3.3. Анализ и оценка альтернатив стратегического развития организации

Первым шагом в стратегическом развитии является определение миссии организации, второй шаг - генерация и отбор стратегических альтернатив. Определение миссии логически следует за внешним анализом и анализом деятельности предприятия. Миссия компании – создание высокоэффективных инфраструктурных проектов с целью повышения уровня жизни населения и обеспечением норм безопасности.

Таблица 3.3 – Анализ силового поля

Движущие силы	Тормозящие силы
1. Наличие стартового капитала	1. Бюрократия власти
2. Наличие квалифицированных специалистов	2. Монополизация сферы
3. Опыт работы в аналогичных организациях	3. Жесткий надзор органов государственной власти (СНИПы, ГОСТы)
4. Наличие связей с госуд./негосуд. Структурами в данной сфере деятельности	4. Специфика проведений аукционов
5. Сфера деятельности является приоритетной для государства	5. Отсутствие статуса члена СРО (необходимых для крупных заказов)
6. Заинтересованность местных жителей	6. Экономические риски
7. Заинтересованность заказчиков/инвесторов	7. Неизвестность компании на рынке
8. Заинтересованность подрядчиков	8. Временные затраты (регистрация, согласование)
9. Личная заинтересованность	9. Подбор надежных подрядчиков
10. Обладание уникальными технологиями	10. Технологические проблемы

Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил. Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими.

Существует множество стратегических альтернатив у компании. Далее рассмотрим внутренние сильные и слабые стороны фирмы, а также внешние возможности и угрозы.

В общем виде сфера проектирования автомобильных дорог жестко регулируется государством, существуют нормативы. Кроме этого данная сфера требует высокого профессионализма со стороны инженеров. В связи с этим нет возможности говорить о новом продукте и инновациях в рамках проектирования.

Существенными являются налоговые выплаты. Изначально, при регистрации была выбрана общая форма налогообложения. Предполагалось выполнение крупных заказов на проектирование для частных предприятий, для которых списание НДС является одним из решающих факторов.

Наиболее существенными «ключевыми силами» являются наличие стартового капитала, наличие связей в государственных и негосударственных структурах в данной сфере деятельности, личная заинтересованность команды, жесткий надзор органов государственной власти (СНИПы, ГОСТы).

Далее представим в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. Выполненный на практике данный анализ лучше всего способствует дальнейшей разработке альтернатив развития предприятия.

Таблица 3.4 - SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Профессиональный кадровый состав	Отсутствие свидетельства СРО, а соответственно невозможность выполнять рисковые проекты.
Наработанные связи в Красногорском районе, Балашихинском районе	Низкая известность компании
Наличие сайта и его позиция в поиске	Неэффективная налоговая политика
Низкая стоимость услуг по сравнению с конкурентами	Низкая ликвидность
Сплоченная команда, направленная на достижение результата	Недоступность привлечения дополнительных средств (банковская гарантия, кредит)
Потенциальные внешние благоприятные возможности (O):	Потенциальные внешние угрозы (T):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Снижение государственного сектора закупок
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание	Изменения нормативной базы
Возможность узкой специализации	Обязательная сертификация/получение допусков в СРО/аккредитация
Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей	Увеличение конкуренции
Увеличение рентабельности, контроль над затратами	Конъюнктурные сдвиги

Далее представим альтернативные варианты развития компании, разработанные на основе SWOT анализа. Можно выделить четыре типа стратегий:

• стратегии вида SO;

• стратегии вида ST;

• стратегии вида WO;

• стратегии вида WT.

В таблице 3.5 представлены стратегии развития компании ООО «АСК Драфт». В настоящее время компания использует стратегию типа слабости-угрозы, то есть минимизация рисков и концентрация на узкой специализации.

Для роста компании необходимо предоставлять услуги по проектированию, которые требуют вступления в саморегулирующую организацию, а также мероприятий по продвижению этих услуг и поиску клиентов. Данные мероприятия крайне рискованные, так как сопряжены со значительными инвестициями, но не гарантируют дохода.

Можно выделить следующие мероприятия по продвижению: seo-оптимизация сайта, настройка контентной рекламы, участие в профессиональных выставках, форумах. Рекламная печатная продукция – визитки, брошюры, маркетинг-кит.

Стратегия силы-угрозы характеризуется выполнением частных заказов по организации дорожного движения. Данный вид услуг не требует свидетельства СРО, однако сопряжен со значительными затратами на продвижение. Основной минус данной стратегии заключается в ограниченности доходов. Работы по ОДД стоят значительно дешевле, чем на проектирование, а, значит, эта стратегия не позволяет расти компании.

Максимально сбалансированный вариант стратегии развития компании – это укрепление позиций на рынке государственных заказов и расширение масштабов работы с юридическими лицами. Для работы на аукционных площадках предлагается воспользоваться услугами специалистов по поиску заказов, поскольку с вступление в силу ФЗ-44 и изменением алгоритмов работы сайта государственных закупок поиск аукционов становится проблематичен.

Таблица 3.5 – Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

Стратегии вида SO	Стратегии вида WO
Расширение масштабов работы с корпоративными клиентами в рамках работ по проектированию автомобильных дорог стоимостью от 1 млн. руб.	Расширение масштабов работы с корпоративными клиентами и государством в рамках работ по проектированию автомобильных дорог стоимостью и организации дорожного движения
Стратегии вида ST	Стратегии вида WT
Концентрация на частных заказах по организации дорожного движения стоимостью до 1 млн. руб.	Концентрация на государственных заказах по организации дорожного движения стоимостью до 1 млн. руб.

Далее рассмотрим мероприятия по продвижению компании. Можно выделить две группы каналов: оффлайн и онлайн.

К оффлайн продвижению можно отнести личные знакомства, которые можно оценивать при помощи обмена визитными карточками; публикации в газетах и журналах, эффективность которых зависит от тиража и тематики.

К онлайн продвижению относится развитие собственного ресурса, а также публикации на сторонних ресурсах.