Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

(Финуниверситет)

Омский филиал Финуниверситета

Кафедра «Финансы и кредит»

Р.Р. Нейман

Методические указания к выполнению контрольной работы

по дисциплине

Корпоративные финансы

Для направлений подготовки:

080100.62 – «Экономика»

профиль «Финансы и кредит»

(программа подготовки бакалавров)

Омск 2014

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

(Финуниверситет)

Омский филиал Финуниверситета

Кафедра «Финансы и кредит»

УТВЕРЖДАЮ

Директор Омского филиала Финуниверситета

________________В.В. Карпов

«___»_______________ 20___ г.

Р.Р. Нейман

Методические указания к выполнению контрольной работы

по дисциплине «Корпоративные финансы»

Для направлений подготовки:

080100.62 – «Экономика»

профиль «Финансы и кредит»

(программа подготовки бакалавров)

Рекомендовано Ученым советом Омского филиала Финуниверситета

протокол № ___ от ________ 20____г.

Одобрено кафедрой «_________________________»,

Протокол № ___ от «___»_________ 20___ г.

Омск 2013

УДК
ББК
Х-хх

	Рецензент:
Ххх	Р.Р. Нейман. Методические указания к выполнению контрольной работы по дисциплине Корпоративные финансы 2014. – хх с.

Компьютерный набор, верстка Р.Р. Нейман И.О. Фамилия

Формат 60x90/16. Гарнитура Times New Roman

Усл. п.л. 2,1. Изд. № -2013. Тираж - экз.

Отпечатано в Финансовом университете

Заказ № ____ Отпечатано в

 Нейман Р.Р. 2014

 Финануниверситет, 2014

УДК
ББК
Х-хх

Р.Р. Нейман. Методические указания к выполнению контрольной работы по дисциплине Корпоративные финансы

Для направлений подготовки: 080100.62 – «Экономика» профиль «Финансы и кредит» (программа подготовки бакалавров)

Контрольная работа по корпоративным финансам предназначена для и приобретения навыков выработки компетенций в области планирования и управления финансами корпораций.

Омск 2014 Введение

Современные корпорации отличает сложная структура финансовых отношений, которые строятся на принципах разделения между собственником и исполнительной дирекцией компаний. Высший орган управления – собрание акционеров, не имеет административных рычагов управления, воздействуя на принадлежащие им предприятия путем использования инструментов финансового контроллинга, финансового планирования и бюджетирования.

Современные корпорации переживают период становления, связанный с двумя процессами. С одной стороны они укрупняются, поглощая более мелкие фирмы, объединяясь и сливаясь. С другой стороны от основного направления их деятельности отпочковываются непрофильные производства, создавая сложные корпоративные структуры дочерних и зависимых обществ ДЗО на принципах аутсорсинга.

Цель контрольной работы: разработка взаимосвязанных документов консолидированного бюджета головной компании, и бюджетов связанных с ним ДЗО и аутсорсинговых структур .

В основе постановки бюджетирования лежит финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Где возникает прибыль, а где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц и в какой мере они достигнуты.

Для построения бюджетов структурных подразделений предприятия необходимо проанализировать организационную структуру предприятия. От нее зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной структурой корпорации.

Порядок анализа можно разбить на этапы:

• Сначала необходимо составить перечень бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), стратегических бизнес единиц СБЕ (SBU), провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности их деятельности.

• Затем необходимо исследовать распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить те, которые не имеют источника дохода. Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых, релевантных и нерелевантных затрат.

• В заключение необходимо выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств в рамках формирования единых бизнес-процессов корпорации.

Финансовая структура делит организацию не по функциональным подразделениям, а по центрам финансовой ответственности (или центрам ответственности). Центром финансовой ответственности принято называть то или иное структурное подразделение предприятия (дивизион, отдел, сотрудник), ответственное за достижение того или иного финансового показателя, что, в свою очередь, позволяет отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет объективно диагностировать состояние предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на финансовые показатели этих операций.

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

• ДЗО

• Центры инвестиций.

• Центры маржинального дохода.

• Центры дохода.

• Центры затрат.

Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину.

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят компании. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода. Если подразделение реализует продукцию внутри компании, то и здесь она учитывается по внутрихозяйственным ценам или так называемым трансфертным ценам.

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути самостоятельными бизнес направлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры инвестиций – центр ответственности, самостоятельно осуществляющий инвестиционную деятельность, несущий затраты при реализации инвестиционных проектов предприятия; руководство подотчетно за затраты, доходы и инвестиции. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами). Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции, обязан обеспечить эффективное использование всех активов компании. 

ДЗО – близок к инвестиционным центрам, но отличаются тем, что получают полную самостоятельность, становясь юридическими лицами. Возникают, как правило, при реструктуризации компаний в ходе аутсорсинге, когда компании концентрирует свое внимание на основной деятельности, а все вспомогательные и сервисные службы от уборки помещений до ведения бухгалтерского учета отдают на аутштафинг (договоры заключаются с физическими лицами) или аутсорсинг (работающие с учреждающими их компаниями на долгосрочной договорной основе

Следует отметить, что если компания разрабатывает систему бюджетов по ЦФО, для каждого центра должен быть составлен свой бюджет или своя система бюджетов. Консолидация бюджетов отдельных центров ответственности в сводные бюджеты может производиться:

• На уровне финансовых бюджетов, если компания разделена на ЦФО, каждый из которых составляет свою систему операционных и финансовых бюджетов.

• На уровне операционных и финансовых бюджетов, если часть или все подразделения компании являются центрами затрат и центрами доходов, для которых составляются только операционные бюджеты.

Контрольная работа может выполняться в рамках междисциплинарной компьютеризированной игры группами по пять человек, становясь частью интерактивного общения, где каждый получает возможность воздействовать на составление виртуального консолидированного бюджета всей корпорации. Для этого задается междисциплинарная ситуация по разработке консолидированного бюджета в корпорации «Гостиничный комплекс «Альбина». На базе комплекса формируются 5 ДЗО, соответствующие 5 вариантам контрольного задания. В игре команды могут предлагать свои оригинальные ДЗО.

В приложении А. приведены базовые формы, необходимые для составления основного бюджета ДЗО и консолидированного бюджета всей корпорации. В целях упрощения арифметических расчетов годовой бюджет делится на четыре квартальных, при этом условно квартальные приравниваются месячным в части решения таких проблем, как предоставление отсрочки по платежам. Обычно отсрочка дается на месяц два, в нашем случае она будет предоставляться на квартал два. Во всем остальном необходимо стремиться к максимальной идентичности с реалиями сегодняшнего дня.