Часть 2. Способы координации труда Первый способ координации усилий – взаимное согласование.

Люди договариваются о том, что хотят сделать – приходят к общему решению, которое всех устраивает.

Чем хорошо:

1. все довольны

2. все участвовали

3. учтен максимум мнений

4. психологически комфортно

Чем плохо:

1. компромиссы, уступки

2. неограниченно долго

3. договоренность не гарантирована

Для бизнеса предел – это 4-5 человек, кто-то идет на компромисс, кто-то давит.

Два основателя одной компании еще могут договориться, а вот три уже не очень.

Практика показывает: чем более активная позиция у человека, чем больше ответственности он готов взять, тем больше вероятность, что вопрос решится в его сторону и с учетом его мнения («инициатива наказуема»).

Где оно работает: для сложных вещей (учтены все мнения) – долго, но эффективно – совет директоров, консилиум врачей, дружеские мероприятия. Не для бизнеса. Хороший способ, но нереальный.

Фактическая реализация: адхократия (ad hoc – как придется), круглый стол короля Артура.

Второй способ – прямое управление.

Нанять людей, придумать технологию и раздать указания.

В армии этот способ распространен, но только в критические моменты. В мирное время армия живет иначе.

Плюсы:

1. быстро

2. надежно, не искажается задача

3. результат прогнозируем до какой-то степени, он достижим. Координация точно достигается, а вот сам результат – ннннууу, до какой-то степени.

4. Не очень плохо – психологический комфорт. Человеку хорошо выполнять команду в течение некоторого времени, т.к. ответственность несет не он. Но если в течение долгого времени заставлять человека действовать только по команде, это вызывает психологический дискомфорт.

Минусы:

1. Масштаб, низкая норма управляемости. Командовать более чем 7 людьми трудно (если нет инструкций – а это уже другой способ). Дать сотне человек одно и то же указание несложно, но индивидуально для каждого – почти нереально.

2. Вероятность ошибки, один взгляд на проблему.

3. Уязвимость, риск исчезновения главы пирамиды.

4. Смена стиля управления ставит систему под угрозу. Система ненадежна с точки зрения построения многоуровневого управления – возникают конфликты при перескакивании через уровень управления (собственник – менеджеры – исполнители). Плюс искажение информации при переходе через уровень – сначала приказ идет через два уровня вниз, потом обратная связь через два уровня вверх – искажения чудовищные. «Крикнешь туда вниз человеческое слово, а оттуда поезд из туннеля» - обратная связь совершенно непредсказуемая и чуждая по виду изначальному информационному воздействию.

У ИТ-шников хорошо с согласованием, плохо с управляемостью. Книга «Как пасти котов» - об управлении программистами.

Третий способ – стандартизация Три а. Стандартизация процесса

Есть стандарт, описание процесса, норма «как действовать».

Плюсы:

1. Высокая степень разделения труда и все его плюсы (если тот, кто пишет стандарты, не ошибся).

2. Четко известны рамки ответственности, чувство защищенности (но демотивация, пропадает интерес, человек перестает отвечать за результат)

Минусы:

1. Демотивация

2. Кривой стандарт

3. Стандарт пишут одни люди, а работают по ним другие

4. Технология, внешняя среда меняется.

Пример из жизни (построение стандарта, картины мира). У землеройки два способа взаимодействия с действительностью, два режима. Если она точно знает, что ее ждет впереди, то мчится с бешеной скоростью, становясь неуловимой глазом. Если был мостик, а его убрать, то она с размаху влетит в воду. Повторит еще раз-два. А потом переключится во второй режим – медленно будет щупать усами все вокруг, строить новую картину мира. Когда за один-два прохода она построит картину мира, она понесется по ней с бешеной скоростью снова.

Стандартизация используется везде, где можно. Бюрократия – это система, как управлять деятельностью с помощью стандартов.

Аудит – проверка соответствия стандартам. Нет ни одной компании, где несоответствий нет. Это нереально. Но бюрократия – это хорошо. До тех пор, пока тебе не пытаются продать творческую услугу бюрократическим способом.

Продажи – отдельная история. Скрипт плохо работает, когда мы продаем услугу, даже когда продаем автомобиль.

Писатель, художник – не могут работать по стандарту. Область применения стандартов не включает творческую деятельность.