Організаційна структура

Тип структури

 + + Переваги

- - Недоліки

Галузь застосування

__________

простота, чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне управління

збільшення кількості управлінців

управління роботами, які вимагають жорсткого контролю;

роботи з частими змінами

__________

швидке проходження інформації та рішень, незначна кількість менеджерів, задоволеність підлеглих своєю роботою

виконавці легко виходять з-під контролю

управління роботами, які ідентичні для багатьох

роботи мало змінні у часі

М______________структура

М_________________структура

- внутрішня побудова

апарату управління організації

- побудова всієї системи в цілому, часто за принципом територіальної обмеженості діяльності

елементами є

підрозділи та окремі посади

організації та підприємства

Лінійний керівник В

1 рівень

Лінійний керівник С1

…………...

Лінійний керівник Сm

11 рівень

Н1

Н2

…………

Н

Н

Н

………….

Нn

111 рівень

 + + П_______________

- - Н_________________________

1. єдність і чіткість розпорядництва;

2. узгодженість дій виконавців;

3. простота управління (один канал зв’язку);

4. чітко визначена відповідальність;

5. оперативність у прийнятті рішень;

6. особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу;

7. логічно струнка і формально визначена;

1. високі вимоги до керівника, який повинен бути підготований всебічно, щоб забезпечувати ефективне керівництво по всім функціям управління;

2. відсутність ланок по плануванню та підготовці рішень;

3. перевантаженість інформацією, множина контактів з підлеглими і вищими структурами;

4. утруднені зв’язки між інстанціями;

5. концентрація влади у керуючій верхівці;

6. менш гнучка.

 + + П е р е в а г и

- - Н е д о л і к и

1. висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

2. вивільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань;

3. стандартизація, формалізація і програмування явищ та процесів;

4. виключення дублювання і парале-лізма у виконанні управлінських функцій;

5. зменшення потреби у спеціалістах широкого профілю;

1. функціональне управління здійснюється поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців;

2. надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань саме “своїх” підрозділів;

3. труднощі у підтримці постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами;

4. тривалість процедур прийняття рішень;

5. відностно застигла організаційна форма, яка повільно реагує на зміни

Лінійний керівник В

1 рівень

Функціональна ланка C1

………….

Функціональна ланка C2

11 рівень

Н1

Н2

…………

Н

Н

Н

………….

Нn

111 рівень

Лінійний керівник В

1 рівень

Функціональна ланка C1

………….

Функціональна ланка C2

11 рівень

Н1

Н2

…………

Н

Н

Н

………….

Нn

111 рівень

 + + П е р е в а г и

- - Н е д о л і к и

1. більш глибока підготовка рішень і планів, пов’язаних зі спеціалізацією працівників;

2. вивільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем;

3. можливість залучення консультантів та експертів.

1. відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;

2. недостатньо чітка відповідальність, тому що той, хто готує рішення, в його реалізації, як правило, участі не приймає;

3. надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі, тобто тенденція до надмірної централізації

 + + П е р е в а г и

- - Н е д о л і к и

- можливість швидко реагувати і адаптуватися до змінних внутрішніх та зовнішніх умов;

- підвищення творчої активності адміністративно-управлінсь-кого апарату за рахунок формування програмних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними структурами;

- раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності;

- посилення мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління і посилення демократичних принципів управлінн;

- посилення контролю за рішенням окремих завдань проекту;

- скорочення навантаження на керівника високого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень;

- підвищення особистой відповідальності за виконання програми в цілому і її окремих елементів

- складна структура супідрядності, в результаті чого виникають проблеми, пов’язані з встановленням пріоритетів завдань і розподілом часу на їх виконання;

- наявність нездорового суперницт-ва між керівниками програм;

- необхідність постійного контролю за “співвідношенням” між задачами управління по цілям;

- ускладнення у набутті навичок, необхідних для роботи за новою програмою

 + + П е р е в а г и

- - Н е д о л і к и

- швидке реагування на зовнішні зміни;

- спрощена практика горизонтальних зв'язків між працівниками;

- сумісні дії в досягненні цілей організації;

- чітка оцінка діяльності структурних підрозділів.

- збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт;

- низький рівень спеціалізації робітників;

- висока степінь конкуренції між відділами;

- зневажання цілей організації.

Штаб-квартира фірми:

Президент, рада директорів, центральні функціональні підрозділи.

Лінійно-функціональна ланка у регіоні А

Лінійно-функціональна ланка у регіоні А

Лінійно-функціональна ланка у регіоні А

П

І

Д

П

Р

И

Є

М

С

Т

В

А

тип

) тип

Непорушність кордонів

Розмитість кордонів;

Високий ступінь горизонтального диференціювання,

Жорсткі ієрархічні зв'язки;

Офіційний характер відносин;

Низький ступінь диференціювання;

Слабка ієрархічність;

Постійна зміна лідерів (групових або індивідуальних) в залежності від вирішуваних проблем

Система обов'язків і прав;

Всебічна регламентація діяльності;

Формалізовані канали комунікації;

Система норм і цінностей, яка формується у процесі обговорення і узгодження;

Свобода вибору варіантів діяльності;

Розподіл кожної задачі на ряд процедур

Процессний підхід до вирішення проблем

Неформальна комунікація

Знеосібленість у взаємовідносинах;

Можливість саморозвитку, самовираження

Жорсткий розподіл трудових функцій;

Централізоване прийняття рішень

Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами

Децентралізація прийняття рішень