2.4. Деловые совещания

Дискуссии, совещания — неотъемлемая часть современной жизни. В дискуссии человек может выступать в роли участника, экс­перта или ведущего. Если вы участвуете в качестве приглашенного, следует прийти вовремя или немного раньше. Захватите с собой бу­магу, ручку и записную книжку. Не играйте и не рисуйте в своей за­писной книжке. Не скрещивайте руки на груди. Этот жест означает враждебное намерение, а ваша поза должна выражать готовность к сотрудничеству. Сидите прямо и не сутультесь. Будьте энергичны и заинтересованы, даже если вам скучно. Правила поведения участника и эксперта:

• во время выступления эпизодически оценивайте себя со сто­роны: свой тон, позу, жесты, наличие слов-паразитов;

• во избежание досадных недоразумений четко оговорите значе­ние каждого из употребляемых терминов;

• не следует рассчитывать, что все должны понимать вас с полу­слова, учитывайте степень подготовленности аудитории в обсу­ждаемом вопросе; ,

• чтобы подать информацию наглядно и ярко, прибегайте к про­стым житейским примерам, конкретным актам, даже общеиз­вестным поговоркам, притчам.

Выступая публично, мы должны выдвигать мнения, предложения. Они нуждаются в аргументах, т.е. доказательствах.

Очередность приводимых аргументов влияет на степень их убе­дительности. Это «правило Гомера». Наиболее убедителен следу­ющий порядок аргументов: сильные — средние — один самый силь­ный. Слабыми аргументами пользоваться не стоит, так как они при­носят только вред, а не пользу. Сила (слабость) аргумента должна определяться не с точки зрения выступающего, а с точки зрения принимающего решение.

Сильные аргументы не вызывают критику, их невозможно опро­вергнуть, разрушить, не принять во внимание. Это прежде всего:

• точно установленные и взаимосвязанные факты и суждения, вытекающие из них;

• законы, уставы, руководящие документы, если они исполня­ются в реальной жизни;

• экспериментально подтвержденные выводы;

• заключения экспертов;

• цитаты из публичных заявлении, книг признанных в данной сфере авторитетов;

• показания свидетелей и очевидцев события;

• статистическая информация.

Слабые аргументы вызывают сомнения, потому что это:

• умозаключения, основанные на двух или более отдельных фак­тах, связь между которыми неясна;

• уловки и суждения, построенные на алогизмах (алогизм — прием для разрушения логики мышления, применяется чаще всего для создания комического эффекта: «Вода? Я ее пил одна­жды. Она не утоляет жажды»);

• ссылки или цитаты на авторитеты, которые никому из участ­ников дискуссии не известны;

• аналогии и непоказательные примеры;

• доводы личного характера, вытекающие из обстоятельств или диктуемые побуждением, желанием;

• тенденциозно подобранные цитаты, афоризмы;

• доводы, версии, сделанные на основе догадок, предположений;

• выводы из неполных статистических данных. Несостоятельные аргументы:

• суждения на основе подтасованных фактов;

• ссылки на сомнительные, непроверенные источники;

• домыслы, догадки, предположения;

• выдаваемые обещания и посулы;

• ложные заявления и показания;

• подлог и фальсификация того, о чем говорится.

Для успешного ведения беседы следует помнить об особенностях человеческого восприятия информации, которые часто называют «законами аргументации», включающими законы:

• встраивания (внедрения). Аргументы следует встраивать в ло­гику партнера, а не вбивать, ломая ее, не излагать параллельно;

• общности языка и мышления. Говори на языке основных ин­формационных и репрезентативных систем партнера;

• минимализации аргументов. В памяти возможно удержать мак­симум 5-7 объектов. Лучше не больше трех аргументов;

• объективности и доказательности. Используй в качестве аргу­ментов только те доводы, которые принимает твой оппонент. Не путай факты и мнения;

• диалектичности (единства противоположностей). Говори не только о плюсах своих доказательств, но и о минусах. Этим ты придаешь больший вес своим аргументам;

• рефрейминга. Не отвергай доводы партнера, а признавая их правоверность, переоценивай их силу и значимость. Усиливай значимость потерь в случае принятия его предложений и умень­шай выгоду;

• постепенности. Устанавливай обратную связь в виде оценки со­стояния оппонента, описания своего эмоционального со­стояния. Принимай на себя персональную ответственность за непонимание и недоразумение.

Кроме вышеперечисленных правил существуют и организацион­ные требования к проведению совещаний.

Приглашать партнеров или сотрудников на деловое совещание же­лательно путем рассылки письменных приглашений. Простое опо­вещение через секретаря по телефону допустимо лишь для очень коротких, сугубо формальных собраний. Письменное приглашение помогает сделать совещание максимально результативным. В нем следует указать повестку дня: перечень обсуждаемых вопросов, по­зволит всем участникам подготовить свои аргументы. В письменном приглашении указываются также продолжительность мероприятия и состав участников.

Для того чтобы обсуждение деловых вопросов не переросло в межличностный конфликт, руководитель должен в первую очередь позаботиться о порядке размещения участников. Если предполага­ется более шести участников совещания, порядок рассадки устанав­ливается при помощи специальных карточек.

Во избежание конфликтов важно соблюдать следующие правила:

• не должны сидеть друг против друга соперники, конкуренты, представители враждующих группировок. Людей, находящихся в плохих отношениях, следует рассаживать как можно дальше друг от друга;

• скученность — серьезный фактор возникновения конфликтов. Поэтому участникам совещания не стоит сидеть плечом к плечу; стол должен быть большим, помещение — просторным;

• руководителю лучше находиться в центре и иметь возможность смотреть в глаза, если не всем, то хотя бы большей части участ­ников. Если руководитель сидит в торце длинного узкого стола, то ему очень сложно контролировать тех, кто сидит в противо­положном конце. Для проведения совещаний уместно исполь­зовать круглые или овальные столы, что визуально уравнивает всех участников;

• открывать совещание следует точно в назначенное время, не до­жидаясь опаздывающих. Начинать лучше с приятной информа­ции, положительной оценки, чтобы задать соответствующий эмоциональный тон.

Если вы ведете деловое совещание, то вам следует:

• с самого начала настроить всех участников на решение про­блемы в ходе данного совещания;

• дать высказаться всем участникам, не допускать отклонения от темы;

• при необходимости уточнять идеи и позицию докладчика во из­бежание недоразумений;

• принимать во внимание только взгляды и решения, подкреп­ленные фактами. Недостаточно аргументированные решения следует отклонять;

• время от времени подводить промежуточные итоги. Это проде­монстрирует участникам, что они продвинулись к намеченной цели и уже близки к ней;

• по возможности не высказывать свое личное мнение до тех пор, пока не выскажутся все участники;

• следить за регламентом совещания, стремиться закончить его в точно намеченный срок;

• своевременно «разряжать обстановку», снимать напряжение, усталость и недовольство участников. Для этого нужно иметь в запасе несколько подходящих шуток;

• терпимо относиться к критике в свой адрес;

• не критиковать никого из присутствующих за заблуждения или неверное понимание проблемы и не допускать таких высказы­ваний среди сотрудников. Следует обратить внимание присут­ствующих на рациональные зерна в словах каждого выступаю­щего и призвать к выработке общих подходов.

При проведении деловых совещаний критика необходима и по­лезна, когда налицо явные упущения, злоупотребления, серьезные ошибки. Следует оперировать только фактами и не допускать лич­ных оскорблений, унижения. Критиковать бывает полезно и в про­филактических целях, когда очевидных неудач еще нет, но намеча­ются опасные тенденции. Сотрудники должны понять, что цель руководителя — выработка оптимального решения, а не поиск «козла отпущения» в собственном коллективе. Руководителю следует руко­водствоваться правилом «Критикуя — предлагай!» Любые критиче­ские замечания должны сопровождаться понятными инструкциями, как в дальнейшем избежать промахов в работе. Возможны два варианта завершения совещания.

1. Решение обсуждаемой проблемы было найдено руководителем по ходу дискуссии. Он сообщает его прямо на совещании. Это доста­точно типичный вариант.

2. Руководитель завершает совещание, но окончательное решение проблемы им еще не найдено. На его дальнейшие действия влияет ряд обстоятельств объективного и субъективного характера:

прежде чем принять решение, руководитель планирует спо­койно обдумать результаты совещания; возможно, выяснить что-то с другими сотрудниками;

руководитель намеревается сообщить сотрудникам о своем ре­шении позже, при этом давая им понять, что хочет тщательно взвесить все аргументы;