6.1 Внедрение стратегии через якорение.
В главе об использовании стратегий мы обсуждали, каким образом можно использовать якоря для того, чтобы закрепить и выявить полные фотопли для конкретных состояний или использовать, как доступ к части фотопля. При внедрении стратегий якорь ставится на выбранную часть репрезентаций человека. Якоря могут использоваться, чтобы получи нить доступ к одной части фотопля или нескольким частям, если используется ранее существовавшая стратегия, для того же их можно использовать и при внедрении сконструированных стратегий. Можно поставить один якорь на всю стратегию целиком или выборочно заякорить отдельные шаги стратегии или действия, входящие в неё. (синестезийные шаблоны)
Главное отличие между тем, как якоря ставятся при использовании стратегии и при внедрении новой заключается в том, что при использовании стратегии якорь контролирует содержание конкретных частей стратегий. При внедрении стратегий вы хотите контролировать сам факт использования стратегии. При внедрении стратегий вы захотите
поставить якорь не на конкретное содержание, а на акт использования конкретной репрезентативной системы, которая нужна на этом этапе. Вы захотите поставить якоря так, чтобы они включали конкретную репрезентативную систему или их последовательность из нескольких репрезентативных систем.
Когда мы будем обсуждать различные способы применения якорей при внедрении стратегий, то начнем использовать символ, чтобы обозначить якорь. Это значит, что якорь поставлен на репрезентативную систему, которая на схеме взята в скобки или заякорена последовательность репрезентаций, которая следует в записи за этим знаком. Ввнутр/ указывает на то, что поставленный якорь, который включает в работу внутреннюю визуализацию. Если не будет указано дополнительно, в какой репрезентативной системе поставлен якорь, то это значит, что в данный момент это не имеет значения. Квнеш будет обозначать тактильный кинестетический якорь (прикосновение или сжатие), Авнеш д будет обозначать вербальный якорь( слово), Вк будет обозначать визуальный конструированный образ в качестве якоря и так далее.
6.1.1 Якорение стратегии в целом.
Если при конструировании стратегии вы обнаружили в репертуаре клиента уже готовую стратегию или поведение, которые можно использовать, то можно поставить якорь на такую стратегию, чтобы возможно было ее ввести как единое целое в стратегию, которую вы конструируете. Также её можно ввести в ту ситуацию, где она может быть использована в качестве ресурса и где раньше это было невозможно — так, что она подключается к стимулу контекста и даёт человеку ещё один вариант действий в этой ситуации. Она внедряется в качестве ресурса в те ситуации, где клиент хочет получить возможность выбора.
В таких случаях стратегия обычно извлекается из контекста, в котором она естественным образом возникла и внедряется в контекст, в котором она не возникает или не возникала раньше. Выполняя эту операцию, важно следить за тем, чтобы сама стратегия была отделена от триггера, который раньше включал её в контекст, из которого вы эту стратегию извлекли. Мы можем представить это на схеме:
Шаг 1 показывает, что внешний визуальный стимул в контексте А естественно включает часть стратегии Авнутр д......... Квнеш. Этот участок полностью поставлен на якорь.
Шаг 2 показывает, что в контексте Б поставлен на якорь фрагмент стратегии из контекста А. В самом контексте Б действует включённая внешним аудиальньм стимулом петлеобразная стратегия Квнутр-Ввнутр. Поставленный якорь даёт человеку возможность получить доступ к стратегии из контекста А в качестве ресурса.
Во время семинаров мы часто демонстрируем этот процесс якорения в отношении стратегии мотивации человека, взятой целиком. Человека просят вспомнить о времени, когда он смог мотивировать себя сделать то, что делать не хотелось. Потом с помощью вопросов и наблюдения части этой стратегии закреплялись одним и тем же кинестетическим якорем на колене клиента. Потом ему предлагали вспомнить о каком-то действии, которое ему не хотелось делать сейчас (например, пройти в другую часть комнаты или поднять над головой стул, или поднять упавшую на пол ручку). Ему задавали серию вопросов, чтобы установить, что ему действительно не хотелось делать это, потом включали его стратегию мотивации, "оживляя" якорь. Когда стратегия была хорошо заякорена, человек автоматически получал доступ к стратегии мотивации применительно к контексту, в котором он в этот момент находился. Во многих случаях этот человек начинал спонтанно выполнять то задание, которое несколько секунд назад он не был мотивирован выполнить. Если якорь убрать, когда человек совершает такое действие, то он может застыть на месте и прекратить делать задание, пока якорь снова не будет возвращён.
Действия можно выделить из более сложных стратегий и потом выстроить в том же порядке:
На этой схеме два прежних синестезийных шаблона, которые возникали в различных контекстах, были соединены вместе посредством якоря и образовали новую стратегию. Один фрагмент стратегии был присоединён к концу второго с помощью якоря, чтобы образовать новую последовательность действий. В одной репрезентативной "связке" (Ввнутр-Квнутр) человек испытывает ощущения в теле, восприняв внутренние образы. А в другой (Авнутр д-Квнеш) человек сначала ведёт внутренний диалог, а потом производит действие. Поскольку синестезийные шаблоны имеют тенденцию автоматически действовать в рамках однажды инициированных собственных процессов; при внедрении стратегии важно привязать внутренний диалог человека к его собственным чувствам.
Этот метод якорения может быть также использован при исправлении слишком длинной стратегии — соединяя якорем последние несколько частей или последнюю операцию с частью, которая расположена ближе к началу стратегии. Таким образом, можно пропустить те части, которые находятся в середине, или потенциальные замкнутые петлеобразные части стратегии, как на схеме, представленной ниже.
Вот пример того, как можно применить эту процедуру. Один из авторов работал с человеком, у которого была очень длинная, неудобная и неэффективная стратегия принятия решения. Этот человек мог часами и целыми днями обдумывать важные вещи, откладывая принятие решения такой долгий срок, что, в конце концов, упускал благоприятную возможность и в результате испытывал неприятные чувства. Потом он впадал в беспокойство и злился на себя за то, что потратил столько времени впустую. Автор сконструировал иначе его стратегию принятия решения так, чтобы этот человек принимал во внимание затраты времени и думал о благоприятных обстоятельствах (это стало прогнозом последствий на тот случай, если он не примет решения вовремя) и поместил их в начале стратегии. Это помогло дать тому человеку мотив ускорить процесс обдумывания возможных вариантов и служило ресурсом, который помогал ему контролировать время, принимая решение. Включённый тест для неприятных чувств служил пунктом принятия решения в этой стратегии и был расположен в самом её начале.
Стратегию внедрили, задавая этому человеку вопросы о том, что он чувствовал в конце стратегии, когда понимал сколько времени потратил впустую и какие возможности упустил. Когда он отвечал, то последовательность репрезентаций была поставлена на кинестетический якорь/ Квнеш/. Автор сжал его колено, потом этого человека попросили рассказать автору о решении, которое ему вскоре нужно было принять, или о решении, которое он обдумывал в настоящий момент; в ответ этот человек рассказал автору о том решении, которое стремится принять, но постоянно оказывался в тупике. Когда он стал рассказывать об том подробнее, автор наклонился и сжал его колено. Человек замолк на полуслове. И, судя по его ключам доступа, автор мог понять, что тот стал проделывать заякоренный процесс. Через некоторое время человек рассказал о пяти вариантах, которые могли бы его устроить. Потом автор повторил процесс в отношении других решений, которые этому человеку нужно было принять, и, когда обсуждались первые два, автор сжимал его колено, а во время обсуждения трёх других убрал якорь, чтобы проверить, насколько прочно были внедрена новая стратегия. Внедрение новой стратегии прошло так успешно, что теперь этот человек стал владельцем компании, в которой раньше работал секретарём.