Универсальный инструмент

В статье мы рассматриваем аналогии как инструмент, помогающий решать стратегические проблемы, но их используют и для других целей. Во-первых, аналогии могут быть катализатором творческих идей. Например, чтобы быстрее обслуживать клиентов на своих заправочных станциях, компания Mobil обратилась к опыту механиков гоночных команд, а чтобы повысить качество услуг — изучила работу отелей сети Ritz-Carlton. Руководители могут выбрать в качестве примера для подражания компа­нию из другой отрасли. В этом нет риска, если тщательно изучать каждую аналогию и из нескольких вариантов выбирать самый надежный.

Кроме того, аналогии позволяют быстро донести до людей сложные идеи. Когда руководители итальянской Ducati, знаменитого производителя мотоциклов, затеяв реорганизацию, стали объяснять сотрудникам, что компа­ния работает в индустрии развлечений, и сравнивать ее с Disney, они показывали, что намерены больше инвестиро­вать в новую концепцию брэнда и меньше — в саму продукцию. Точно подмеченные аналогии несут сильный эмоциональный заряд. Назвав дешевые персональные компьютеры «цифровой арматурой», Энди Гроув напугал коллег тем, что Intel может повторить судьбу U.S.Steel. Для мотивации сотрудников руководство часто использует аналогии из мира спорта и военного дела.

• отсутствие эффекта масштаба и входных барьеров;

• фрагментированность отрасли: много игроков, в основ­ном слабых;

• технологическая отсталость: отсутствие информацион­ных технологий и новых методов дистрибуции для оптимизации управления складскими запасами;

• наличие надежных и влиятельных поставщиков с силь­ными брэндами;

• отсутствие ощутимых издержек для покупателей при смене продавца;

• отсутствие дешевых аналогов дорогих товаров.

Как мы видим, по крайней мере один характерный при­знак не играл важной роли в причинно-следственной связи: темпы роста. В тот период, когда Circuit City добилась успе­ха, спрос на бытовую электронику стремительно рос. Разме­ры отрасли — существенный фактор, поскольку без крити­ческой массы спроса не получить экономии на масштабах, но темпы роста для ее стратегии значения не имели.

Оцените сходство. Следующим шагом стратег выявляет сходство между своим случаем (цель аналогии) и известной ему ситуацией (источником) и определяет, насколько оно глу­боко. Не нужно пытаться одним махом решить свою пробле­му, которую стратег понимает гораздо хуже, чем источник, лучше сосредоточиться на основных признаках причинно-следственной связи, понять, совпадают ли (различаются) ис­точник и цель аналогии по этим параметрам.

Проще всего заметить совпадения. Но стратегу нужно ак­тивно искать и различия, перебирая каждый принципиальный признак ситуации-источника, убеждаться, что его нет в данном конкретном случае.

Предыстория исследования

Мы заинтересовались аналогиями, когда анализировали истоки стратегий интернет-порталов. Беседуя с руководи­телями и коллегами-учеными, мы убедились, что к аналоги­ям часто обращаются при выработке стратегий. С этого началась серьезная работа: мы изучили литературу по психологии, когнитологии, политологии и лингвистике, посвященную аналогиям; предложили уделить больше внимания мышлению по аналогии на занятиях в бизнес-школах; вместе с Дэниелем Левинталем из Школы Уортона мы разработали компьютерную модель, в которой руково­дители принимали стратегические решения, опираясь на аналогии. Очень важно для этого исследования то, что мы, авторы статьи, принадлежим к двум совершенно раз­ным школам. Один из нас был воспитан в духе принятого в Уортоне бихевиористского подхода к менеджменту, кото­рый подчеркивает ограниченность человеческого интел­лекта. Другой — приверженец традиционно гарвардского стратегического подхода, верящего в силу рационального экономического выбора. Мышление по аналогии, которое позволяет максимально эффективно использовать наш разум, находится где-то между нами.

Сделать это непросто, слиш­ком мешает то, что мы назвали предвзятостью. Руководите­лям нужно сделать над собой еще одно усилие — понять, не обманулись ли они внешним сходством. На этом этапе необходимо составить перечень типичных признаков от­расли, которые не играют важной роли в причинно-следст­венной связи. Если большинство отмеченных черт сходства попадут именно в эту группу, то наверняка аналогия основана на поверхностном сходстве.

Рассмотрим процесс оценки сходства на примере выхо­да СаrМах, нового подразделения Circuit City, на рынок по­держанных автомобилей. Как мы уже говорили, в 1990-е отрасль напоминала розничную торговлю электроникой 1970-х годов, то есть:

• многим потребителям не нравилось, как работают про­давцы, и они им не доверяли;

• практически не было эффекта масштаба и входных барьеров;

• отрасль была фрагментирована;

• применялись весьма примитивные информационные технологии и методы дистрибуции, хотя на складах было много разнообразной продукции:

• переходя от одного продавца к другому, потребители не несли особых издержек.

Обратите внимание: все перечисленные признаки сущест­вовали и в розничной торговле электроникой. Это хороший повод для аналогии. Но были и очень важные различия.

• На рынке электроники Circuit City работала с широким кругом проверенных поставщиков, а продавцы подер­жанных автомобилей покупали их у бывших владельцев или не всегда надежных оптовиков.

• По разнообразию подержанные автомобили превосхо­дили бытовую электронику, поэтому было бы непросто обеспечивать некий минимум ассортимента. Это услож­няло для СаrМах задачу быстро отслеживать тенденции в спросе и соответственно пополнять свои запасы. Опыт дистрибуции Circuit City мог не пригодиться СаrМах.

• Было непонятно, удастся ли получить эффект масштаба и создать входные барьеры.

• В верхнем сегменте существовала альтернатива этому рынку — магазины новых автомобилей.

Переосмысляйте, решайте и адаптируйте. На последнем этапе нужно понять, будет ли примененная в одной отрасли стратегия, если ее творчески переосмыслить, успешной в другой. Прежде всего руководителям необходимо четко сформулировать особенности стратегии в новых условиях, иначе говоря, понять, что нужно будет сделать, чтобы стать Circuit City на рынке игрушек или подержанных автомоби­лей. Тут не обойтись без корректировки. Как бы ни были по­хожи два случая, нестыковки всегда найдутся. Но если руководство видит самые важные различия (в случае с СагМах — все четыре пункта в списке), то, переосмысливая стратегию учитывает их. Затем нужно определить, следовать ли анало­гии на новом рынке, а для этого — понять, будет ли стратегия соответствовать новым условиям. Если руководство все-таки решит следовать аналогии, то предстоит вторично внести исправления — приспособить ее к конкретному рынку, учи­тывая интересы потребителей, конкурентов, поставщиков и т.д. Именно здесь, на рынке, руководители увидят, насколь­ко надежны их аналогии.

Переосмысленная стратегия Circuit City весьма напоми­нала стратегию компании на рынке розничной торговли бытовой электроникой. На своих стоянках площадью до 5 га СагМах предлагала широчайший выбор автомобилей — от 200 до 550 штук. Чтобы завоевать доверие потребителей, компания продавала машины по заранее установленным минимальным ценам. В СагМах нанимали продавцов без опыта торговли автомобилями, и они проходили интенсив­ные курсы подготовки. Продавцы получали фиксированное вознаграждение за каждый проданный автомобиль, а не процент от его стоимости. Компания применяла сложную систему учета складских запасов, примерно такую же, что и в торговле бытовой электроникой, и гарантировала клиентам право отказаться от автомобиля и получить свои деньги, а также все права, которыми пользовались покупа­тели в магазинах Circuit City.

Чтобы приспособить формулу Circuit City к своему рынку, СагМах, например, пришлось искать надежные источники подержанных автомобилей. В каждом магазине СагМах работали опытные скупщики, и компания покупала подержанные автомобили непосредственно у их владельцев, даже если те не собирались приобретать машину в СагМах. В некоторых магазинах компания начала продавать и новые автомобили, отчасти чтобы стимулировать приток подержанных машин за счет встречной торговли (продажа старой машины при покупке новой). К 2002 году СагМах стала приобретать подержанные автомобили только у их владельцев. Независимо от происхождения все машины проходили тщательный тех­нический осмотр и предпродажную подготовку.

Еще одна трудность возникла из-за разнообразия подержанных автомобилей. Ни в одном магазине невозможно было выставить все имевшиеся в наличии модели. Чтобы решить эту проблему, СагМах разработала компьютерную систему, с помощью которой клиенты могли сами просмотреть базу данных автомобилей компании по всей стране и узнать, во сколько им обойдется доставка той или иной машины.

СагМах не сразу добилась успеха. Почти десять лет Circuit City подгоняла свою бизнес-модель к рынку подержанных автомобилей. Некоторые построенные магазины оказались слишком большими, планы развития — нереалистичными, а курс акций то и дело падал из-за ценовых войн на рынке новых автомобилей и выхода новых игроков па рынок по­держанных автомобилей. Тем не менее попытка воспроиз­вести успех Circuit City на рынке подержанных автомобилей привела к появлению жизнеспособной компании с доходом 4,6 млрд долл в 2004 финансовом году, нормой прибыли от 2 до 3%, миллиардной рыночной капитализацией и, после первичного размещения акций в 1997 году, прибылью на акционерный капитал, сопоставимой с показателями компаний из списка S&Р-500. Эти положительные результаты отражают сходство розничных рынков электроники и по­держанных автомобилей, особенно тех признаков, которые оказались главными для успеха исходной стратегии. Кроме того, они свидетельствуют о пристальном внимании компа­нии к различиям между двумя отраслями или хотя бы спо­собность компании адаптироваться к новым условиям.

На этом последнем этапе принципиально важно понять, насколько сильно компании стоит преобразовывать суще­ствующую стратегию, прежде чем выходить на рынок. Габ­риэль Жулански из Insead и Сидни Уинтер из школы Уортона при университете Пенсильвании (Филадельфия) исследовали, как происходит обмен успешными методика­ми внутри компаний, например между подразделениями банка. Согласно их выводам, руководители ошибаются, ду­мая, что хорошо понимают причинно-следственную связь, и в результате делают ненужные поправки в стратегию еще на теоретическом уровне. То же самое можно сказать и в от­ношении аналогий. Желательно заранее примерить вероят­ное решение, учитывая, что между двумя ситуациями, целью и источником, могут быть очевидные различия. Но иногда в новых неизвестных условиях, в которых стратегам прихо­дится полагаться в основном на аналогии, целесообразно отложить шлифовку решения до того момента, пока рынок не расставит все по своим местам.