5. Кому нужна стратегия?

Стратегия СРМ нужна предприятиям имеющим следующие проблемы:

• Нет возможности анализа клиентской базы, построения комплексных отчетов по продажам, закупкам.

• Жалобы клиентов теряются, не рассматриваются вовремя.

• Знания сотрудников компании хранятся только в их головах.

• Сотрудники теряют много времени, отвечая на типовые вопросы клиентов.

• Менеджеры вынуждены тратить несколько часов в неделю для составления отчетов по продажам.

• Составление типового договора или коммерческого предложения занимает у менеджера более получаса

• Руководитель вынужден половину своего рабочего дня тратить на контроль работы сотрудников.

• Штат отделов маркетинга, продаж и сервисного обслуживания растет гораздо быстрее, чем растут обороты компании.

6. Нужна ли стратегия crm малому бизнесу?

Может ли более мелкая компания позволить себе обслуживать своих клиентов хуже, чем крупная? Скорее всего, нет. Более того, для небольшой компании качество и эффективность обслуживания клиентов имеет критическое значение в конкурентной борьбе с крупными игроками, потому что по себестоимости и масштабам бизнеса она, скорее всего, будет всегда на полкорпуса позади.

Другое дело, что новые, наиболее эффективные технологии всегда становятся доступны в первую очередь крупному бизнесу. И лишь через некоторое время, по мере снижения цены решения, они внедряются более широко в среднем и мелком бизнесе (по аналогии: новые технологии сначала используются в военной промышленности и лишь затем попадают в гражданские отрасли). Сейчас CRM-решения в полном объеме еще достаточно дорогостоящие, и вложения в них будут неэффективны, если обороты компании невелики.

Анализируя причины отказов

Финансовые ограничения.

• Наиболее распространенная причина заключается в нежелании вкладывать деньги в развертывание этой стратегии. Показательно, что среди западных компаний данная причина встречается значительно реже, что говорит о неготовности отечественного рынка — цена за риск слишком высока. Однако, если существующие тенденции сохранятся, ситуация изменится уже в ближайшие два года.

• В качестве средства убеждения в данном случае используются финансовые показатели — ROI, TCO, NPV... Необходимо доказать, что потери от неиспользования стратегии могут быть существенно выше, чем риски инвестиций. Если это действительно так и это можно доказать при помощи финансовой модели, то "путь к сердцу директора" уже наполовину пройден. Если такие аргументы найти и сформулировать сложно, у проекта CRM в этой компании очень призрачное будущее.

Отсутствие внутреннего спроса.

• Наиболее распространенная причина отказов на Западе и вторая в России связана с неспособностью руководства бизнеса применить стратегию в существующих объективных обстоятельствах.

• При развитии внутреннего спроса нужно ориентироваться на тех менеджеров среднего звена, для которых успехи CRM могут быть напрямую связаны с их карьерным ростом. Может быть, это вы сами? Или кто-то из ваших руководителей или подчиненных? По статистике, более 60% менеджеров, ведущих CRM-проекты в компаниях, получают существенное повышение в течение шести месяцев после окончания проекта. Внедрение стратегии CRM — это возможность доступа к ключевой информации, возможность изменить устоявшийся корпоративный порядок и воспользоваться плодами подобных изменений.

Боязнь неудач.

• Компании, которые уже успели "обжечься" на применении новых технологий автоматизации — ERP, электронного бизнеса, относятся к любым новым начинаниям с большой опаской. Они не хотят быть "подопытными кроликами" и предпочитают занимать выжидательную позицию. "Пусть наш конкурент разорится, пытаясь внедрить новую технологию, а мы пока будем развивать свой бизнес по старинке".

• Лучшее лекарство против подобного рода фобии — разговор с компаниями, которые уже успешно внедрили и используют подобные технологии. По мере роста количества успешных внедрений в России рынок накапливает все больше позитивного опыта², который можно использовать для дальнейшего развития концепции.

Нежелание брать ответственность.

• Синдром крупной бюрократизированной структуры: всем надо, но в идеале пусть это сделает соседнее подразделение, а мы воспользуемся результатами. Мы сталкиваемся с этим сплошь и рядом в крупных российских и западных компаниях. Компании, живущие по принципу "инициатива наказуема", в первую очередь нуждаются в серьезной встряске, которую может привнести стратегия CRM (если она когда-либо пробьется через лабиринты процедур согласований и утверждений...).

• Данная проблема является чисто технической: существует несколько известных методологий "продажи стратегических решений"³, или "лоббирования решений внутри организации". Эти методологии хорошо известны продавцам оборудования, ИТ, государственным лоббистам. Возможно, и вам имеет смысл познакомиться с какой-либо из них, если вы работаете в крупной и сложной корпоративной организации, — подобные знания в любом случае пригодятся.