Тема 2. Финансовый анализ и планирование

1. Формы и методы анализа финансовой отчетности. Система показателей финансового анализа

2. Сущность финансового планирования и прогнозирования. Бюджеты, их виды и роль в краткосрочном планировании

2. Сущность финансового планирования и прогнозирования. Бюджеты, их виды и роль в краткосрочном планировании

Планирование — это процесс подготовки управленчес­кого решения, основанный на обработке исходной инфор­мации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посред­ством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них.

Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно:

• преобразует выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

• устанавливает стандарты для организации финансо­вой деятельности;

• определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;

• дает информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии в части опера­тивного финансового планирования.

Основные зада­чи финансового планирования:

• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами про­изводственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

• определение путей эффек­тивного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

• выявление внутрихозяй­ственных резервов увеличения прибыли за счет экономного ис­пользования денежных средств;

• установление рациональ­ных финансовых отношений с бюджетом, банками и контраген­тами;

• соблюдение интересов ак­ционеров и других инвесторов;

• контроль за финансовым состоянием, платежеспособнос­тью и кредитоспособностью фир­мы.

Разработка финансовых планов является также одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, ин­весторами. От их доверия зависят стоимость активов орга­низации и возможность ее эффективной деятельности, по­этому финансовый план должен быть хорошо продуман и обоснован.

Финансовое планирование как умение предвидеть цели, ре­зультаты деятельности и ресурсы, необходимые предприятию для постоянного совершенствования дея­тельности с учетом изменяющихся условий и выявляемых возможностей, а также измерения влияния факторов внутренней и внешней среды, должно быть непрерывным, пла­ны не могут быть статичными, а должны гибко меняться в соответствии с изменяющимися условиями.

Рассмотрим основные этапы процесса финан­сового планирования на фирме. Таковых семь.

На первом этапе анализиру­ются финансовые показатели де­ятельности фирмы за предыду­щий период на основе важней­ших финансовых документов - бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Главное внимание уделяется таким показателям, как объем ре­ализации, затраты, размер полу­ченной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятель­ности фирмы и определить про­блемы, стоящие перед ней.

Второй этап - разработка финансовой стратегии и финан­совой политики по основным на­правлениям финансовой деятель­ности фирмы. На этом этапе со­ставляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым пла­нам и включаются в структуру бизнес-плана, в том случае если он разрабатывается.

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и кон­кретизируются основные показа­тели прогнозных финансовых документов путем составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе происхо­дит состыковка показателей финансовых планов с производ­ственными, коммерческими, ин­вестиционными, строительными и другими планами и програм­мами, разрабатываемыми пред­принимательской фирмой.

Пятый этап - осуществление оперативного финансового пла­нирования путем разработки опе­ративных финансовых планов фирмы.

Шестой этап предусматрива­ет осуществление текущей про­изводственной, коммерческой и финансовой деятельности, влия­ющей на конечные результаты деятельности фирмы в целом.

Седьмой этап завершает про­цесс финансового планирования (анализом и контролем за выпол­нением финансовых планов). На данном этапе определяются фак­тические конечные финансовые результаты деятельности фирмы, которые сопоставляются с запла­нированными показателями. Выявляются причины и следствия отклонений от плановых показа­телей, разрабатываются меры по устранению негативных явлений.

По охватываемому периоду времени финансовые планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, которые отличаются друг от друга продолжительностью промежутка времени (сроками), необходимого для выполнения плановых финансовых показателей.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды — от 10 до 25 лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды часто вынуждают сократить протяженность плано­вых сроков с пяти до трех лет, и пятилетние планы по этой причине перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это обычно годичные планы, реже — двухгодичные. Краткосрочные планы вклю­чают в себя конкретные способы использования ресурсов, необходимых для достижения целей, определенных в сред­несрочных и долгосрочных планах. Содержание краткос­рочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы не противоречат друг другу, так как увязываются между со­бой.

По мас­штабности поставленной цели различается стратегическое, тактическое и оперативное финансовое планирование.

Назначение и сущность финансового планирования заключаются в определе­нии общих направлений финансовой деятельности, глав­ных целей и основных способов их достижения. В масш­табах предприятия стратегическое планирова­ние — это разработка стратегии финансовой деятельности на определенный период, исходя из результатов финансово­го анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды. Поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата действий, ответственность за разработку финансовой стратегии несет, прежде всего, руководитель организации, который возглавляет команду специалистов-плановиков.

Применительно к финансовому планирова­нию тактическое планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т.е. является предметом забот среднего и низового звеньев управления акционерного общества.

Оперативное планирование — процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов (как собственных, так и привлеченных). Оперативное планирование помогает осуществлять теку­щее регулирование хода производства в целях равномерно­сти и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить и координировать отдельные дей­ствия различных подразделений, объединенных единой целью, — обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.

Бюджетирование как одно из направлений финансового планирования

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, бюджет носит по отношению к ней подчиненный характер и должен быть согласован с ее целями направлениями. Вместе с тем бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии — обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия — связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализова­ны в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные коррективы в общую страте­гию развития предприятия.

Технология бюджетирования представляет собой сово­купность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для компании, контроль отклонений и регулирование. После завершения периода происходит анализ отклонений и выявление причин для корректировки будущих планов.

Составление бюджетов включает в себя:

установление об­щих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);

конкретизацию общих целей и опреде­ление задач для каждого отдельного подразделения;

подготов­ку отделами и подразделениями оперативных бюджетов (обычно на один год или полгода);

анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировку;

подго­товку итоговых бюджетов.

По методам разработки бюджеты классифицируют на гибкие и фиксированные

Бюджет как внутрифирменный финансовый план - это об­щий бюджет, который состоит из оперативного и финансового бюджета.

Оперативный (или текущий) бюджет - план всех затрат на производство и реализацию продукции и прибыли, полученной от реализации этой продукции.

Финансовый бюджет означает план вложения капитала, в том числе и заемного, и уплаты налогов.

Отправной точкой для составления бюджетов является бюд­жет продаж. Этот бюджет определяется на основе маркетинго­вого исследования, так как объем продаж и, следовательно, сумма выручки от продажи товаров (работ, услуг) определяются не только производственной мощностью хозяйствующего субъ­екта, но и возможностями сбыта. Объем сбыта зависит, прежде всего, от размера спроса на данный товар (работу, услугу).

После определения объема продаж переходят к определению затрат на осуществление этой продажи. Для чего составляют производственный бюджет и производят прогноз себестоимости производства и издержек обращения.

Производственный бюджет включает в :

Бюджет материальных затрат отражает расходы сырья на про­изводство продукции и другие затраты, в том числе оплату услуг сторонних организаций (аренда помещений, вывоз мусора и др.).

Бюджет потребления энергии отражает оплату услуг сто­ронних организаций, предоставляющих хозяйствующему субъ­екту электроэнергию, газ, пар и др.

С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи в соци­альные внебюджетные фонды (пенсионный, социального стра­хования, обязательного медицинского страхования) и некоторые налоги.

Бюджет амортизации в значительной степени определяет ин­вестиционную политику. Амортизация является устойчивым ис­точником финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта. Она образуется в результате переноса стоимости основных фондов и нематериальных активов на стоимость товара (работы, услуги). Амортизация - выгодный источник финансовых ресурсов, так как с суммы амортизационных отчислений в отличие от прибыли на­лог не взимается.

Бюджет прочих расходов охватывает все другие затраты (транспортные расходы, расходы на командировки и др.).

Финансовый бюджет включает бюджет вложения капитала, бюджет погашения кредита, налоговый бюджет.

Бюджет вложения капитала предназначен для определения целей вложения капитала, объема капитала и его источников. Разработка этого бюджета полностью базируется на принципах стратегического менеджмента.

Бюджет погашения кредитов позволяет осуществить опера­ции по погашению кредитов и займов в соответствии с графи­ком их погашения. По существу, бюджет погашения кредитов - не что иное, как кредитный план хозяйствующего субъекта.

Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды.