21. Стратегічна сегментація зовнішнього середовища підприємства. Параметри для виділення сзг. Вибір позиції в конкуренції.
Процес визначення конкурентної позиції підприємства включає ряд етапів. На першому етапі необхідно зрозуміти, хто з усіх підприємств галузі є реально небезпечним конкурентом, а хто - ні. Підприємство може пропонувати сотні товарів на різних сегментах ринку різним цільовим аудиторіям, тобто працювати з допомогою різних стратегій. Те ж саме роблять і його конкуренти. Тому важливим є визначення впливу інших підприємств як конкурентів, обґрунтоване на аналізі всієї множини їх ринкових пропозицій, а також на силі зіткнення нашого підприємства з його конкурентами.
Для чіткішого розуміння того, де працює наше підприємство доцільним є розгляд такої категорії як стратегічна зона господарювання (СЗГ) - це окремий сегмент ринку, на який фірма має вихід; це сукупність всіх ринкових пропозицій, для яких фірма розробляє певну стратегію і направляє їх на конкретних споживачів.
Інколи фірма має декілька таких СЗГ, якщо вона має різноманітні види діяльності (вкладає капітал у різні галузі, обслуговує різні ринки, виступає покупцем на різних ринках тощо) .Для ефективних результатів діяльності вибір СЗГ має принципове значення, тому необхідно правильно визначити критерії цього вибору, а також постійно перевіряти діючий набір і при необхідності відсікати неефективні СЗГ.
При виділенні СЗГ застосовують ряд параметрів:
1. Перспективи зростання в даній СЗГ. Вони визначаються потенціальними темпами зростання виробництва паралельно з встановленням фази життєвого циклу попиту на продукцію.
Перспективи рентабельності виробництва продукції в даній
СЗГ
Очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища, за якого можуть змінитися перспективи зростання обсягу продажів та рентабельності виробництва.
Головні фактори успішної конкуренції в майбутньому, що відображають гостроту, технічну та економічну політику конкурентів, можливість досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності продукції.
Ці параметри визначаються по кожній СЗГ за порядком, визначеним схемою 2.1.
Схема 2.1
Процес виділення СЗГ
Процес виділення СЗГ починається із визначення потреб потенційних споживачів у даній продукції. У залежності від засобів задоволення цих потреб визначається технологія, пов’язана з їх виробництвом. Далі прогнозується певний тип покупця, в перспективі зможе придбати товар за певною ціною, а потім визначається географічний ареал, у якому сконцентрована найбільша частка потенційних клієнтів.
У процесі аналізу досліджують фактори, які безпосередньо впливають на значення певного параметра СЗГ. Наприклад, на перспективі зростання впливають: фаза життєвого циклу попиту, потенційні розміри ринку, купівельна спроможність споживачів тощо.
Аналогічно вивчаються фактори, що впливають на інші параметри. Важливим завданням є доповнення до набору СЗГ нових і відсікання тих, які вже не обіцяють перспектив до зростання.
Вибір позиції в конкуренції
Значущість конкурентів визначається їх ринковою роллю. В залежності від своєї ролі в конкурентній боротьбі і від розмірів контрольованої ринкової долі всі організації можуть бути поділені на такі групи: ринковий лідер, ринковий претендент, ринковий наступник і організація, яка займає лише найменшу частину стратегічної зони господарювання. Ринковий лідер - організація з найбільшою ринковою часткою в галузі. Такі організації бувають також лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використанні різних розподільних систем, оптимізація витрат, тощо. Ринковий претендент - організація в галузі, яка боїться за збільшення своєї долі ринку, за можливість ввійти в число лідерів. Ринковий наступник - організація в галузі, яка проводить політику наслідування за галузевими лідерами, надає перевагу зберіганню своєї ринкової долі, не приймає ризикових рішень.
Організація, яка діє лише в одній ринковій ніші - зазвичай такі підприємства обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші організації - конкурентами не помічається чи не приймається до уваги. По суті справи, вузька частка ринку являє собою сегмент в сегменті. Схожі вузькі зони можуть бути достатньо прибутковими за рахунок високого рівня якості задоволення достатньо специфічних потреб обмеженого кола клієнтів по підвищеним цінам.
В тому випадку, коли в галузі існує достатньо багато підприємств - конкурентів, дослідження всіх цих організацій, у більшості випадків, являє собою дуже трудомістке і не потрібне завдання. Припускається, що можливе звуження кола досліджуваних конкурентів шляхом виділення з їх числа пріоритетних. Пріоритетними конкурентами для лідера можуть бути інші лідери та деякі претенденти, для претендентів - інші претенденти і деякі лідери. При цьому допускається, що лідери і претенденти, з одного боку, і підприємства, що працюють у 1 зоні, з іншого боку, знаходяться в різних «вагових категоріях» і їх інтереси на ринку перетинаються мало.
Важливо також не випустити те, що на ринку зазвичай існує значна кількість підприємств, які, на перший погляд, відіграють роль ринкових наступників, вони численні і мають дуже не значну частку ринку. Але їх сукупність за своїм значенням, мірою присутності на ринку і впливу на нього значно перевищує найбільших ринкових лідерів, хоча кожен з них окремо не може бути визнаним небезпечним конкурентом. Вплив таких суб’єктів ринкової діяльності ні в якому разі не можна скидати з рахунків при визначенні конкурентної позиції фірми. Найбільш доцільно розглядати їх поведінку як поведінку цілісної сукупності («колонії аутсайдерів»), сприймаючи її (з деякими застереженнями) як велику організацію. Відповідно, класифікація підприємств у залежності від їх ринкової ролі може бути доповнена ще одним додатковим елементом. Це дозволяє повніше врахувати вплив всіх суб’єктів конкурентної боротьби на діяльність підприємства, що аналізується.
Після того як визначені кордони досліджуваного ринку і перелік конкурентів аналізованого підприємства, стає можливим виконання другого етапу аналізу конкурентної позиції фірми - оцінка характеристик ринку і місця підприємства серед конкурентів.
Аналіз конкурентного середовища як процес виявлення сильних і слабких сторін свого підприємства і підприємств-конкурентів дає можливість уникнути антагоністичних конфліктів у процесі взаємодії з конкурентами, більш ефективно планувати розподіл і використання власних сил і ресурсів.
Загальна схема аналізу конкурентного середовища складається з двох основних кроків. Перший - оцінка ситуації на ринку, яка дозволяє прийняти рішення про доцільність розміщення ресурсів на ньому. Другий - оцінка конкурентної переваги підприємства, яка дає можливість досягнути успіху в конкурентній боротьбі на згаданому ринку.