«Дистанція влади» в тов «Александрит»
Показники |
Значення показника |
Кількість респондентів, чол. |
10 |
Питома вага осіб, які рідко не погоджуються з точкою зору керівника, % |
80,0 |
Питома вага осіб, які віддають перевагу роботі з демократичним керівником, % |
60,0 |
Вивчення параметру «дистанція влади» (табл. 5) показало, що більшість підлеглих досліджуваних підприємств (80 %) рідко не погоджуються з точкою зору керівника. Проте віддають перевагу роботі з демократичним керівником – 60 %. З цього можна зробити висновок, що в досліджуваному підприємстві домінують наступні погляди:
ієрархічний устрій – це природна нерівність;
лише окремі люди абсолютно вільні, а більшість залежить від інших людей;
вище керівництво недоступне;
накази і розпорядження не обговорюються;
Параметр організаційної культури «прагнення уникати невизначеності» слід розглядати як реакцію працівників підприємства на загрози, як можуть виникнути в невизначених і незнайомих ситуаціях [64, с. 87]. Результати його дослідження наведено в табл. 2.6.
Таблиця 6
Результати дослідження параметру організаційної культури «прагнення уникати невизначеності» в ТОВ «Александрит»
Показники |
Значення показника |
Кількість респондентів, чол. |
10 |
Питома вага осіб, які вважають, що норми й інструкції не можна порушувати ніколи, % |
70,0 |
Питома вага осіб, які планують працювати в своєму підприємстві тривалий час, % |
30,0 |
Питома вага осіб, які часто знервовані на роботі, % |
20,0 |
Дослідження параметру «прагнення уникати невизначеності» (табл. 6) свідчить про наступне: більшість працівників досліджуваного підприємства вважає, що норми й інструкції не можна порушувати ніколи (навіть в тих випадках, коли це в інтересах організації).
Працювати на цьому підприємстві тривалий час планує лише 30 % опитаних. Знервовані на роботі 20 % опитаних. Отже, для працівників досліджуваного підприємства притаманні: прагнення змінити місце роботи та ситуацію, яка склалася в підприємстві, проте водночас у них спостерігається низька готовність до ризику та страх того, що зміни можуть виявитися невдалими. З огляду на зазначене можемо стверджувати,що досліджуваному підприємству в цілому характерні наступні риси: керівник має бути гарним управлінцем; правила ієрархічної структури мають бути незмінними і неухильно дотримуватись; конфлікти є небажаними; змагання і конкуренція між співробітниками не заохочуються; керівництво більше уваги приділяє поточним справам і не любить приймати ризикових рішень та брати на себе відповідальність; низька плинність кадрів розглядається як нормальне і позитивне явище.
Параметр організаційної культури «індивідуалізм – колективізм» – характеризує міру інтеграції індивідів у групи. Г. Хофштеде і Д. Боллінже виходять із припущення, що колективна спільнота вимагає більшої емоційної залежності людини від організації, яка, у свою чергу, несе більшу відповідальність за своїх працівників, співробітники значною мірою залежні від вимог організації [64, с. 82–83]. Результати соціологічних досліджень параметру наведені в табл. 7.
Параметр «чоловічність – жіночність» (табл. 2.8) відображає мотиваційну направленість персоналу на досягнення цілі чи виконання завдання. Назва цього параметру пов’язана з традиційним осмисленням розбіжностей у соціальних ролях у рамках сім’ї між чоловіком і жінкою. Чоловік, як правило, покликаний демонструвати силу, заробляти «на життя», а жінка мусить займатись покращенням якості життя. З цього випливає, що чоловіча роль передбачає «життя для роботи», тобто орієнтацію на досягнення, а жіноча роль – роботу «заради життя», тобто орієнтацію на виконання завдання
Таблиця 7.
Результати дослідження параметру організаційної культури «індивідуалізм – колективізм» ТОВ «Александрит»
Показники |
Значення показника |
Кількість респондентів, чол. |
10 |
Питома вага осіб, які вважають, що їм дуже важливо мати вдосталь часу для особистого (сімейного) життя, % |
100,0 |
Питома вага осіб, які надають великого значення належним умовам і режиму праці, % |
90,0 |
Питома вага осіб, яким дуже важливо працювати у згуртовано колективі, % |
80,0 |
Питома вага осіб, для яких важливе значення має місце проживання, % |
80,0 |
Таблиця 8
Результати дослідження параметру організаційної культури «чоловічість – жіночність» в ТОВ «Александрит»
Показники |
Значення показника |
Кількість респондентів, чол. |
10 |
Питома вага осіб, які надають великого значення кар’єрному росту, % |
52 |
Питома вага осіб, які вважають важливою можливість працювати на даному підприємстві тривалий час, % |
86,5 |
Питома вага осіб, які хочуть бути обізнаними з новинками техніки, % |
80,8 |
Дослідження параметру організаційної культури «чоловічість – жіночність» (табл. 8) показали, що персоналу досліджуваного підприэмства більше притаманні параметри чоловічості, для якого є характерними наступні орієнтири:
успіх – єдине, що має значення в житті;
слід завжди прагнути бути кращим;
рішення приймаються на основі раціонального мислення; повага до тих хто досяг успіху;
важливими є гроші та гарні матеріальні умови.
Отже, ТОВ «Александрит» має чоловічу організаційну культуру колективістичного типу із високими значеннями параметрів «дистанція влади» та «прагненням уникати невизначеності».
Враховуючи всі розглянуті характеристики параметрів організаційної культури можемо зробити висновок, що для ТОВ «Александрит» найприйнятнішою є бюрократична організаційна структура. Для підвищення ефективності управлінської діяльності, з метою більшої концентрації зусиль керівника підприємства на стратегічних цілях розвитку підприємства та контактах із зовнішнім середовищем пропонуємо частину повноважень делегувати фахівцям: головному бухгалтеру, інженеру-механіку, маркетологу, фінансисту, менеджеру з персоналу. Для підвищення ефективності діяльності досліджуваному підприємству слід провести деяке коригування основних параметрів організаційної культури.
По-перше, для зменшення «дистанції влади» необхідно зменшити різницю між рівнем заробітної платні керівництва і рядових працівників; давати працівникам більше свободи у прийняття рішень, частіше вислуховувати їхні думки і враховувати їх пропозиції; підвищити кваліфікацію рядових працівників та уважніше ставитись до добору персоналу.
По-друге, щоб знизити «прагнення уникати невизначеності» керівництву слід частіше ризикувати; прискіпливіше ставитися до підбору управлінського персоналу і рядових працівників; слід розробити чітку систему кількісно визначених стратегічних і оперативних цілей та конкретні терміни їх досягнення; посилити конкуренцію між внутрішньогосподарськими підрозділами.
По-третє, щоб підтримувати «колективістичні» почуття у працівників підприємства необхідно надавати допомогу працівникам у скрутних ситуаціях та запровадити заохочення та подарунки до свят; організувати спортивні команди та художні колективи; проводити колективні святкування важливих подій в житті підприємства (завершення посівної, збору урожаю, свято працівників сільського господарства та ін.) та особистому житті членів колективу (посвята в комбайнери, вихід на пенсію та ін.).
Основним елементом корпоративної культури підприємства є його персонал, а мотивація праці на підприємстві - інструментом підвищення ефективності діяльності досліджуваного підприємства та розвитку корпоративної культури зокрема. Тому дослідженню мотивації праці а підприємстві є важливою складовою дослідження організаційної культури підприємства.
Для розуміння напряму розвитку системи мотивації праці персоналу на досліджуваному підприємстві, визначення її рівня та розроблення рекомендацій щодо удосконалення було проведено анкетування. У проведеному анкетуванні прийняло участь 34 особи.
Перед тим як перейти до аналізу методів мотивації праці, які застосовуються у ТОВ «Александрит», перед працівниками підприємства було поставлене запитання «Як Ви оцінюєте рівень мотивації праці персоналу підприємства, на якому працюєте?».
Отримані результати були такі: 39,65 % респондентів оцінили рівень мотивації як низький та скоріше низький, 21,04% відзначити середній рівень мотивації на підприємстві, 31,55 % опитаних не змогли чітко визначитися щодо оцінки мотивації праці на підприємстві, 7,76 % опитаних заявили, що рівень мотивації на підприємстві високий (рис. 1).
Дослідженням встановлено, що на підприємстві, де працюють респонденти, застосовуються тільки окремі складові системи мотивації праці, тому більшість працівників прагне її реформування. Крім того, спонтанні дії керівництва з мотивації праці персоналу приводять до зниження її ефективності. Так, 55,17 % працівників підприємства, які приймали учать в анкетуванні, вважають, що адміністрація не впроваджує будь-яких заходів щодо поліпшення системи мотивації, а 5,17 % впевнений, що своїми невивіреними діями тільки знижує рівень мотивації працівників (рис. 2).
Рис. 1. Оцінка рівня мотивації праці на ТОВ «Александрит» (за опитуванням працівників підприємства)
Рис. 2.
Відповіді респондентів на запитання
«Чи впроваджує керівництво заходи для
підвищення мотивації праці?»
Дослідження щодо дієвості видів мотивації дало такі результати: 68,97 % респондентів виділили провідною внутрішню мотивацію, а 31,03 % – зовнішню. Це свідчить про те, що для мотивації більшості працівників ТОВ «Александрит» більш ефективним є формування власних мотивів та їх досягнення, ніж вплив керівництва підприємства через розпорядження, правила поведінки та заробітну плату.
За проведеним анкетуванням було виявлено, що найбільш суттєвим на працівника є вплив на зовнішні обставини за допомогою стимулів (75,86 %). Проведене дослідження показує, що для забезпечення продуктивної праці персоналу підприємств потрібно постійно надавати конкретні досяжні стимули. Також важливе місце у мотивації праці персоналу займає ідейно-психологічний вплив (22,41 %). Використання влади та погрози незадоволення потреб працівників у випадку невиконання відповідних запитів займають останнє місце серед видів впливу на них (1,73 %).
Для організації системи мотивації праці персоналу необхідно визначити його життєві потреби та засоби їх задоволення. Первинні потреби однакові для всіх працівників. За результатами анкетування визначено важливість вторинних життєвих потреб працівників підприємства (табл. 9).
Таблиця 9
Ієрархія за важливістю вторинних життєвих потреб працівників
ТОВ «Александрит»
Ранг важливості |
Потреби |
1. |
потреби в повазі |
2. |
потреби в самовираженні, самореалізації, самоактуалізації, зростанні особистості |
3. |
соціальні потреби |
4. |
потреба в нових знаннях |
5. |
естетичні потреби |
З дослідження можна визначити, що найважливіше значення у вторинних життєвих потребах працівників мають потреби в повазі, засобами задоволення яких є надання змістовної праці, забезпечення ефективного зворотного зв’язку між результатами роботи і реакцією керівника, використання різноманітних форм визнання заслуг, внеску в діяльність організації, залучення до розроблення і формулювання цілей, обговорення та вирішення проблем підприємства, делегування повноважень, використання морального заохочення, просування по службі, підтримка навчання і перепідготовки працівників.
Друге місце у рейтингу вторинних життєвих потреб займають потреби в самовираженні, самореалізації, самоактуалізації, зростанні особистості, що свідчить про їх прагнення проявити себе у роботі. Для задоволення цих потреб на підприємствах створюють ситуації успіху, забезпечення можливості для повного використання потенціалу в навчанні, роботі, розвитку, доручають роботу творчого характеру, оригінальні складні та важливі завдання, які потребують повної віддачі, надають більше свободи у виборі засобів, шляхів вирішення завдань.
Естетичні потреби (потреби в порядку, гармонії, симетрії, справедливості, красі), які задовольняються за допомогою сприятливих умов праці у працівників підприємства займають останнє місце, що свідчить про те, що на даному етапі розвитку економіки України працівники на таку життєву потребу звертають мало уваги.
Найважливішим способом задоволення первинних життєвих потреб працівників є оплата праці. Цей же факт підтверджує анкетне дослідження. Серед видів мотивації найбільш ефективним, на думку респондентів, є матеріальна мотивація (67,24 %). З цього можна зробити висновок, що в цілому більшість працівників прагне достатку, більш високого рівня життя, тому й обирає матеріальний вид мотивації праці. Статусну мотивацію обрало 20,69 % респондентів, а трудову – тільки 12,07 % опитаних.
Найбільш ефективними з економічних методів мотивації працівники підприємства вважають достатній рівень заробітної плати (40,56 % респондентів), розроблену на підприємстві систему преміювання (22,22 %) та участь у прибутку підприємства (17,22 %). Щодо відповідей спеціалістів і робітників підприємства, то для них найкращим варіантом є стабільний оклад (тарифна ставка) з премією за особисті досягнення, що можна пояснити тим, що кожен працівник прагне здобути максимальний прибуток самостійно, на підприємствах не розвинута система "єдиної команди", що гальмує їх розвиток.
Дослідженням встановлено, що система оплати праці на підприємстві в цілому не задовольняє працівників. Це призводить до послаблення стимулюючої та регулюючої функцій заробітної плати. Отже, сьогоднішній етап розвитку підприємств потребує заохочення ініціативності, тому необхідно встановлювати працівникам не фіксовані ставки заробітної плати, а створювати гнучку систему преміювання.
Тому в структурі факторів мотивації в Україні в цілому та на досліджуваному підприємстві зокрема, особливу увагу потрібно приділяти матеріальним факторам, а саме оплаті праці, бо тільки через її механізм забезпечуються первинні потреби працівника. Систему оплати праці потрібно пристосувати до наявної ситуації за допомогою її реструктуризації. Так, на думку Й. Завадського та Л. Червинської, щоб забезпечити нормальне відтворення робочої сили, рівень оплати праці у структурі ВВП має становити не 10-15 %, як тепер, а близько 50-70 % [41, c. 55].
Розвиток організаційної культури у потрібному напрямку є інструментом управління колективами. Йдеться про те якою має бути філософія і практика управління, на що варто звернути увагу керівництву, для підтримання бажаної організаційної культури, тобто такої організаційної культури, яка відповідатиме обраній стратегії розвитку та структурі управління.
Отже, розуміння ролі та значення організаційної культури в успішній реалізації коротко- та довгострокових стратегічних цілей, уміння формувати бажану організаційну культуру є ключовою умовою ефективного управління розвитком досліджуваного підприємства.