Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
2014-05-22 Организационное развитие (Тим).docx
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.07.2025
Размер:
42.3 Кб
Скачать

Три бэ. Стандартизация результата

Процесс отдается на разработку исполнителям, стандартизуется результат. Пример: штаб-квартира «Северстали» ставит сырьевому подразделению задачу в тоннах, не особо влезая в процесс.

Плюсы:

  1. Более предсказуемый результат

  2. Возможность делегировать инициативу на места, просыпается творчество

Минусы:

  1. Требуется более высокая квалификация исполнителя

  2. Могут поехать ресурсы и сроки за счет низкой квалификации (это корректируется «кусочками» стандартизации процесса)

Пример – подросток, 15 лет, планирует сделать уроки и пойти гулять. Варианты указания от родителей:

  1. Делаешь до 8, потом идешь гулять

  2. Делаешь все, потом идешь гулять

  3. Делаешь все до 8, потом идешь гулять. (70% подростков не принимаются за задание вообще. У них стресс от того, что ограничили и объем, и срок – это приводит к клиническим последствиям. Несмотря на то, что задача выполнима, и подросток это осознает. Взрослым в аналогичной ситуации приходится бороться со своей психикой, это сказывается на других внутренних органах.)

Когда человеку нормализуют и процесс, и результат (пример из Мултона: продать 120 тонн сока до конца недели, говоря вот эти слова), человек либо нарушает процессные нормы, либо пренебрегает результатом. Взрослый человек не лезет в психоз сам, он жертвует какой-то частью задания. Невозможно ставить ограничения по двум параметрам, хотя соблазн такого тотального контроля над исполнителем очень велик.

Высшая степень стандартизации – квалификация.

Пример: хирург и анестезиолог, 12 часов операция на сердце. За это время они не произносят ни одной фразы, им не нужно. У них сходное образование, общие стандарты, глубокие знания, общая квалификация. Ничего не нужно для коммуникации.

Два юриста из одной школы, два солдата из одной спецслужбы, опытный спортсмен и его тренер. Естественная стандартизация.

Даже не стандарт процесса, а знания, квалификация – высшая степень стандартизации. Пример – продавец антиквариата (знание типов людей, знание особенностей того или иного века – это набор стандартов, практик, знаний – это полученная за годы обучения квалификация). Стандартизовать можно не только процесс, а квалификацию.

Пример – надо объяснять не только то, как делать, а и то, почему так надо делать. Фитнес-тренеры и как правильно качать бицепс: объяснить принцип устройства мышц и почему один способ качать бицепс вреден для мышцы/сустава, а другой полезен.

Японцами придуман способ Гемба – белый воротничок гонят в цех, заставляют его пробовать то, что исполняется на нижнем уровне.

Дивизиональная структура. Дивизион – часть компании, которая управляется по результату.

Развитие знания в человеке: Know what -> Know how -> Know why -> Care why (высшая точка: вам интересно, почему и как, зачем – это не только знание, а еще и интерес). В этой точке людей не нужно проверять. Это естественная и глобальная стандартизация.

Жизненный цикл компании

Как организации растут и развиваются.

Группа людей решила начать собственный бизнес. Начальный этап – полное согласование между собственниками. Нанимают первых людей – это операционное ядро, те, кто непосредственно работает.

С прямого согласования начинают все компании, кроме разве что тех, что купили готовый бизнес, все стандартизированное.

М ежду собственниками и подчиненными – прямое управление. Пока компания маленькая, все быстро меняется, а стандартов пока нет. Прямое управление пока что безоблачное, уважение к собственникам, забота о подчиненных.

вася

вася

вася

Операционное ядро

Бизнес хочет расти. Закон жизни: живое растет. Рост считается признаком того, что система живая. Бизнес неизбежно растет и приходится нанимать менеджеров.

Точка бифуркации – тот момент, когда нанято столько людей, что ими уже стало трудно управлять. Это первая болезнь роста. Компании нужно выжить, им нужно сохранить прямое управление, нет норм, стандартов, опыта прошлого года, прямое управление неизбежно.

П олучается пирамида: основатели – менеджеры – операционное ядро.

Менеджеры

Откуда берется прослойка менеджеров. В Америке никогда не повышают своих, сразу берут человека с дипломом менеджера. На Востоке чаще всего наоборот повышают своих. У нас микс.

В этой новой пирамиде проблема: испорченный телефон в обе стороны, упала скорость прохождения информации. Крайние точки – собственники и операционное ядро – любят друг друга по-прежнему. Все ненавидят менеджеров. Менеджер искажает сигнал, работу не делает, а денег хочет больше работяги. Почти неизбежна ситуация: вася жалуется отцу-основателю на менеджера, ведь тот искажает управленческий сигнал, отец-основатель наказывает менеджера за жалобу васи, тот увольняется.

Отец-основатель нанял менеджера, но не готов с ним работать. Он считает, что менеджер искажает управленческий сигнал. Но на самом деле менеджер обучен тому, чтобы доносить сигнал, интерпретировать его по-своему.

Пример. Инновационные идеи Макдональдс: первое – поставить несколько касс вместо одной, второе – сократить количество предлагаемых продуктов.

Корень проблемы, почему организация не готова к появлению менеджера культурологически. Культура не меняется быстро. Культура сильна и неубиваема.

Пример. Сказка про Морозко. Отец ведет дочь в лес замерзать. Она возвращается оттуда счастливая с приданым или с мужем. Сказка появилась в тот момент, когда не существовало еще понятия собственности. Исток – обряд инициации (обязательно происходит в лесу): он становится менее болезненным. Для мужчин инициация – терпеть боль, для женщин – общение с потусторонним миром (покормить мышку кашей, играет с медведем в жмурки – жмурки=мертвяки, то есть с мертвецами, мышь помогает). Жмурки – мертвецы ловят живых, а те должны уворачиваться. Девочка умела общаться с потусторонним миром (покормила мышь вовремя – прошла инициацию) на выходе у нее право на замужество, материальная ценность.

Почему мертвецы важны в жизни простых людей. Почему нельзя здороваться через порог. Мертвецы приходили и не могли войти без приглашения хозяина. Под порогом зарыт свой мертвец-защитник. Если свой мертвец впустил гостя в дом, то уже можно с ним здороваться. Для окон такого правила нет. Под порогом есть защита, под окнами нет. «В окно не лазай – пример не подавай».

Стучать по дереву. Чур меня. Дерево когда-то было дефицитом в доме (жили в пещерах). Стучали по дереву, которое было ритуальным объектом, которое нужно было принести, и поминали «своего» покойничка.

Культура в организации живет и заставляет ненавидеть менеджеров.

В большой компании все помнят то время, когда менеджеров не было и было все хорошо. Менеджеров ненавидят по культурным причинам.

П ришло то время, когда пора стандартизовать процесс, ограничить власть менеджеров. Кто пишет стандарты: менеджер не может писать стандарт – он таким образом пилит сук, на котором сидит. В лучшем случае он может стандартизовать не свой процесс. Появляется бизнес-аналитик.

БА

Менеджеры

Структура идет в сторону бюрократии, растут и цветут стандарты, которые пишет бизнес-аналитик. БА – это главный враг менеджера.

Структура становится более плоской, прослойка менеджеров сплющивается, их выдавливает. Если компания пришла в эту ситуацию, но не выросла.

Гибельный путь бизнес-аналитика в той компании, которая еще вполне управляема прямым управлением: когда его все ненавидят и объединились в этом, а стандарты еще не нужны компании. Не надо вводить стандарты, пока компания еще управляется прямым управлением.

Когда организация созрела, стандарты – это хорошо.

Собственник превращается в сакральное существо, ему незачем ходить к работягам. Отец-основатель и работяга перестают быть знакомы. Собственник не должен лезть в работающий механизм.

БА – враг всех в организации.

Операционное ядро его не любит, т.к. он повышает их эффективность. Стандарты нужны ради эффективности, БА пишет стандарты, это в конечном итоге повышает требования к работягам.

БА: имеет наглость сказать собственнику правду про его же бизнес «это не соответствует лучшим практикам». Если у него нет смелости, то он тут не нужен, собственник справится сам. Если есть смелость – то с собственником у него напряженные отношения.

Собственник страдает: он отдал свое хрупкое тепленькое живое детище в механизированный детский сад роботам. Но он заинтересован в выживании системы и приносит эту жертву. Или не приносит и лезет со своими поправками в работающий механизм на нижний уровень: ломает механизм или ему отрывает руку.

Пример. Завод запустился и работает. Генеральному директору нечего делать. Он нужен в кризисной ситуации. Менеджер не нужен в работающей стандартизованной системе. Поэтому он устраивает пожары, чтобы создавать потребность в кризисном управлении.

В бригаде АвтоВАЗа 269 человек под одним начальником. Менеджер не нужен.

Эксперт нужен. Нужно решать редкие технические сложные проблемы, а не принимать управленческие решения.

Система превращается в танк. Она может застыть в нем надолго, это бюрократия. Мир поделен между бюрократиями – кока-кола, макдональдс, майкрософт. Миром правят динозавры. Мир меняется, скоро они вымрут. Наша задача – быть млекопитающими и жрать по ночам яйца динозавров – и выжить.

Такой застывшей организации не хватает развития, она уже не меняется. Некому быть предпринимателем в этой конструкции, придумывать, как обогнать конкурентов. А есть конкуренция. Рынок изменяется не сам собой, конкуренты отжимают у нас долю.

Гибельный путь построения плана на следующий год – брать бюджет прошлого года и умножать его на 1,08.

Конкуренция по цене снижает маржу. Если бизнес ничего не придумал, чтобы сохранить маржу (например, уменьшить издержки), то инвесторы уходят. Бизнес остается без денег и лишается возможности развития. Необходимо творчество, развитие.

Не хватает творческой интеллигенции, отдела маркетинга – делающего что-то не по стандарту. Сынициировать развитие. Собственник бы должен принять это решение, но он на Канарах. Менеджер давно уже только тушит пожары, ничем другим не занимается. Нельзя нанять консультантов, которые расскажут, как занять рынок: если они такие умные, почему они сами не захватили. Что делать?

Следующий шаг – дивизионализация. Во главе каждого дивизиона ставим менеджера, который в своем отдельном куске будет а ля собственником. Цикл запускается заново. Каждым дивизионом нужно управлять по результатам (с помощью пустых отчетов), это эффективно.

Отчаянная антикризисная мера – уменьшить компанию. Но нормальный путь – рост и разделение, перезапуск цикла, а не движение по нему назад.

Все вышеизложенное – точка зрения Тимофея. Адизес думает похоже, но иначе – он смотрит с западной колокольни.

Логика: почувствовали кризис – приняли меры в зависимости от этапа развития организации. Воткнули менеджеров -> ввели стандарты -> дивизионализировались.

Q&A

Всегда ли компания ведет себя как идиот? – Да. Компании как информационные организмы всегда ведут себя как идиоты. Этот голем всегда неполноценен. Создав разделение труда, мы создали принципиально неразрешимые проблемы – человек отделен от результата труда – и теперь пытаемся разрешить это противоречие. Компания всегда косячит. Наш выбор, как именно компания косячит. Вовремя принимать правильные меры – избегать ошибок с помощью этой модели.

Чем ограничивается организация? – Рынком и его емкостью. Количество потребителей в отрасли ограничено. Количество отраслей ограничено, но оно растет. Чем дальше, тем сложнее компании расти.

Динозавры вымрут? – Да, неизбежно. Динозавры еще живы, потому что пока что отдельному человеку сложно полететь в космос. Но это временно. Пример – X1. Надо привлечь капитал, организовать продажу билетов, договориться с теми, кто летает в космос. В современном мире достаточно бизнес-плана, чтобы привлечь капитал, сделать бизнес из ничего, из информации. Будущее – в маленьких группках людей, объединяющихся и дополняющих друг друга.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]