Ловушки мнимых аналогий

Аналогии — палка о двух концах. С одной стороны, это удобный и мощный инструмент, который помогает руково­дителям формировать стратегии в новых и сложных усло­виях. Аналогии порой наводят на неожиданные и весьма удачные решения: пример тому — Toys R Us и Intel. С другой стороны, всегда есть опасность оказаться в плену поверхностных и сомнительных аналогий. Могут ли руководители воспользоваться всеми преимуществами аналогий и обойти связанные с ними риски? Увы, надо признать, что уязвима любая аналогия. Руководители особенно часто прибегают к аналогиям в незнакомых и неоднозначных ситуациях, когда другие формы мышления, например дедуктивный ме­тод, не годятся. В таких случаях непросто отделить важное от второстепенного. Но известны четыре простых способа, которые облегчают эту задачу (см. врезку «Опасайтесь мни­мых аналогии»).

Прежде чем перейти к изложению их сути, нам хотелось бы отдать должное политологам, особенно ученым из Гарварда Эрнсту Мею и Ричарду Нойштадту, которые доказали, что ана­логии часто сбивают политиков с толку. Разработанные ими методики помогают более эффективно использовать накоп­ленный опыт. Мы тоже стали применять их подход.

Выявите свою аналогию. Чтобы обезопасить себя от ошибочных аналогий, руководители, прежде всего, должны понимать, к каким аналогиям они обращаются. Иногда это очевидно: ясно, что «цифровая арматура» — это ссылка сталелитейную промышленность. Но не всегда аналогии, даже весьма удачные, столь прозрачны. Часто их происхож­дение можно понять, только зная прежний опыт руководи­телей. Чарли Меррилл был одним из основоположников формата супермаркетов, этим объясняется уникальный для своего времени подход Merrill Lynch к розничным бро­керским услугам. Недаром однажды Меррилл сказал: «Меня считают инвестиционным банкиром, но на самом деле в глубине души я продавец».

Опасайтесь мнимых аналогий

Часто трудно сказать, глубоко или поверхностно сходство между двумя проблемами — хорошо знакомой и новой. Чтобы извлекать больше пользы из аналогий, руководите­лям нужно делать стратегический выбор в четыре этапа.

Столь же важно определить, для чего компания использует , аналогии — для мозговых штурмов, решения сложных запутанных задач, мотивации сотрудников и т.д. (см. врезку «Уни­версальный инструмент»). Аналогии часто рождают новые идеи, но когда компания переходит от мозгового штурма к выработке решений и речь идет о ресурсах, руководители обязаны понять, не оказалась ли аналогия поверхностной. Для этого нужно проанализировать причинно-следственные взаимосвязи, и лучше всего делать это в три этапа.

Изучите источник аналогии. Сначала постарайтесь понять, почему та или иная стратегия оказалась удачной в отрасли, из которой вы черпаете аналогии. Здесь уместно воспользоваться классическими инструментами стратегического анализа; тщательно проанализировать исходную ситуацию, то есть источник аналогии; решения или стратегию, которые принесли успех (или неудачу) в этих условиях; связь между исходной ситуацией и стратегией победы (или поражения).

Рассмотрим попытку Circuit City применить свою модель розничной торговли в новом бизнесе — торговле подержанными автомобилями и начнем с анализа исходной ситуации. История успеха компании началась в 1970-е годы, когда бытовой электроникой в основном торговали семейные магазины — разные по качеству услуг и прибыльности. Растущий спрос позволял им оставаться на плаву, несмотря на три негативных фактора. Во-первых, потребители выби­рали брэнды, а не магазины. Во-вторых, цены у продавцов были примерно одинаковыми, поэтому переход потребителей от одного продавца к другому не был сопряжен для них с ощутимыми издержками. В-третьих, потребители опаса­лись, что продавцы наживаются на их некомпетентности. В целом на малоэффективном рынке бытовой электроники было еще много неиспользованных возможностей (например мало кто из игроков получал экономию на масштабах), и потребители довольно часто не могли купить нужные им товары: каждый магазин предлагал товары лишь определен­ных брэндов, да и те не всегда были на складе.

Circuit City разработала высокоэффективную стратегию, которая учитывала преимущества этого рынка и сводила на нет его вероятные угрозы. Самое главное, она предполагала целенаправленные инвестиции на строительство больших магазинов с широчайшим выбором бытовой электроники, применение информационных технологий, чтобы с их помо­щью тщательно отслеживать продажи, и создание собственного брэнда. Компания считала, что должна принципиально отличаться от конкурентов широким выбором товаров, постоянным наличием их в магазинах и высоким качеством об­служивания, благодаря которому она сможет завоевать дове­рие покупателей. Реализуя эту стратегию и устанавливая низкие цены на товары, компания добилась невероятно высо­ких объемов продаж и в результате сокращения издержек в расчете на единицу продукции. Сокращение издержек поз­волило еще больше снизить цены, что, в свою очередь, приве­ло к дальнейшему росту продаж, и т.д.

Обратите внимание- эта стратегия точно соответствовала сложившимся условиям. Circuit City продавала покупателям нужные им товары и усиливала свой брэнд, который они ценили, поэтому им уже незачем было ходить в другие ма­газины. По мере того как брэнд Circuit City становился все более узнаваемым, росли объемы продаж и укреплялось до­верие покупателей, положение компании на рынке изменя­лось и в переговорах с поставщиками она уже могла дикто­вать им свои условия. Благодаря инвестициям в брэнд, дистрибуцию, информационные технологии, строительст­во больших магазинов появились высокие входные барье­ры на рынок, а ценовые преимущества, основанные на эф­фекте масштаба, позволили компании опередить менее-крупных конкурентов.

Проанализировав причинно-следственную связь, мы можем объяснить, почему эта стратегия принесла Circuit City успех на рынке бытовой электроники. Задача стратега - увидеть ту же закономерность (или ее отсутствие) в его конкретной ситуа­ции. Прежде всего ему было бы полезно разделить характер­ные признаки своей отрасли на две группы в зависимости от того, играют они важную роль в развитии событий или нет. Основными признаками розничного рынка бытовой электро­ники до появления на нем Circuit City были:

• неудовлетворенность потребителей, особенно в отно­шении ассортимента и наличия товаров в магазинах, недо­верие к продавцам;