8.2. Направления коммуникаций

По взаимодействующим сторонам коммуникации можно разде­лить следующим образом (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Направления коммуникаций

Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном или вертикальном направлении, которое подразделяется на нисходящее и восходящее.

Вертикальные коммуникации могут осуществляться между уров­нями управления, включать обмен информацией между руководи­телем и подчиненными или рабочей группой. Это наиболее распро­страненные виды коммуникаций в любой организации, поскольку руководители в среднем ²/з своего времени посвящают обмену ин­формацией с подчиненными.

Нисходящие организационные коммуникации — поток инфор­мации от высших уровней руководства к низшим. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая — де­лится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Осу­ществляя нисходящие коммуникации, администраторы пытаются использовать цветные буклеты, дорогостоящие презентации или тща­тельно спланированные встречи, которые не всегда вызывают пони­мание у подчиненных. Путь к более совершенным коммуникациям заключается в представлении тщательно продуманной и отобранной информации. Нисходящее направление традиционно используется руководителями для постановки задач, описания работ, информиро­вания о процедурах, выделения проблем, предложения обратной свя­зи.

Д. Кац и Р. Кан выявили пять основных целей коммуникаций, направленных сверху вниз [66]:

• поставить конкретные задания по выполнению работы;

• обеспечить информацией о принятых в организации процедурах

и практике деятельности;

• обеспечить информацией по исполняемой работе;

• проинформировать подчиненных о качестве их работы;

• предоставить информацию для облегчения восприятия целей ор­ганизации.

Большинство организаций в прошлом ограничивалосьтолько пос­тановкой задач и передачей информации по практике функциониро­вания. В значительной степени соответствующий подход сохраняется и в настоящее время. Ограниченный коммуникационный процесс, не предоставляющий информации о качестве и результатах исполнения работы, общих направлениях развития, целях организации, отрица­тельно влияет на деятельность организации [74]. Подобного рода ком­муникации способствуют авторитарной атмосфере, препятствует нор­мальному осуществлению восходящих и горизонтальных коммуника­ций. Если передача информации о смысле выполняемой работы сотрудником, ее связи с общими целями построена правильно, то в боль­шинстве случаев она обеспечивает более эффективное ее выполнение людьми, может принести организации существенную пользу.

Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются не­готовностью высшего менеджмента к эффективному построению общения с подчиненными, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный дом покоится на песке. Предпосылки эффективного подхода к нисходящим коммуникациям: менеджеры должны развивать положительное отношение к комму­никациям, тщательно работать над получением нужной и интересной для работников информации, сознательно планировать коммуника­ции, завоевывать доверие подчиненных как важнейшее условие ком­муникаций всех видов [74].

Некоторые менеджеры передают работникам огромное количе­ство информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание такими массивами информации разного рода не способ­ствует осмыслению этих данных. Такая ситуация рассматривается как коммуникативная перегрузка, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности по их обработке или их реальные потребности. Зачастую качество информации прино­сится в жертву количеству. Условие эффективности коммуникаций — это время и качество информации, а не ее количество. Исследования в области социальной психологии показали: люди охотно игнориру­ют полезную информацию и используют в своей работе ненужную; лица, принимающие решения и имеющие избыток информации, да­леко не всегда правильно действуют, по сравнению с теми, кто стра­дает от недостатка информации.

Передача информации не гарантирует ее правильного понимания и восприятия. Восприятию содействуют [87]:

• признание права отправителя передавать сообщение;

• убежденность в компетенции коммуникатора;

• доверие к отправителю как руководителю и как личности;

• убежденность в том, что сообщению можно доверять;

• принятие целей и задач, сформулированных в сообщении;

• наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.

С. Влеком по результатам исследования получены данные о по­терях информации, перемещающейся сверху вниз. Руководитель мо­жет рассчитывать на понимание лишь 60% информации, которую он пытается передать своему заместителю. В свою очередь, подчинен­ный заместителя также способен воспринять и понять не более 60%. Такая схема сохраняется до последнего звена в коммуникативной нисходящей цепочке. Если в системе управления пять уровней, то самый низший руководитель поймет только до 13% смысла от пер­воначально передаваемого распоряжения. При использовании толь­ко письменных средств движения информации результат может быть еще ниже [26]. Кроме того, считается самой большой проблемой от­сутствие должного внимания получателя при передаче информации. Особенно острой данная проблема становится в организациях, при­держивающихся доминирующих нисходящих информационных по­токов, которая противоречит личностному подходу. Нисходящий коммуникативный поток может оказывать следующие воздействия на получателей информации [87]:

• люди идут по пути наименьшего сопротивления при интерпрета­ции информации;

• люди более открыты для сообщений, созвучных их ценностям, идеалам и представлениям;

• большее сопротивление со стороны людей имеют сообщения, не соответствующие их ценностям, по сравнению с противоречащи­ми рациональной логике;

восприятие сообщений, способствующих удовлетворению потреб­ностей людей, осуществляется легче

;

• люди более открыты к сообщениям, когда они видят изменения в окружающей среде;

• существенное влияние на коммуникацию оказывает ситуация в це­лом, сообщение может показаться сообразным в одной ситуации и невозможным в другой.

Понимание и учет менеджерами воздействия коммуникаций на подчиненных, адекватная реакция менеджмента на это воздействие позволит сделать процесс коммуникаций эффективнее.

Менеджеры и руководители не всегда знакомы с коммуникатив­ными потребностями работников, к числу наиболее распространен­ных относятся инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, обратная связь по результатам деятельности как ответная реакция менеджмента, оперативная информация из официальных организа­ционных источников, социальная поддержка как стремление к за­боте, уважению и оценки со стороны окружающих. Руководители считают, что они прекрасно представляют и понимают коммуника­тивные потребности своих подчиненных, но большинство сотруд­ников не разделяют данной точки зрения [891. Значительная разни­ца в коммуникативных ощущениях серьезно осложняет коммуника­ции.

В последнее время передовые компании уделяют внимание социаль­ной поддержке в коммуникациях. Демонстрация в межличностных коммуникациях руководителем теплоты и доверия обычно положи­тельно воздействует на психологическое и физическое состояние со­трудников, на степень их удовлетворенности трудом, показатели ра­боты. Для работников не имеет значения, по какому поводу осущест­вляется данный вид коммуникации (определение рабочих задач, продвижение по службе, личные вопросы, обратная связь), так как для данной коммуникативной потребности скорее важен сам факт нали­чия таких коммуникаций, чем их содержание.

113

Восходящие коммуникации — это движение информации от бо­лее низкого уровня к более высокому. В традиционном понимании классическая организационная структура обеспечивает вертикальные информационные потоки — нисходящие и восходящие. Тем не ме­нее, на практике, исключая контроль за обратной связью, нисходя­щие коммуникации полностью доминируют над восходящими. Если нисходящий процесс носит в высшей степени директивный характер (приказы, распоряжения, инструкции и информация), то восходя­щий процесс по самой своей природе практически полностью лишен директивного характера. Если бюрократические полномочия спо­собствуют формированию директивной атмосферы, то для эффек­тивных восходящих коммуникаций необходим свободный подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.

8 - 7268Восходящее направление используется для обратной связи под­чиненных с руководством по поводу результатов работы и возника­ющих текущих проблем, для доведения до сведения руководителей мнения работников и передачи информации на более высокие уров­ни через средние. Если двусторонний информационный поток ос­лабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, то ру­ководство компании начинает испытывать нехватку данных, нужных для принятия решений, утрачивает представление о потребностях работников, а значит теряет возможность обеспечивать эффективное выполнение своих функций.

Осуществление восходящих коммуникаций в организациях свя­зано с преодолением специфических трудностей [89]:

• задержки в движении информации (риск негативной реакции ру­ководства, попытка самостоятельного решения проблемы, тор­можение информации);

• фильтрация информации (выделение желаемой информации для руководства с точки зрения более низких уровней управления), искажение или сознательное изменение сообщения в личных це­лях, прямой выход на вышестоящие уровни через несколько сту­пеней в коммуникативной иерархии, потребность в ответе (ком­муникация инициируется работниками как отправителями). Совершенствование восходящих коммуникаций основывается на

формулировке принципов политики по отношению к сотрудникам (области ответственности, спорные темы, системы подачи жалоб, пред­ложений, совещания, консультативное управление, оценка удовлетво­ренности трудом и т.д.). К числу распространенных и эффективных практических методов относятся вопросы к сотрудникам, собрания ра­ботников, политика открытых дверей, участие в социальных группах.

Иерархическая организационная структура представляет собой практически единственную формальную основу, традиционно ис­пользовавшуюся для осуществления восходящих коммуникаций. Но практически иерархия работает не слишком успешно. Для восходя­щих коммуникаций необходимы другие методы и каналы [132]. По­вышение эффективности восходящих коммуникационных потоков может быть реализовано на базе управленческих процедур.

1. Процедура обжалования обычно предусматривается в коллек­тивных трудовых договорах и позволяет обратиться с жало­бой непосредственного к вышестоящему руководителю для защиты подчиненных от произвола начальников, может ис­пользоваться опыт по созданию специальных комитетов для рассмотрения жалоб.

2. Политика открытых дверей используется для поощрения ини­циации предложений, соображений и идей как постоянно дей­ствующий инструмент.

114

Партисипативные методы принятия решений способствуют установлению эффективных восходящих коммуникаций за счет вовлечения работников в процесс управления на основе доверия и командной работы.Консультации, интервьюирование и опросы общественного мнения как недирективные конфиденциальные инструменты выяснения мнения, дающие неоценимую информацию для управления.Собрания работников (формальные и неформальные встречи) при условии адекватной реакции менеджмента актуализируют участие работников в процессе труда.Назначение специального представителя от менеджмента для осуществления восходящих коммуникаций, который в усло­виях диверсификации и роста организаций способен заполнить вакуум в коммуникациях.Организационные коммуникации не ограничиваются передачей информации в вертикальной плоскости иерархии. Классическая ие­рархическая организационная структура формально признает толь­ко вертикальные коммуникации. Однако уже теоретики классики осознавали необходимость дополнения вертикальных коммуникаций некой формой горизонтальных связей, о чем свидетельствует пред­ложенная А. Файолем концепция коммуникационного мостика. Фор­мальная организация, по его мнению, предполагает строгое соблю­дение всех формальных каналов коммуникаций. Поэтому связь со­трудников по линейной цепочке осуществляется сложнее и медленнее, чем по горизонтали друг с другом. Концепция мостика имеет непо­средственное отношение к горизонтальным коммуникациям в фор­мальных организациях и основана на установлении прямого контак­та между сотрудниками одного уровня [22].

Горизонтальные коммуникации необходимы для концентрации усилий по достижению организационных целей. Роль горизонталь­ных коммуникационных потоков становится все более очевидной по мере возрастания и усложнения организации, также как и при со­кращении штата и упрощении структуры организации.

8"

115

Горизонтальные коммуникации: предполагают обмен информа­цией на одном уровне, соединяя между собой командные цепочки организации; необходимы для согласованности действий и исклю­чения дублирования; позволяют эффективно использовать все виды ресурсов организации; включают контакты не только внутри орга­низации, но и вне нее как взаимодействие вне цепи команд; как и вер­тикальные потоки в организационной структуре, зависят прежде все­го от людей и их поведения; занимают весьма значительную часть рабочего времени менеджера; соединяют между собой командные цепочки и позволяют координировать взаимодействие различных

отделов и подразделений организации. Как и другие типы коммуни­каций, горизонтальный процесс имеет множество поведенческих следствий. Коммуникации с лицами одного уровня или примерно равного статуса обеспечивают человеку необходимую социальную поддержку. Людям, как правило, удобнее обратиться за поддержкой именно к тем, кто стоит на том же уровне. Для организации это мо­жет иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Позитивная сторона заключается в объединении усилий для дости­жения общих целей и задач организации. Негативные процессы про­являются обычно в неадекватности и деструктивности горизонталь­ных связей, а также в ограничении восходящих и нисходящих ком­муникаций.

Как вертикальные коммуникации служат достижению нескольких целей, так и необходимость в горизонтальных коммуникациях опре­деляется рядом значимых целей [22; 36]:

• координация заданий требуется для установления вклада каждо­го подразделения и работника в достижение общих целей системы;

• решение проблем предполагает коллективное обоснование и вы­бор наиболее рационального способа разрешения проблемной ситуации в деятельности организации;

• обмен информацией предусматривает движение новой или важ­ной информации для исполнения работы;

• разрешение конфликта может быть осуществлено с помощью ком­муникативных инструментов, обеспечивающих минимизацию или полное устранение его дисфункциональных последствий. Информационный процесс охватывает все подразделения и все

стороны деятельности предприятия, поэтому деятельность органи­зации в значительной степени зависит от эффективности коммуни­кационного процесса. На всех участках управления необходимо про­верять, как работает общение, насколько действенна система ком­муникаций.

Проводимые исследования эффективности коммуникаций дали ошеломляющие результаты — совпадение понимаемых проблем ря­довыми сотрудниками и руководителями составляет менее ¹ /3.

Эффективность обмена информацией достигается, когда одна сторона передает информацию, а другая — правильно ее восприни­мает. Под эффектом коммуникации понимают изменения в пове­дении получателя, которые происходят в результате приема сооб­щения [40].

Существуют три основных типа результатов коммуникации:

• изменения в знаниях получателя;

• изменения установок получателя, т.е. относительно устойчивых представлений индивида;

• изменение поведения получателя, т.е. действия и поступки инди­вида.

Эти типы изменений обычно происходят в описанной последо­вательности: изменения в знаниях предшествуют изменению уста­новок, в свою очередь установка влияет на изменение поведения.