобального присутствия к глобальной деятель­ности. И это снова возвращает нас к человеческому фактору, к тому, как важно обучать и развивать людей, чтобы через 10 лет они взяли на себя больше ответственности за Intel в России» - считает Стив Чейз.

Задание 2. Представьте свое будущее рабочее место в системе национальной экономики, используя метод декомпозиции систем.

Задание 3. Какие свойства больших систем иллюстрирует ситуация для анализа.

Ситуация для анализа [40]

Московская компания «Унисервис» решила объединить свое производство мучных кондитерских изделий с челябинским «Хлебпромом», что­бы создать предприятие с оборотом $180 млн.

Оборот обоих игроков за про­шлый год составил соответственно около $60 млн. и $70 млн.; так что для достижения це­ли одной консолидации мало: предстоит се­рьезно нарастить продажи.

Пока консолидация активов происходила главным образом в сегменте шоколада, где «Объединенные кондитеры», Nestle, Kraft Foods и Mars контролируют уже 53% рынка. Только в нынешнем году Wrigley Company вы­купила 80% акций Одинцовской кондитер­ской фабрики (торговая марка «А. Коркунов») за $300 млн, «Объединенные кондитеры» приобрели «Русский шоколад» за $130-150 млн, готовится продажа Рузской кондитерской фабрики (марки «Рузанна» и «Комильфо»), оцениваемой в $200-250 млн.

Производителям мучной кондитерки, которыми по большей части являются небольшие региональные хлебобулочные комбинаты, такие суммы пока и не снились. Гранды уделяют вышеназванному сегменту внимание лишь по-стольку-поскольку, например, оборот «Объе­диненных кондитеров» в прошлом году превы­сил $800 млн., но на мучные изделия из них пришлось лишь 7%. Все просто: оценочная рентабельность производства тортов и биск­витов около 10%, тогда как у шоколада этот по­казатель в полтора-два раза выше. Но шоколадный рынок практически поделен, и не за горами передел рынка мучного.

Получить больше за свои активы хлебопеки сумеют лишь при одном условии: добившись от покупателя премии за контролируемую ими долю рынка. «Небольшие игроки отлично по­нимают, что консолидация рынка затронет и их,- говорит аналитик ФК „Открытие" Ирина Яроцкая. Слияние позволит противостоять недружественным поглощениям и повысит капитализацию для последующей перепродажи».

Если «Юнисервис» и «Хлебпром» добьются желаемого, то получат основания претендо­вать на лидерство, поскольку займут около 8% рынка мучных кондитерских изделий. В таком случае премия может составить, по разным оценкам, 15-25% базовой цены бизнеса.

Задание 4. Проведите сравнительный анализ содержания этапов стратегического управления разных авторов. Сделайте выводы.