3.1.3. Разделение и кооперация труда

Вертикальное – разделение труда по вертикали власти. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что, по сути, представляет собой само управление.

Горизонтальное, т.е. разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда часто встречающееся понятие «горизонтальное разделение труда». В сложных организациях при помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только им присущие задачи и которые добиваются только им присутствующих целей. Они носят название отделов или служб. Например, производственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют закрепленные за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность работы всей организации.

Кроме этого существуют функциональное, технологическое и квалификационное разделение труда.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала – управления, производственного и вспомогательного.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям производственного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного процессов, закреплением отдельных операций за рабочими при конвейерном производстве.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на производстве, по уровню их сложности (токарь 1-5 разряда)

Разделение труда обязательно сочетается с его кооперацией, под которым понимается объединение отдельных исполнителей или их групп в одном или разных, но связанных между собой процессах труда. Чем глубже разделение труда, тем шире его кооперация, обеспечивающая достижение наибольшей согласованности между работниками, выполняющими различные трудовые функции. Основной формой кооперации труда является бригада.

У менеджеров важным показателем их деятельности является норма управляемости.

Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совер­шенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 человек (подразделений);

• для функциональных отделов – не менее 7–10 человек;

• для функциональных бюро – не менее 4–6 человек;

• для конструкторских и технологических отделов – 15–20 человек;

• для конструкторских и технологических бюро – 7–10 человек.

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

3.1.4. Типы структур организации по взаимодействию с внешней средой: механические и органические

Для наиболее эффективного осуществления миссии организация должна иметь определённую структуру, т.е. элементы организации должны быть целесообразно распределены, а усилия работников согласованы и направлены на достижение поставленных целей. Вопросы структуры организации включают вопросы выбора типа структуры, уровня делегирования и распределения полномочий на основе изучения внутренней среды организации.

Решение о выборе структуры организации почти всегда принимается руководством высшего звена. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. При разработке структуры управления предприятием учитываются такие факторы, как масштаб управляемости, количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. В основном различают следующие организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. В соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда выделяют два подхода к построению организации: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический).

1. Бюрократический (механистический).

Для него характерно:

• чёткое разделение труда;

• иерархичность управления;

• однородность выполнения обязанностей;

• следование работников формальным единым правилам, процедурам, нормам;

• формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей;

• наём в соответствии с квалификационными требованиями должности.

Главными недостатками бюрократизации управления являются:

• ограниченные возможности использования управленческого персонала всех уровней в решении вопросов стратегического планирования4

• недостаточное использование потенциала работника, ограниченное большим количеством формальным правил и процедур;

• наличие противоречий между элементами структуры и несогласованность их действий в процессе адаптации к изменяющимся условиям.

К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная.

2. Адаптивный (органический).

Для него характерны:

• командный стиль работы;

• неоднородность выполнения обязанностей;

• отсутствие обезличенности;

• отсутствие чёткого разделения труда;

• богатая корпоративная культура;

• наём в соответствии с такими способностями, как умение работать с разными людьми, адаптивность, креативность.

Адаптивные структуры управления: матричная, дивизиональная, штабная, линейно-штабная.