3) Бюджетирование

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов. Это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

1)  обеспечение текущего планирования;

2)  обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

3)  обоснование затрат предприятия;

4)  создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

5)  исполнение требований законов и контрактов.

Бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период.

Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:

1) прогнозировать финансовое состояние, потребность в финансовых ресурсах, финансовые итоги;

2) сравнивать запланированные и фактически полученные результаты;

3) оценивать и анализировать выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.

Система бюджетов показывает, как функционирует предприятие, какова структура создаваемой им стоимости; где деньги зарабатываются, как они тратятся, как перетекают из одного центра ответственности в другой; сколько стоят услуги подразделений внутри компании. Бюджетирование служит инструментом выполнения стратегии предприятия. Оно позволяет согласовывать стратегические цели компании с планами их достижения и обеспечивает реализацию этих планов, связывая их с оперативными процессами.

Преимущества использования бюджета

Планирование, как стратегическое, так и тактическое позволяет контролировать производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия, служит основой для оценки выполнения плана центрами ответственности, что создает объективную основу для деятельности организации в целом и ее подразделений.

Основные функции бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.

2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности. Этот вид функций предполагает объединение интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.

3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет.

5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений центров ответственности на предприятии.

Контрольно-аналитическая работа на предприятии состоит в осуществлении систематического контроля над исполнением бюджетов предприятия. Для осуществления контроля над исполнением бюджетов используется двухуровневая система: нижний уровень — контроль над исполнением бюджетов структурных подразделений; верхний уровень — контроль за исполнением консолидированного бюджета.

Элементы системы контроля:

• объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

• субъекты контроля — структурные подразделения, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;

• предметы контроля — бюджетные показатели и анализ отклонений бюджетных показателей от фактических;

• методы контроля — использование математического аппарата (расчет относительных и абсолютных показателей), построение прогнозных моделей, анализ статистических показателей и т. д.

Проведение контроля предполагает подготовку отчетов по анализу и обоснованию фактических отклонений от бюджетных, а также расчет основных финансовых показателей в случае их изменения в зависимости от отклонений, таких, как:

• Выручка от продаж.

• Затраты на производство и реализацию.

• Чистая прибыль.

• Реинвестированная прибыль.

• Рентабельность инвестиций.

• Оборачиваемость активов.

• Рентабельность продаж.

• Доля рынка.

• Темпы роста предприятия.

4) Бюджет предприятия

Бюджет — количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при принятии того или иного плана развития.

Бюджетом называется расчетная и ограничительная смета доходов и расходов на определенный период. Являясь важнейшим инструментом организации и регулирования предстоящей деятельности, бюджет представляет собой результат свободно принятого решения, утверждаемый и подлежащий исполнению.

Общий бюджет (основной, генеральный бюджет) — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;

• план прибылей и убытков;

• план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Наиболее широко используется структура генерального бюджета с выделением операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет (текущий, периодический, оперативный) — система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации.

Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета. Основой для него служат бюджеты:

• продаж (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов, поступления денежных средств);

• производства;

• производственных запасов;

• прямых затрат на материалы;

• общепроизводственных расходов;

• прямых затрат на оплату труда;

• коммерческих расходов;

• управленческих расходов.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного (агрегированного) баланса.

В отличие от финансовой отчетности (формы № 1, 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Помимо указанных бюджетов целесообразно подготовить еще и такие плановые документы, как:

• бюджеты движения товарно-материальных ресурсов;

• бюджет по движению дебиторской и кредиторской задолженности;

• бюджет развития;

• инвестиционный бюджет.

На основе данных финансово-экономической стратегии предприятия прежде всего формируются целевые установки на заданный период планирования (год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т. д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж.

Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов:

1. Подготовка прогноза и бюджета продаж.

2. Определение ожидаемого объема производства.

3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

4. Расчет и анализ денежных потоков.

5. Составление плановых финансовых отчетов

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и соответственно о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования и самым сложным этапом.

Объем реализации определяется не только производственными возможностями предприятия, но и факторами конъюнктуры:

• деятельностью конкурентов;

• общим положением на национальном и мировом рынках;

• политикой ценообразования;

• сезонными колебаниями спроса и поставок;

• объемом платежеспособного спроса;

• результативностью рекламы;

• качеством продукции и т. д.

Расчет объема реализации осуществляется на основе статистических методов использования экономико-математических моделей, а также на основе экспертных оценок.

На базе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие затраты на производство и реализацию продукции или на внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов, бюджет по труду и т. п.). Для составления этих бюджетов необходимо:

1. определить объем затрат;

2. сгруппировать затраты с учетом специфики процесса производства и изменений объема реализации продукции;

3. вычислить нормативы (стандарты) общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий период;

4. определить, сколько единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов;

5. на основе оперативных бюджетов составить бюджетный отчет о прибылях и убытках (информация берется из бюджета продаж).

Бюджет движения денежных средств (ДДС) предприятия состоит из доходной и расходной частей.

Доходный раздел бюджета движения денежных средств прогнозируется на основе плана продаж (реализации продукции) и плана денежных поступлений из прочих источников.

Расходный раздел бюджета ДДС прогнозируется на основе:

• бюджета производства;

• бюджета материальных затрат, составленного в соответствии с производственной программой;

• бюджета оплаты труда;

• плана-графика взносов во внебюджетные фонды;

• плана-графика налоговых выплат;

• плана-графика погашения кредитов;

• бюджета общепроизводственных и управленческих расходов;

• бюджета себестоимости готовой продукции;

• бюджета прочих расходов.

Бюджет денежных средств предприятия

Доходный раздел:

• остатки денежных средств на балансовых счетах на начало планируемого периода;

• выручка от реализации продукции (услуг);

• выручка от прочей реализации;

• внереализационные доходы;

• кредиты и займы;

• бюджетные средства;

• средства, поступающие из внебюджетных фондов;

Расходные раздел:

• закупки материальных ресурсов;

• оплата труда;

• взносы во внебюджетные фонды;

• налоговые платежи в бюджетную систему;

• выплаты по займам и кредитам (включая проценты);

• общепроизводственные расходы;

• отчисления в денежные фонды (потребления, накопления и резервный);

Гибкие и статические бюджеты

В статическом бюджете доходы и расходы планируют исходя только из одного уровня реализации, что предполагает определенный уровень производства.

Гибкий, или переменный, бюджет — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации в релевантном диапазоне.

Формула гибкого бюджета — это определение общих бюджетных затрат для любого объема реализации.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные.

Гибкий бюджет = (переменные затраты на единицу · количество произведенных единиц) + бюджетные постоянные затраты

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.