Ситуация 26. Проверено минздравом

Станислав Свердлов закончил российско-американский факультет менеджмента Томского государственного университета. Сессию он сдал на «отлично», за что ему начислили повышенную стипендию. Это простимулировало дальнейшие действия, направленные на приумножение капитала.

Свою предпринимательскую деятельность Станислав начал еще студентом. В1998 году в стране начался челночный бум и Станислав был в первых рядах окунувшихся с головой в неизведанное, манящее, бурлящее море рынков ближайшей Приморью заграницы - Китая. Он совершал вояжи в Китай за кожаными куртками, костюмами «Адидас», кроссовками, легенсами и прочим и заполнял рынки Владивостока дешёвым товаром. Период «иномарок» был отмечен для Станислава поездкой в Японию за «Митцубиси» и удачной её продажей во Владивостоке.

Самое большое удовольствие, по его признанию, Станислав получал от общения с людьми. Для него не составляло особенного труда убедить любого закупить в марте оптом партию ёлочных украшений. Установление связей, как деловых, так и не очень, у Станислава происходило автоматически, мимоходом, например, по дороге от продуктовой палатки до дверцы машины. Он ещё не знал, чем будет ему полезен человек, но уже понимал - персонаж неординарный, в хозяйстве, пожалуй, может на что-нибудь сгодиться. Асом в бизнесе он стал не только благодаря обширным знаниям университетских преподавателей, а замерзая на рынках и прогибаясь под тяжестью мешков с товаром.

Но времена меняются и приходят новые кумиры. Коммерческое чутье и университетские знания тенденций развития мировых рынков подсказало Станиславу, что все более перспективным рынком сегодня становится фармацевтика. В американском журнале Business Week он прочитал интересный обзор, посвященный прогнозу на XXI в плане определения основных движущих сил развития человечества. В нем был выделен 21 пункт, где видное место отдано развитию фармацевтики, а также отмечалось, что сильно претерпит изменения структура и идеология применения лекарств. Преобладающую долю займет потребление профилактических средств. Экспертами отмечается, что человек будет потреблять к 2020 году до 5 таблеток в день, которые будут призваны снижать риск основных заболеваний. Изучая мировые рейтинги самых крупных компаний Global1000 или FT500, он выяснил, что среди первой сотни находится 15 фармацевтических концернов. Также ему было известно, что в Европе сумма потребления на душу населения лекарств в год составляет примерно 150 долларов, в США - около 200, в Японии - более 250, в России лекарств на одного человека приходится на сумму порядка 15$. С одной стороны, это свидетельство российской бедности, с другой, это говорит о значительном потенциале российского фармацевтического рынка и его инфраструктуры. Поэтому предложение по трудоустройству в фирму «ФМ» - приморское представительство московской фармацевтической компании, которая занимается оптовой продажей лекарственных средств, он принял с энтузиазмом. Ему предстояло заниматься продвижением на приморский рынок лекарственных средств нового препарата «Т», предназначенного для лечения простудных заболеваний и отпускаемого без рецепта.

Закрытое акционерное общество «ФМ» расположено в г. Владивостоке. Основным видом деятельности ЗАО «ФМ» является закупка, хранение, оптовая и розничная реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения и фармацевтической продукции населению, аптечным предприятиям и лечебно-профилактическим учреждениям. На оптовую торговлю приходится 85 % товарооборота компании.

В процессе развития компании происходила также диверсификация деятельности в различных перспективных направлениях. Так обеспечивалось устойчивое положение ЗАО «ФМ» в любых условиях рынка. Сегодня в структуре ЗАО «ФМ» находятся оптовый фармацевтический склад, таможенный склад, девять аптек, при которых открыты пять аптечных пунктов и два аптечных киоска. Уже на протяжении многих лет ЗАО «ФМ» осуществляет прямое сотрудничество с ведущими отечественными и зарубежными производителями лекарственных средств и изделий медицинского назначения. Организация продаж в ЗАО «ФМ», построена по региональному принципу, т.е. все существующие и потенциальные клиенты компании - аптеки - разбиты на географические регионы, с каждым из которых ведут работу конкретные менеджеры отдела продаж или филиала. Однако отсутствие собственного автомобильного парка не позволяет клиентам, размещающим заказ в ЗАО «ФМ» иметь бесплатную доставку товара точно в оговоренный срок. Графики поставки товаров в различные регионы не отработаны.

Специалисты ЗАО «ФМ» регулярного мониторинга потребностей клиентов не проводят. Таким образом, руководство компании недостаточно представляет себе ожидания клиентов. Сегодня для аптек важна возможность одновременного заказа широкого ассортимента товара, точная и аккуратная доставка товара строго в срок, без ошибок и со всеми необходимыми сопроводительными документами. Но самое главное - конкурентоспособные цены. Чтобы максимально полно удовлетворять такие потребности клиентов, ЗАО «ФМ» пытается закупать товары напрямую у производителей, но, чтобы обеспечить более низкие цены, необходима полная предоплата. Это для предприятия затруднительно ввиду отсутствия достаточного количества оборотных средств.

Персонал ЗАО «ФМ» состоит из сотрудников, многие из которых специального образования не получили. Для персональных продаж на фирме имелся штат медицинских представителей. Он состоял из женщин в возрасте от 50 до 60 лет, больше всего которых волновали внуки, домашние и хозяйственные проблемы, а также трех студентов старших курсов, имеющих проблемы в общении с клиентами. Всего в ЗАО «ФМ» работает 36 человек, из них в оптовой торговле задействовано 20 человек. Система оплаты труда в прямой зависимости от его результатов не находится, заработная плата устанавливается директором произвольно, по ему одному видимым соображениям.

При устройстве Свердлова на работу в фирму «ФМ», у него состоялся следующий разговор с директором:

Директор: «Продвижение в нашей фирме несколько лет было основано на личных связях, причем для рекламы специально мы ничего не предпринимали. Но выход практически всех зарубежных препаратов на российский рынок сопровождается агрессивной политикой продвижения. Потребители о нас «забыли», уровень сбыта резко упал, и 2012 год предприятие закончило с убытками. Несколько лет назад было принято решение переложить функции по продвижению на независимую коммерческую структуру. Но наши надежды на то, что таким образом будут решены проблемы со сбытом и улучшено положение предприятия на рынке, не оправдались. Остаться в положении старухи у разбитого корыта, как в сказке Пушкина, мне бы не хотелось. Поэтому меня волнует вопрос: что мы должны предпринять для исправления ситуации?»

Станислав: «Нужно учитывать специфику рынка лекарственных препаратов - это наличие желания населения быть здоровым и не покупать лекарства. С большей охотой и удовольствием потребитель покупает товары широкого потребления, одежду, билет на концерт или ужинает в ресторане. Комбинация этих факторов превращает лекарственные препараты в «непопулярные» товары».

Директор: «Не так уж и далеко от истины высказывание «сила человека - в его лекарствах!». Они честно служат нам со дня рождения до седых волос, помогают справиться с трудными ситуациями, выручают из беды. Да и в условиях приморского климата люди без лекарств не могут обойтись. Туманы, дожди ведут к тому, что простудными заболеваниями в Приморье страдают чаще, чем в других регионах. Поэтому в конечном итоге ты будешь продвигать не лекарство, а истинные ценности - здоровье и хорошее самочувствие».

На основе полученных во время учебы в университете знаний по маркетингу, Станислав решил выяснить отношение потребителей к рекламе лекарственных средств.

Проводя интервью с жителями г. Владивостока, он услышал в ответ следующее:

Василий Александрович: «Рекламе лекарств верю. Говорят, что помогает».

Женщина лет тридцати: «Hет, не верю. Потому что я считаю: если препарат рекламируют, то он низкого качества. Хороший препарат в рекламе не нуждается».

Черных Евгения Викторовна и Александр Григорьевич (гости из Уссурийска): «Если проверено Минздравом - то верить можно. Хотя наш привычный аспирин и наш привычный папаверин ничем не хуже, а, может, даже и лучше».

Галина: «Верю, хотя сама не пробовала. Я считаю, что плохое рекламировать не станут».

Мужчина средних лет: «Это зависит от самой рекламы. Раздражающей, агрессивной рекламе, конечно, не верю. Hо «Аспирин УПСА» я купил именно из-за рекламы».

Итак, мнения потребителей неоднозначны и противоречивы. Станиславу предстояла большая работа по продвижению на приморский рынок нового безрецептурного препарата «Т» - противовоспалительного средства для лечения воспалительных заболеваний слизистой оболочки рта и горла, а также анализу рынков, конкурентов и разработке плана поддержки сбыта.

Помогите Станиславу разработать план продвижения нового лекарственного препарата «Т» на приморский рынок:

1. Проведите СТЭП и SWOT- анализ деятельности данной фирмы.

2. На основании сегментации и позиционирования определите целевой рынок для данного препарата.

3. Охарактеризуйте цели коммуникации.

4. Разработайте варианты исполнения рекламного обращения.

5. Какими средствами коммуникации целесообразно воспользоваться в данном случае?

6. Составьте бюджет продвижения.

7. Проанализируйте эффективность рекламных мероприятий и оцените результаты продвижения.

8. Проведите анализ рынков, конкурентов и эффективности рекламы лекарственного препарата «Т».

Ситуация 27. КОМПАНИЯ «СУПЕРФОРМ»

Алан Фолкс основал компанию «Суперформ, лтд» 20 лет назад, когда был уволен по сокращению с прежнего места работы. Основывая эту исключительно успешную производственную компанию, он стремился организовать все иначе, чем на его прежнем месте работы. В результате «Суперформ» традиционно имела сильную культуру, для которой были характерны участие рабочих в делах компании, инновационные процессы и обучение сотрудников.

«Суперформ» производит комплектующие для ряда промышленных потребителей, в основном из сферы моторостроения. Стремление Алана всегда идти в ногу с последними достижениями технологии способствовало тому, что, начав с численности 10 человек, компания выросла и теперь в ней более 100 штатных сотрудников, и при этом существуют самостоятельные административный и производственный отделы, а также отдел продаж и отдел, занимающийся складом и поставками продукции.

Алан внес в практику и «культуру» «Суперформ» свою любознательность и стремление быть на переднем крае новых идей в менеджменте, организации и технологии. С самого начала он был особо заинтересован в том, чтобы создать такую систему, которая гарантировала бы постоянное совершенствование, а миссией компании стали слова «Мы идем в ногу со временем, и это помогает нам быть среди лучших». В производстве используется инновационная система, которая позволяет «Суперформ» успешно осуществлять поставки продукции «точно в срок» трем основным производителям моторов Великобритании. С самого начала «Суперформ» работала по принципу тотального управления качеством (TQM), что позволило компании получить аккредитацию BS/ISO 9000. Зарплата сотрудников приближается к максимальной по отрасли. Алан использует в работе каналы коммуникации.„созданные благодаря программе TQM, - это команды повышения качества, группы инструктажа, информирование производственного штата об обратной связи от потребителей и регулярные встречи с поставщиками на местах. Кроме того, в менеджменте проводится политика «открытых дверей», которая позволяет рабочим обращаться к менеджерам любого уровня.

Однако по мере того, как компания расширялась и взрослела, функциональная эффективность этих процессов снизилась, особенно в области коммуникаций. В этой сфере теперь больше регламентаций и контроля, поскольку коммуникации стали требовать больше времени: компания не сумела адаптировать каналы коммуникации и другие системы к своим разросшимся размерам.

На TQM стали сказываться и другие факторы. Компания пострадала от падающего спроса на моторы, произведенные в Великобритании, - ситуация, которую Алан мог бы предвидеть (и учесть в планах) заранее. Затем, два месяца назад один из трех производителей моторов, с которыми у «Суперформ» заключен контракт, неожиданно объявил о прекращении своей деятельности в Великобритании.

Алан активно искал возможности для «Суперформ» в континентальной Европе, и к нему обратились два производителя автомобилей с предложением открыть для них производство комплектующих «Суперформ» в Европе. Эти контракты «на перенос системы» означают для «Суперформ» отход от ее британской модели ведения операций. Кроме того, Алан ведет переговоры по нескольким контрактам на поставку продукции своего британского завода европейским производителям электроники и спортивных товаров. Решающим фактором в этих переговорах по небольшим контрактам стала высокая репутация «Суперформ» по поставкам точно в срок.

Заключение контрактов на открытие производства в континентальной Европе будет, однако, означать, что директору по производству «Суперформ» и ведущим менеджерам придется по нескольку раз в год покидать завод в Великобритании. Дополнительные контракты на поставку продукции британского завода потребуют привлечения новых сотрудников и введения ночной смены, а этими изменениями в практике работы недовольны менеджеры офиса и склада. Они предупредили о полном провале системы TQM и программы коммуникаций, которые не были рассчитаны на работу ночной смены на заводе. Сотрудники ночных смен будут исключены из нынешних программ и станут работать по новой системе оплаты и по новым условиям трудового договора.

Директор по производству напомнил Алану о необходимости поддерживать имидж компании «Суперформ» как «хорошего работодателя». Менеджер по продажам и секретарь компании говорят Алану, что сотрудникам компании кажется, что он отошел от идеалов компании и ее традиционной базы потребителей, что избегает разговоров с сотрудниками и не проконсультировался с внешними экспертами. Менеджеры по поставкам и производству и менеджеры склада громко заявляют о том, что контракты по «переводу системы» истощат человеческие ресурсы «Суперформ». И только директор по производству считает эти контракты хорошей идеей, поскольку они опираются на накопленные «Суперформ» опыт и знания, и компания смогла бы извлечь из них максимум, если выявит ранее скрытые расходы и потребности в ресурсах. Отрезвленный, такой реакцией, Алан размышляет о своих планах по долгосрочному выживанию «Суперформ» и о том, какую реакцию они вызовут. Он задумался о том, каким образом программа качества «Суперформ» уже пострадала и может пострадать в будущем из-за его плана выживания, и о том, что он может предпринять для восстановления системы TQM. Ему нужно быть уверенным, что она способна эффективно решать любые проблемы, которые могут возникнуть в связи с планом по выживанию. «Но это еще не все, - говорит он себе. - Мне нужна стратегия изменения, чтобы успешно реализовать новый план выживания».

Ситуация 28. КОМПАНИЯ «ХЕНШО ШУЗ»

Компания «Хеншо Шуз» была основана в 1883 году в Нортхэмптоне, являвшемся в то время центром производства высококачественной обуви в Великобритании. «Хеншо Шуз» смогла сохранить за собой устойчивую нишу на рынке, несмотря на конкуренцию со стороны дешевой импортной обуви. Большинству обувных компаний Нортхэмптона повезло меньше: многие исчезли, а другие перевели производство в страны с дешевой рабочей силой.

Однако теперь и «Хеншо Шуз» испытывает трудности в результате:

- роста затрат на южно-американское кожевенное сырье, поскольку Аргентина и Бразилия наращивают собственный производственный потенциал;

- сокращения количества посетителей из Северной Америки (основных покупателей высококачественной обуви), приезжающих в специализированные магазины в Лондоне и Эдинбурге.

«Хеншо Шуз» отвергла вариант переноса производства из Нортхэмптона в другое место. Бренд строился на использовании высококачественного сырья и мастерства местных обувщиков. Многие семьи из поколения в поколение покупали обувь «Хеншо Шуз», а в службе индивидуального пошива обуви компании хранится картотека мерок клиентов, которые могут заказать обувь по почте или телефону.

До последнего времени компании «Хеншо Шуз» удавалось выжить, но недавние проблемы привели к образованию излишка запасов готовой обуви, сокращению занятости персонала и снижению прибыли.

Семья Хеншо продолжает вести дела компании, но. несмотря на то что компания является открытым акционерным обществом, опасается ее поглощения. Бренда Хеншо. генеральный директор, была назначена на эту должность советом директоров в знак признания ее способности находить общий язык со всеми'членами совета, единодушно считающими ее умной, дружелюбной и очень честной. Ее отец Бенджамин, председатель совета директоров, через три года должен выйти на пенсию. Он глубоко убежден, что компания должна вести дела так, как вела их начиная с 1883 года. По его мнению, изменения нецелесообразны и сделают компанию еще более уязвимой. Джеймс, младший брат Бренды и финансовый директор, хочет снизить затраты и увеличить продажи. Он считает, что на производстве занято слишком много работников и процессы ведутся неэкономно. К следующему заседанию совета директоров он подготовил план сокращения штата производственного отдела и внедрения новых методов работы. Единственным членом совета директоров, не представляющим семью Хеншо, является Джим Смит, директор по производству, склонный защищать своих давно работающих высококвалифицированных сотрудников. Он в курсе планов Джеймса и понимает, что в них не учитывается весь объем работ производственного отдела, в связи с чем намерен решительно отстаивать свою точку зрения на совещании. Старший брат Бренды Фредерик - директор по маркетингу. Он тоже хочет увеличить продажи, но при этом гарантировать сохранение бренда «Хеншо Шуз». Бренда прекрасно понимает, что, несмотря на то что она - генеральный директор, большинство членов совета директоров чувствуют себя с ней на равных, поскольку являются членами одной семьи. В последнее время принятие решений происходило без конфликтов, и Бренду очень беспокоит, что ей придется «проталкивать» решение для блага компании, вследствие чего она испытывает чувство неловкости.

Предложения Джеймса включают в себя четыре пункта:

1. Компания должна закупать дешевую обувь и продавать ее под маркой «Хеншо Шуз».

2. Необходимо использовать Интернет для продажи обуви.

3. Следует продавать другие изделия из кожи.

4. Нужно сократить персонал, занятый в производстве.

Фредерик намерен рекомендовать сохранить целостность бренда «Хеншо Шуз». Он считает, что продавать дешевую обувь или другие кожаные изделия следует под другой торговой маркой. Он сказал Бренде, что будет подчеркивать особые характеристики и выгоды существующего бренда, но не знает, как ему лучше представить аргументацию.

Тем временем Бренда также размышляет о том, как ей лучше использовать свое положение для руководства советом и при этом избежать борьбы за власть.

Ситуация 29. ЮРИДИЧЕСКАЯ КОНТОРА

Юридическая контора «Оуэн-Хьюз» в небольшом городке Кенфорд была открыта давно. Она предоставляет широкий выбор услуг, включая составление завещаний/дела о наследстве, налогообложение, судебные разбирательства и оформление документов на недвижимость (связанные с продажей и покупкой домов). Ее клиенты, преимущественно местные, пользуются ее услугами в течение многих лет, поэтому необходимости в проведении маркетинга не было. За последние десять лет город значительно вырос, и у конторы появились конкуренты в лице двух других юридических фирм.

В конторе работают два партнера - братья Марк и Ричард Оуэн-Хьюз и два других юриста. У каждого из четверых сотрудников свое направление деятельности: Марк Оуэн- Хьюз - завещания/дела о наследстве. Ричард Оуэн-Хьюз - налогообложение, Мэтью Морис - оформление документов на недвижимость, а у недавно пришедшей в контору Морин Бертон - судебные разбирательства/брачные дела. Старший юрист партнер Питер Джонс, который помимо юридических дел вел значительный объем работ, связанных с общим руководством юридической практикой, год назад ушел в конкурирующую фирму. В результате решать управленческие вопросы стало некому, а Ричард и Марк оказались перегружены работой. Они считают, что в настоящее время доход приносит только их часть работы, и убеждены, что оформление документов на недвижимость, а также судебные разбирательства и брачные дела приносят убытки.

Четырем юристам помогают сотрудники, не имеющие юридического образования: трое работают на оформление документов на недвижимость, двое - секретарями, один ведет бухгалтерию и еще один работает в приемной.

Чистая прибыль компании за недавно закончившийся финансовый год составила 65 449 ф.ст. - самый низкий показатель за все время ее существования. Она была поделена поровну между Марком и Ричардом, не получающими зарплату. Марка и Ричарда беспокоит рентабельность бизнеса и интересуют следующие вопросы:

- Они считают, что заработная плата не отражает реальной стоимости выполнения работ.

- Компания недостаточно быстро рассылает счета.

- Недостаточно эффективна работа по судебным разбирательствам и брачным делам.

- Они считают, что имеющийся объем работ недостаточен для семи сотрудников вспомогательного персонала.

- Никто не отвечает за возврат задолженностей, хотя список должников предоставляется четырем юристам.

- Бизнес по оформлению документов на недвижимость страдает в результате снижения активности на рынке недвижимости и использования фиксированного тарифа конкурирующей фирмой в городе. «Оуэн-Хьюз», напротив, работает на основе процента от суммы сделки.

- У конторы есть несколько постоянных клиентов, которые ведут с ней дела на протяжении многих лет. Но у нее не очень привлекательная репутация в городе, поскольку ее считают старомодной. Местоположение офиса не способствует частым визитам клиентов.

Мэтью считает, что будет нелегко значительно повысить доход от оформления документов на недвижимость, используя фиксированный тариф. Марк полагает, что в сфере Морин - судебные разбирательства и брачные дела - уже есть избыточные мощности, и они только увеличатся, когда она наберется опыта и станет работать быстрее. Кроме этого, объем «юридической помощи», которую она оказывает, скорее всего, уменьшится благодаря изменениям в системе, ограничивающим число людей, имеющих право на этот финансируемый государством бесплатный вид юридической консультации.

Тем не менее у компании есть хорошие возможности для коммерческой деятельности, которая не столь чувствительна к цене, как работа с частными клиентами, но это будет совершенно новая сфера юридической практики. Марк хочет привлечь в качестве клиентов больше коммерческих компаний, но считает, что для этого ему придется пересмотреть перечень всех услуг, которые они оказывают сейчас.

Местная торгово-промышленная зона привлекла ряд малых и средних предприятий. В их числе мелкие розничные магазины и пункты обслуживания, средние предприниматели. Некоторые существуют уже не первый год, но много мелких совсем новых фирм и ежегодно появляются новые.

Некоторые владельцы фирм знакомы Марку и Ричарду как члены местного гольф-клуба. В результате общения с предпринимателями они пришли к выводу, что ни одна из фирм не может позволить себе содержать собственный юридический отдел, но они регулярно нуждаются в юридических услугах, связанных с заключением трудовых договоров и торговых контрактов. Другие редко прибегают к помощи юристов. Владельцы небольших компаний признаются, что крупные юридические фирмы безразлично и неохотно работают с делами, приносящими небольшой доход. В результате у Ричарда и Марка сложилось впечатление, что многие начинающие собственный бизнес компании испытывают трудности с юридической стороной ведения дел и у них возникают проблемы. Марк считает, что необходимо провести маркетинговое исследование ситуации на рынке, но не знает, что для этого надо делать и не обойдется ли оно слишком дорого для конторы. Тогда надо понять это!

Ситуация 30. «АБРИКОС» - ПРЕДПРИЯТИЕ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ФРУКТОВЫХ НАПИТКОВ

Завод по производству фруктовых напитков функционирует третий год. Деятельности завода благоприятствует существование естественных источников минеральной воды, находящихся в непосредственной близости от городка.

Фруктовый напиток «Абрикос» - это изысканный коктейль из прекрасной минеральной воды и натурального фруктового сока с повышенным содержанием витаминов. И в знойный полдень, и после жара сауны - что может быть лучше глотка фруктового напитка!

В 2ххх г. завод выпустил 2160000 л фруктовых напитков. Несмотря на сезонные колебания спроса на продукцию завода, в результате продается все, что производится. Натуральные компоненты, отсутствие консервантов и красителей плюс чистая минеральная вода являются гарантами высокого качества продукции.

Население городка традиционно заботится о своем здоровье, поэтому безалкогольные фруктовые напитки весьма популярны. Однако спрос на них нестабилен и в теплое время года значительно возрастает по сравнению с холодными месяцами. В связи с этим завод использует собственные склады большой площади, которые зимой бывают переполнены. В городке, к сожалению, нет завода по производству елочных игрушек, который мог бы использовать (брать в аренду) склады в летнее время.

Конечно, можно было бы построить новые склады, но отведенная заводу площадь это сделать не позволяет. Можно было бы проложить трубопровод от скважин минеральной воды до завода, но любая работа, затрагивающая городские коммуникации, сложна и требует больших затрат, поэтому доставка воды от скважин до завода осуществляется автотранспортом. Поскольку у предприятия нет собственного парка грузового автотранспорта, для ежедневной доставки воды приходится прибегать к услугам автотранспортного предприятия. Оплата за приобретение и доставку воды осуществляется ежемесячно, без отсрочки платежа.

Заводские корпуса были построены более 40 лет назад. В настоящее время завод арендует их у города. Конечно, здания нуждаются в реконструкции, однако руководству завода хотелось бы предварительно выкупить их у города.

Для изготовления фруктовых напитков, помимо воды, требуются и другие ингредиенты: фруктовый концентрат и различные витаминные добавки. Доставка ингредиентов (фруктового концентрата и витаминных добавок) осуществляется надежными, проверенными временем поставщиками, причем затраты по доставке включены в цену ингредиентов. Оплата за ингредиенты осуществляется с отсрочкой 30 дней.

Напиток разливается в бутылки из экологически чистого пластика объемом 2 л, которые упаковываются в полиэтилен по 6 бутылок. Тара - бутылки и упаковка - приобретается на местном химическом заводе, который специализируется на производстве «пищевых пластмасс» и изделий из них. Доставка тары осуществляется транспортом химзавода. Оплата за приобретение и доставку тары производится ежемесячно, без отсрочки платежа.

Покупателями продукции завода «Абрикос» являются большие магазины, предприятия общественного питания и санаторий «Водолей». За напитком покупатели приезжают на своем транспорте прямо на склад предприятия. Отгрузкой ведает помощник руководителя. Вся реализация осуществляется в кредит, при этом около 60% покупателей оплачивают приобретение напитка в течение 10 дней, в то время как оставшиеся 40% - с отсрочкой в один месяц. Руководство завода считает, что предоставление покупателям большей «свободы» с точки зрения оплаты счетов за приобретение товара невыгодно. Правда, в свое время эта политика привела к потере такого потребительского сегмента, как детские учреждения, которые и сейчас готовы покупать продукцию завода, но только при условии отсрочки платежа не менее, чем на 2 месяца.

В 2ххх году завод производил 3000 бутылок ежедневно. Для процесса производства используется специальное оборудование, а именно термосмесители с трубопроводом, в соответствии с технологией производства, и конвейерная линия для розлива напитка и закупоривания бутылок. Емкость термосмесителя - 4000 л/день, поэтому для обеспечения производства 6000 л напитка необходимы два термосмесителя; пропускная способность конвейерной линии - 5000 бутылок в день. Помимо этого, согласно условиям производства, требуется наличие специальной емкости с трубопроводом для хранения воды. Все оборудование соответствует современным технологиям и позволяет удовлетворить требования спецификации продукта. Оно было приобретено два года назад; полезный срок службы составляет пять лет; для учета амортизации на предприятии используется линейный метод.

Обслуживанием оборудования занимаются восемь операторов, за работу которых отвечает один мастер. Помимо прочих обязанностей, на мастера возложен контроль за соответствием товара спецификации. Никакие иные мероприятия, связанные с контролем качества, на заводе не осуществляются.

Заработная плата административного персонала включает в себя заработную плату руководителя, его помощника, бухгалтеров и вспомогательного персонала. На предприятии имеется небольшой отдел сбыта и маркетинга: руководитель отдела и его подчиненный, работающий на 0,5 ставки. Оборудование, необходимое для работы административного аппарата, было приобретено также два года назад, но вследствие быстрого морального устаревания его полезный срок службы составляет три года. Подход к рекламной деятельности на заводе довольно традиционен. Основные способы продвижения сейчас - плакаты и листовки в местах продажи и реклама на местном радио и телевидении.

Поскольку имеет место сезонное распределение продаж, относительно велики складские затраты, которые включают в себя и амортизацию самого склада.

«Абрикос» не гонится за сверхприбылью. Принимая во внимание различные внешние факторы, до последнего времени руководство считало возможным ограничиваться нормой прибыли в 14%. В то же время собственник считает, что желательно было бы повышение прибыльности бизнеса. Норма прибыли в 20% и позволила бы собственнику получать более высокие дивиденды, и обеспечила бы привлекательность завода для кредиторов. А то, что для выкупа и реконструкции заводского корпуса потребуется привлечь долгосрочные кредиты, не вызывает сомнения. В принципе получение небольшого кредита возможно и сейчас, под залог части складских помещений, на условиях 12% годовых (простые проценты).

Предполагаемое расширение одного из важнейших потребителей - санатория «Водолей», который один обеспечивает сейчас 9% всего объема продаж завода, - пробуждает в сердце руководителя самые сладостные надежды. Однако данные перспективы известны и другим поставщикам, стремящимся завязать дружеские взаимоотношения с руководством санатория. Что же можно сделать для того, чтобы объем реализации не снизился, а возрос? На что направить усилия, с тем чтобы санаторий покупал именно напитки с маркой «Абрикос», а не Coca-Cola или соки в пакетах? Не устанавливать же на дороге к санаторию рекламные щиты с текстом: «Все соки в пакетах содержат консерванты...»?