Корпоративные ограничения.

• Наименее часто встречаемая, но практически непреодолимая причина отказов заключается в существующих корпоративных ограничениях, не позволяющих использовать те или иные новые стратегии или инструменты. Обычно эти ограничения определены головным офисом компании или материнской организацией и могут звучать таким образом, например: "В нашей компании корпоративным стандартом CRM является система ХХХ, но нам запрещают ее использование до тех пор, пока не закончится внедрение в Мексике, а это должно произойти через пару лет". Другой пример: "В нашей компании запрещено использование Интернета в любом виде по вопросам безопасности".

• Изменить корпоративный стандарт бывает очень сложно, иногда невозможно. Единственная возможность его обойти — нарушить на свой страх и риск, по принципу "победителей не судят". Если в организации есть люди, способные идти на подобный риск, они одновременно получают возможность существенно повысить свое влияние в организации в случае успеха.

7. Кому не нужна стратегия crm?

• Если у организации ограниченный круг клиентов и контактных лиц и она не заинтересована в дальнейшем росте клиентской базы.

• Если в рыночном сегменте нет конкуренции или ее уровень невысок. Когда на рынке нет конкурентов, а потребность в продукте компании высокая.

• Если клиенты разовые, случайные, и продавец не беспокоится о качестве услуг, об удержании постоянных клиентов.

• Когда каждый работает так, как считает нужным, и не нуждается в обмене информацией с коллегами.

Правило №1

Стратегия CRM слабо применима там, где нет конкуренции или ее уровень недостаточно высок.

Сферы бизнеса, жестко контролируемые и управляемые единым центром (будь то монополист-производитель или государство), скорее всего, не будут нуждаться в решениях CRM в их традиционном понимании, потому что главным и определяющим фактором успеха в такой индустрии является наличие продукта и сама способность его продавать. Клиенты будут выстраиваться в очередь и сами осуществлять весь комплекс мероприятий, связанных с покупкой и дальнейшим обслуживанием.

Правило №2

Стратегия CRM не имеет смысла, когда клиенты представляют собой поток случайных прохожих.

Наиболее очевидным примером может служить киоск по продаже хот-догов на привокзальной площади. Большинство покупателей — случайные прохожие, приезжающие в город или спешащие на уходящий поезд. Качество и вежливость по отношению к покупателям вряд ли станет ключевым конкурентным преимуществом.

Правило №3

Стратегия CRM не нужна, если нет заинтересованности в росте бизнеса.

Правило №4

Стратегия CRM требует определенного масштаба. Малый объем бизнеса не окупит инвестиций в ИТ- и бизнес-процессы.

Смысл же его очень прост: часто возможности CRM оказываются не по карману. Внедрение эффективной стратегии CRM — это не только покупка программного обеспечения, которое само по себе не дешевое; это еще консалтинг по внедрению, отвлечение лучших специалистов от их основной производственной деятельности для объединения данных, накопления знаний и регламентации бизнес-процессов.

Правило №5

Стратегия CRM немыслима без технологий.

8. Вопросы, которые решаются только на основе стратегии crm?

Вопросы, которые решаются только на основе стратегии crm

Происходит фактическое смещение в сторону мелкого/среднего бизнеса, розницы; повышаются требования к качеству работы с клиентом в любой точке (центр, филиал). Необходимость более полно использовать потенциал существующей клиентской базы требует индустриальной революции во фронт-офисе.

Когда речь заходит об автоматизации клиентского взаимодействия в финансовых организациях, компании в первую очередь сталкиваются со следующими фундаментальными проблемами:

• Интеграция вороха информации из различных информационных источников.

• Управление разрозненными каналами информационного взаимодействия с клиентами.

• Предоставление интегрированных услуг по продажам и обслуживанию клиентов.

• Автоматизация рутинных фронт-офисных процессов взаимодействия.

Решение этих проблем возможно за счет использования так называемой "модели ценности клиентов".

Обслуживание клиентов на основе модели ценности.

Финансовая организация должна определить, какие из клиентов создают, а какие "съедают" прибыль, и разработать соответствующий план действий, например подобный тому, что приведен на схеме:

Рис. 2.4.

Понятие ценности клиента в широком смысле отличается от понятия доходности, в частности:

• Доходность/прибыльность рассчитывается на основе финансовых данных (и только финансовых данных).

• Ценность клиента рассчитывается на основе нескольких показателей (в том числе нефинансовых), например:

  • доходность;

  • демография;

  • корпоративные характеристики;

  • приоритетность продвижения новых продуктов.

• Примером низкодоходного клиента с высокой ценностью может служить жена генерального директора крупного корпоративного клиента.

Информацию о ценности клиентов сложно собирать и поддерживать в актуальном состоянии, так как она не привязана к текущим операциям или счетам клиента, однако она всегда окупается. Во-первых, увеличиваются доходы за счет того, что:

• Усилия по удержанию клиентов нацелены на самых прибыльных.

• Расширены отношения с клиентами, приносящими максимальную отдачу.

• Ориентация идет на новых клиентов, которые наиболее вероятно, будут прибыльными.

Во-вторых, сокращаются издержки на обслуживание за счет:

• Перевода неприбыльных клиентов в разряд прибыльных или вывода их из круга обслуживания.

• Снижения расходов на сервис и поддержку каналов взаимодействия с клиентами, которые не приносят дохода.

Измерение ценности клиентов может не только увеличить доходность бизнеса за счет принятия правильных решений о клиентах, но и существенно увеличить эффективность корпоративной деятельности, включая ценообразование, сервис, дистрибуцию, продажи и маркетинг.