Раздел 10. Организация маркетинговой деятельности в компании

Традиционные типы структур маркетинговых служб: функциональная, товарная, сегментная (рыночная), географическая. Факторы, влияющие на выбор типов структур. Современные тенденции в организации маркетинговой деятельности в компании.

Базовый учебник

Маркетинг: учебник для бакалавров / И. В. Липсиц, Е. Б. Галицкий, Е. Г. Галицкая, и др.; Под ред. Липсица И. В. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. - 572 с., гл.16.

Основная литература

1. Котлер Ф., Вонг В., Сондерс Дж., Армстронг Г. Основы маркетинга. - Изд-во Вильямс, 2010.

2. Ламбен Ж.Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. - СПб: Питер, 2010.

Дополнительная литература

1. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. - ИД «Вильямс», 2003.

Практический блок дисциплины «Маркетинг»: Кейс-стади1

Ситуация 1. Компьютерная компания ищет пути развития

Компьютерная компания одного из небольших городов России с численностью населения порядка полумиллиона человек на рынке уже более 20 лет. Имеет собственный офис, торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы является продажа компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей.

Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста. Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима.

На сегодняшний день штат сотрудников составляет около 40 человек. Стоит отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого взаимозаменяемы. Т.е. каждый сотрудник при необходимости может работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием в закупках, тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщиков, логистических схемах поставки.

Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В основном в компании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в таких условиях. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты приходили сами (естественно, компания много рекламировалась) и значительная часть постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу.

С 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз (корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного сегмента.

Система оплаты труда сотрудников отдела продаж - окладно-премиальная. Размер оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа и назначается руководителем компании. Премиальная часть - процент от сверхпланового объема продаж за период - распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением объемов продаж премия не выплачивается.

Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в том числе и в заработной плате.

Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к следующим проблемам:

1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на многих из них «завязаны» ключевые клиенты.

2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к возникновению конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей корпоративной этикой и действующими производственными процессами.

3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существующая система работы и перестройка может привести к их потере.

Какой путь развития выбрать компании?

Ситуация 2. «Tu-tu» экономит ваше время

Портал Tu-tu.ru - один из первых проектов онлайн-бронирования на российском рынке, он появился 12 лет назад. Сейчас на этом ресурсе можно купить авиа- и железнодорожные билеты, забронировать отели и трансфер, арендовать автомобиль, оформить страховку. В 2011 году аудитория сайта превысила 400 тыс. уникальных пользователей в месяц. В штате примерно 50 сотрудников - 15 разработчиков, шесть маркетологов, еще 20 человек работает в call-центре.

В прошлом году оборот портала составил более $40 млн, а его рост по сравнению с 2012 годом составил 70%. «Российский рынок онлайн-бронирования растет стремительными темпами, кроме того он обладает огромным потенциалом»,- говорит исполнительный директор Tu-tu.ru Елена Золина. Например, в США около 50% покупок туристических услуг клиенты совершают в интернете самостоятельно, без участия турагентств. В Европе доля таких покупателей - около 30%, в России до недавнего времени не превышала 5-7%. Но за последний год рынок значительно подрос, сейчас эксперты оценивают долю онлайн-бронирования в России в 15%.

В то же время на привлекательный рынок выходят новые игроки. Растет конкуренция, и перед каждым порталом остро встает вопрос о преимуществах. Ведь все являются посредниками и продают за комиссионные доступ к тарифам одних и тех же поставщиков. «Основной инструмент на нашем рынке - технологии. Но их стоимость высока, и прежде всего надо понять, какие возможности мы хотим получить с их помощью», - говорит Золина. Как одному из старейших туристических онлайн-ресурсов России выиграть битву за потребителя?

Билетная история. «Большинство интернет-ресурсов бронирования запущены крупными компаниями, которые занимались продажами авиабилетов. Такие компании имели сети касс по всей стране и хотели дать возможность клиентам если не купить, то по крайней мере зарезервировать билет в интернете, чтобы потом забрать его в кассе. Не стал исключением и «Ту-ту» - проект был создан компанией Unifest, одним из крупнейших игроков билетного бизнеса»,- рассказывает Елена Золина.

Серьезный импульс к развитию рынок онлайн-бронирования получил в 2008 году, когда на электронные авиабилеты перешли все российские авиакомпании (иностранные с ними работали уже давно). «Ту-ту», как и другие аналогичные ресурсы, оказался востребован в первую очередь физлицами, так называемыми самостоятельными путешественниками. Позже он отделился от материнской компании и стал развиваться независимо»,- поясняет Елена.

Сейчас в России работает более 200 онлайн-агентств и специализированных поисковиков. Серьезных исследований по рынку онлайн-бронирования в России пока никто не проводит, свои доли компании оценивают сами. Долю Tu-tu.ru Елена Золина оценивает в 10% рынка, а основными конкурентами считает Anywayanyday.ru, OZONTravel и Onetwotrip.com.

Основной объем продаж российских сайтов онлайн-бронирования приходится на авиабилеты, хотя в целом, по словам Золиной, на рынке туристических услуг на долю авиа- и железнодорожных билетов приходится только 20-27% оборота, а большую часть выручки приносят отели.

При этом продажа авиабилетов - самый низкомаржинальный продукт. Все игроки берут информацию из глобальных GDS (Global Distribution Systems), которые, в свою очередь, аккумулируют данные авиакомпаний. В мире четыре основных GDS - Sabre, Worldspan, Galileo и Amadeus. В России чаще работают с двумя последними, а также с отечественной системой «Сирена-трэвел». Подключение к GDS требует немалых затрат. Комиссия, получаемая порталом от авиакомпании, в лучшем случае составляет 3-7%.

Раньше многие онлайн-сервисы брали дополнительную комиссию и с потребителя, но сейчас это удается делать все реже, ведь клиент может легко сравнить цены на разных ресурсах. В том числе на метапоисковиках, которые сами не продают билеты, но собирают информацию от различных онлайн-сервисов, а также напрямую от авиакомпаний (авиакомпании зачастую предлагают промотарифы, недоступные GDS)

«Мы берем сервисный сбор с покупателей, если только поставщик не платит комиссию - это некоторые авиакомпании, РЖД. Сбор составляет от 200 до 300 руб., покупатель видит информацию до начала бронирования»,- говорит Елена.

Tu-tu.ru планирует в этом году начать работу с лоукостерами, компания имеет прямые договоры с некоторыми ведущими авиакомпаниями на предоставление специальных web-тарифов. Но затраты на такое подключение значительны, а соперничать в сегменте авиабилетов приходится с порталами, за многими из которых стоят значительные финансовые ресурсы.

Более перспективный продукт - бронирование отелей. Подключение не только к GDS, но и к различным агрегаторам и гостиничным брокерам позволяет находить самые выгодные предложения и получать комиссию выше, чем при продаже авиабилетов,- от 10 до 30%. Кроме того, есть не до конца освоенные ниши. Например, база Tu-tu.ru, в которой сейчас более 110 тыс. отелей, пополняется российскими гостиницами, перспективной нишей является бронирование апартаментов и вилл. «Пока мы работаем с девятью агрегаторами, в том числе по аренде апартаментов, но активно расширяем их список. Прямые контракты с отелями в принципе возможны, но требуют дополнительных затрат. Подавляющее большинство порталов, предлагающих не одну, а несколько услуг, работает только с агрегаторами, так пока поступаем и мы»,- рассказывает Золина. К концу 2014 года компания планирует расширить базу до 200 тыс. гостиниц (к примеру, booking.com сообщает, что работает с 223 тыс. отелей).

Впрочем, некоторые услуги для компании не являются особенно прибыльными. «Маржа при аренде автомобилей низкая, пока этот продукт не особенно востребован в России и плохо комбинируется с другими. Но для ассортимента он нам нужен, мы подключили его по низкозатратной технологии iframe, которая позволяет клиенту через «окно» на нашем сервисе просто выйти на сайт оператора, представляющего услуги аренды»,- рассказывает Елена.

Сейчас 85% оборота Tu-tu.ru составляет продажа авиабилетов, 10% - бронирование отелей, 5% - продажа дополнительных услуг, но в компании намерены существенно увеличить долю отелей и дополнительных услуг.

Цена являются серьезным конкурентным преимуществом на рынке онлайн-бронирования, но, как обычно, при демпинговых войнах выигрывает тот, у кого «подстилка толще». У «Ту-ту» средний уровень цен. «Конкурировать по цене возможно только за счет снижения своей и так небольшой прибыли, а это лишает компанию возможности развивать технологии»,- считает Золина. Но если нет возможности дать лучшую цену на отдельный продукт, можно предложить хорошую скидку на пакет услуг.

Специалисты Tu-tu.ru разработали платформу, позволяющую создавать так называемые «динамические пакеты» и предоставлять клиентам скидку при покупке нескольких услуг, а также искать лучшее предложение от одного и того же поставщика (разные агрегаторы и GDS могут давать разные цены). «Собственный «движок», позволяющий обрабатывать, сравнивать и комбинировать предложения - недешевое удовольствие. Его стоимость зависит от сложности поисковых запросов. Например, поиск страховки осуществляется всего по нескольким параметрам и требует простого «мотора». При подборе отелей учитывается огромное число параметров, к тому же количество поставщиков и агрегаторов велико. Стоимость «движка» может составить $1млн»,- рассказывает Золина.

Частный инвестор выделил компании $3 млн, из них две трети будет потрачено на IT-технологии. С апреля 2014 года пользователи Tu-tu.ru могут собрать пакет из четырех продуктов (авиабилет, бронирование отеля, страховка и билет на аэроэкспресс), а также получить на него скидку 10%.

Возможность одновременной покупки авиабилета и билета на аэроэкспресс или авиабилета и страховки портал предоставил еще осенью 2012 года, сейчас пакет «билет плюс аэроэкспресс» выбирают 15% клиентов, заказавших перелет. Примерно 13% авиапассажиров покупают билет вместе со страховкой. С введением новой платформы рост продаж бронирования отелей составил 16%.

Новые технологии также позволяют оплатить пакет единой трансакцией, а удобство оплаты, по мнению экспертов, является вторым значимым фактором выбора ресурса для бронирования. Впрочем, насколько возможность «прокатить» карту один раз вместо четырех является для потребителя важной, пока непонятно. По данным компании, более 50% ее клиентов - жители регионов. В регионах оплата услуг пластиковыми картами не столь популярна, как в столицах, здесь людям важнее разнообразие форм оплаты. Так, «Ту-ту» предлагает заплатить за услуги наличными в региональных и столичных офисах компании, через терминалы различных провайдеров, в «Евросети» и «Связном», а также с помощью банковских переводов.

При этом конкуренты не дремлют. Кто-то, как и Tu-tu.ru, совершенствует юзабилити (удобство для пользователя) сайтов, пытаясь предугадать различные поисковые вопросы пользователей, кто-то пытается дать самое низкое ценовое предложение.

Оценить юзабилити портала непросто, но Золина считает, что Tu-tu.ru в целом удобен для пользователя. «Мы исходим из показателей конверсии. Бронируют авиабилеты на Tu-tu.ru 4-6% посетителей сайта (средний показатель по отрасли - 3%), выкупают забронированные билеты 61%»,- говорит Золина. Кроме того, своим конкурентным преимуществом в «Ту-ту» считают скорость поиска. «Средняя скорость поиска авиабилета на популярные направления на нашем сайте составляет от 9 до 11 секунд. В среднем по рынку - от 20 секунд»,- рассказывает Елена.

Компания хотела бы занять 15% российского рынка онлайн-бронирования к концу 2014 года, и основные ресурсы вкладывает в технологии, позволяющие расширить ассортимент услуг и предлагать хорошие цены на пакетные сервисы. А вот маркетингу пока не уделяли особого внимания. «Мы, конечно, занимались поисковым продвижением, делали различные партнерские программы. Но на маркетинг, возможно, тратили меньше, чем наши конкуренты»,- говорит Елена. Сейчас около $1 млн портал планирует выделить на маркетинговые программы, в том числе на интернет-продвижение и digital-маркетинг.

Как лучше продвигать мультисервисный портал? Пока россияне предпочитают покупать авиабилеты на одних ресурсах, а бронировать отели на других (в рейтингах симпатий лидируют узкоспециализированные сайты). Будет ли предпринятых действий достаточно? Куда двигаться дальше?

Ситуация 3. INTERIOR DECOR - СТУДИЯ ИНТЕРЬЕРНОЙ ЖИВОПИСИ

Студия художественного декора Interior decor работает в Санкт-Петербурге уже три года. Ее генеральный директор Дмитрий Киреев - совладелец прибыльного бизнеса по продаже технологического оборудования. Студию он создал «для души», но уверен, что на продаже картин для оформления интерьеров можно зарабатывать. В западных странах абстрактные полотна используют для оформления интерьеров в квартирах или офисах, они приносят доход. В России же конкуренции в этой области практически нет.

По словам Киреева, его студию уже неплохо знают в Санкт-Петербурге, она ассоциируется с качественной интерьерной живописью. Но пока месячная выручка Interior decor не превышает 100-200 тыс. руб. Дмитрий снимает мастерскую, отдавая за нее 15 тыс. руб. в месяц, платит зарплату художественному руководителю и трем художникам. Сам он занимается продвижением и продажами картин, тратя на студию до 85% рабочего времени. И готов пока обходиться без зарплаты. Небольшая прибыль уходит на закупку материалов, продвижение в интернете, выпуск каталогов и рекламных буклетов. «Стараюсь вкладывать в развитие только то, что приносит студия, но этих доходов не хватает»,- говорит Киреев. Он уже инвестировал в проект около полумиллиона рублей.

По эскизам художественного руководителя Натальи Блохиной художники пишут пять-семь полотен в месяц. Ежемесячно студия продает несколько картин по цене 15-40 тыс. руб. плюс одну-две работы выполняет на заказ. Клиенты приобретают полотна для себя, покупателями также являются дизайнеры, которые занимаются оформлением квартир.

Но выручка не растет. Киреев считает, что основная масса клиентов предпочитают картины попроще и подешевле. Заниматься производством такой продукции он не хочет и уверен, что не сможет конкурировать с дешевыми поделками из Китая за 5 тыс. руб. «То, что мы делаем, в Европе и Америке стоит гораздо дороже - 5-10 тыс. евро»,- говорит он. Дмитрий предполагает, что пока просто не смог найти аудиторию потребителей, готовых платить адекватную цену за качественную интерьерную живопись.

Изначально Киреев предполагал, что студия будет предоставлять полный спектр художественных услуг: от аэрографии на машинах, рекламных граффити до портретов, шаржей и боди-арта. Но постепенно пришел к мысли о необходимости специализации. «Заказчики рекламных граффити - крупные компании с большими бюджетами, у них уже есть свои мастера. Аэрография требует специального оборудования, наличия технического сервиса. На рынке появились сильные конкуренты, у которых все это есть»,- рассказывает Дмитрий.

Он решил сосредоточиться на оформлении интерьеров. Три года назад большая часть заказов поступала от родителей, желающих красочно расписать стены в детских комнатах. До кризиса такой проект стоил в среднем 30 тыс. руб., из которых 20 тыс. составлял гонорар художника (на выполнение работы требуется две-четыре недели). Доход студии с каждого заказа 10 тыс. руб. едва покрывал организационные затраты. Правда, поток клиентов был стабильным, и Киреев надеялся, что сможет получать и другие заказы.

После кризиса материалы и краски стали дороже, выросла и стоимость работ. «Платить больше 50 тыс. руб. за оформление комнаты для ребенка для многих клиентов оказалось слишком дорого»,- объясняет Киреев. Заказов стало меньше, а мода на роспись других помещений ушла из основных интерьерных трендов.

Параллельно у студии сменился художественный руководитель. Вместе с новым худруком Киреев обратил внимание, что на европейских и американских сайтах для декорирования интерьеров активно предлагают абстрактную живопись. В Санкт-Петербурге практически никто подобного не делал. За три года работы на рынке художественных услуг Киреев понял, что предлагать надо либо что-то эксклюзивное, либо дешевое. «Изначально я создавал бизнес, чтобы делать качественный и творческий продукт. Абстрактные интерьерные композиции показались мне находкой для поиска своей ниши»,- говорит он.

Изучив зарубежные образцы, Наталья Блохина (по образованию дизайнер по интерьерам) стала разрабатывать собственные эскизы. Они получили одобрение профессионалов и публики в группе «В контакте», которая объединяет более 6 тыс. человек. «В идеале картина должна создаваться под конкретный интерьер. Но мы продаем и готовые полотна»,- рассказывает Киреев.

Себестоимость одной картины вместе с материалами составляет до 10 тыс. руб. Работы пока продаются без подписи. «Картины продают себя сами. Раньше мы писали название студии, но клиентам было непонятно, как художественное произведение может быть работой нескольких человек. Потом перестали подписывать вовсе. Думаю, со временем придумаем фамилию-псевдоним»,- поясняет Дмитрий.

Через группу «В контакте» Interior decor ежемесячно продает две-три картины, еще две-три реализуются через офлайн-каналы - полотна висят примерно в 30 художественных галереях города. Стандартная схема работы галеристов - комиссия с проданной картины, но, как правило, они делают 100-процентную наценку. Кроме того, Киреев распространяет каталоги и буклеты студии примерно в 100 розничных точках города, например в салонах декоративной штукатурки. Магазины также получают комиссию.

Три месяца назад предприниматель начал активно работать с салонами красоты в новостройках, чтобы в холлах лежали каталоги и рекламные буклеты студии. Кроме того, Дмитрий предлагает бесплатно повесить на время свои картины. «Владельцы заведений охотно соглашаются, у меня уже очередь»,- рассказывает Киреев. Салон может продать картину, если она заинтересовала клиента, и опять-таки получить свои комиссионные. Тогда Дмитрий привозит новую. «Если же продаж не будет, я через некоторое время картину сниму»,- говорит Киреев. Пять покупателей салоны красоты ему уже принесли, но Дмитрий полагает, что такие продажи случайны, а овчинка не стоит выделки, ведь на общение с руководителями он тратит много времени.

Студия постоянно сотрудничает примерно с 40 дизайнерами. Если в дизайн-проект органично вписывается абстрактная живопись, они обращаются к Interior decor, подыскивают подходящую композицию в каталогах или просят сделать эскиз. Если эскиз утвержден, студия делает работу на заказ. Дизайнеры также получают комиссию (10-15%).

Проблема в том, что далеко не все покупатели ценят абстрактные картины. «Оформление абстрактными композициями - модный тренд в современном дизайне интерьеров. Однако предпочтения российских клиентов, как правило, не идут дальше пейзажей и натюрмортов. Мы стараемся приблизиться к заказчикам, делаем, например, цветочные композиции, которые пользуются спросом, но хотим все же создавать современные интерьерные решения»,- говорит Дмитрий.

Пейзажей и натюрмортов, по его словам, на рынке и так достаточно. «В Китае закупаются штампы, напечатанная со штампа картина немного обрабатывается, чтобы создать видимость авторской работы, и продается за 5-7 тыс. руб.»,- рассказывает Киреев. «Штамповщики», по его мнению, сильно подпортили рынок, при этом из Китая сейчас уже привозят и полотна с отпечатанными на холсте абстрактными композициями. «В результате наши авторские работы ассоциируются с китайской продукцией, и наша цена воспринимается как завышенная»,- говорит Киреев. Тем не менее, он уверен, что потенциальный рынок сбыта у студии Interior decor есть.

«Когда наши картины висели в торговом центре «Московский», который расположен недалеко от аэропорта Пулково, их с удовольствием покупали иностранцы»,- говорит предприниматель. Правда, когда в «Московском» подняли арендную плату, Дмитрий перестал выставлять там работы. «Сейчас арендная плата за павильон, в котором можно разместить примерно десять наших работ, составляет около 90 тыс. руб. в месяц. При этом надо заплатить сразу за три месяца и сделать ремонт, то есть вложить около 400 тыс. руб.»,- рассказывает Дмитрий.

Киреев опасается, что, осваивая различные каналы продаж, он будет распылять средства, вместо того чтобы искать точечные способы выхода на целевую аудиторию.

«Любая картина должна быть выполнена с душой, на создание полотна, которое продается за 20-30 тыс. руб., мы тратим много сил. Для студии было бы выгоднее вести двух-трех серьезных клиентов в месяц и на заказ делать работы по более высокой цене,- говорит Киреев.- Заказчики с небольшими бюджетами тоже покупают наши картины, но в массе предпочитают принты на холстах и декоративные наклейки».

Проанализировав аудиторию своих клиентов, в частности участников группы в сети «В контакте», Дмитрий сделал вывод, что ее составляют семьи с совокупным доходом около 100 тыс. руб. в месяц, а квартиры они часто покупают по ипотеке. Где искать богатых людей? Скорее всего, у них нет времени сидеть в интернете, и для них нужны другие каналы продвижения. Но какие?

Дмитрий сейчас готовит новый сайт, с помощью которого будет продвигать услуги по дизайну интерьеров. Вложить в сайт и его раскрутку он планирует около 100 тыс. руб. Студия уже начала сотрудничать с коммерческими заказчиками и сейчас работает над оформлением одного из питерских ресторанов. Рассчитывает предприниматель и на рекомендации партнеров и старых клиентов.

Кроме того, Interior decor готовит выставку широкоформатных интерьерных картин. «Продавать мы их будем по цене не менее 80 тыс. руб. за одну работу. В Питере это вряд ли удастся, поэтому хотим с выставкой поехать в Москву. Будем искать и специалиста по PR»,- говорит Киреев. Всего на продвижение он готов потратить до 500 тыс. руб.

Будет ли предпринятых усилий достаточно? Как правильно позиционировать студию, как выйти на нужный сегмент клиентов и завоевать репутацию среди них? Какие каналы продвижения использовать? Есть ли в России спрос на качественную интерьерную живопись по европейским ценам?

Ситуация 4. NEW CAR.RU борется за оригинальность

Интернет-магазин New car.ru существует с 1999 года. Компания продает запчасти и аксессуары для иномарок европейского, японского и корейского производства оптом и в розницу. Владельцы считают своим преимуществом широкий ассортимент и возможность быстро купить все необходимое в одном месте. «На сайте New car.ru клиенты могут найти нужные запчасти и аксессуары по VIN-коду (идентификационному номеру) автомобиля, номеру детали, по каталогам производителей. А также узнать цены, наличие товара и сроки поставки, подобрать не только оригинальные детали от автопроизводителя, но и более дешевые аналоги»,- рассказывает руководитель отдела маркетинга New car.ru Юрий Плотников. Сервис предлагает более 26 млн позиций от 1,2 тыс. производителей.

Выбрав товар, покупатель оплачивает его пластиковой картой либо наличными в одном из более чем 250 офисов продаж, расположенных по всей России (примерно половина из них - собственные, другие работают с компанией на условиях франшизы). У New car.ru более 600 поставщиков, поэтому сотрудники могут быстро найти нужные детали и доставить их клиенту в течение одного-двух дней.

Количество посетителей сайта удваивается каждый год и сейчас составляет около 250 тыс. в день. Оборот New car.ru растет примерно на 20% в год, выручка составляет 1,5 млрд руб. в месяц. В компании работает более 2 тыс. человек.

Однако такое преимущество, как огромный ассортимент, имеет и обратную сторону. Для New car.ru и его покупателей проблемой стали возвраты. «Запчасти - сложный технический товар, обнаружить брак при покупке можно не всегда. Также бывает, что заказанная клиентом дешевая деталь-аналог не подходит для автомобиля. И в том, и в другом случае покупатели сталкиваются с трудностями при возврате»,- рассказывает Плотников. В компании хотели бы угодить своим потребителям, но создание удобной для покупателей схемы возвратов может потребовать больших расходов и в конечном итоге привести к росту цен.

Емкость рынка автомобильных материалов, компонентов и запчастей в России в 2010 году составила около $42 млрд, и он продолжает расти. Показатель «автомобилизации» даже в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург и Екатеринбург, не дотягивает до европейских стандартов (около 500 машин на 1 тыс. человек) и составляет 330-350 автомобилей.

Бизнес на автомобильных запчастях и аксессуарах - дело выгодное. Однако их розничная продажа возможна только на «диком» рынке. «В развитых странах люди не покупают запчасти, они просто отдают свой автомобиль на сервис и получают его обратно уже отремонтированным. Основными покупателями запчастей там являются оптовики»,- рассказывает Плотников.

Оптовые покупатели (большая часть из них - автосервисы) есть и у New car.ru, но их доля составляет только 40%. Остальные - розничные клиенты. Рост продаж новых иномарок стимулирует процесс перехода к западной модели. Тем не менее, по данным на 2012 год, которые приводит Ассоциация европейского бизнеса, в России доля «первичного» рынка запчастей для иномарок (продажа вместе с обслуживанием у авторизированных дилеров) составляла только 55%. На «вторичном» рынке - через магазины, интернет-магазины и авторынки - было продано 45% продукции. По оценкам New car.ru, на ее долю приходится около 10% российского вторичного рынка запчастей.

«Конечно, удобно приехать в авторизованный сервис, там и запчасти подберут, и отремонтируют авто. Но нужную деталь порой приходится долго ждать, у нас же можно получить ее в течение одного-двух дней. К тому же прямой дилер продает только оригинальные запчасти, более дешевые аналоги он не предложит»,- говорит Плотников.

Тенденция последних лет - увеличение продаж запчастей-аналогов, так называемых неоригинальных деталей. «Это характерно не только для России: после кризиса во всем мире люди стали экономить»,- рассказывает Юрий.

В автомобильной отрасли развита специализация: где-то хорошо делают диски, а где-то - фильтры. Автомобильные компании заказывают изготовление нужных деталей независимым производителям, не востребованную заказчиком продукцию завод продает сам. «Иногда продажа аналогов происходит с согласия автопроизводителя, иногда нет. В любом случае они стоят дешевле, чем оригинальные детали. Определенным критерием качества является цена: чем она ниже, тем риски покупателя больше. Но даже дешевая деталь может быть отличного качества, например, если производитель продвигает новый товар»,- комментирует Юрий.

Как происходит поиск нужной детали на сайте New car.ru? Покупатель забивает ее номер в строку поиска и получает список продукции, выпущенной разными производителями. «В нем есть как оригинальная запчасть, так и детали-аналоги. При этом список может быть длинным, а цены - отличаться в разы»,- рассказывает Плотников.

Если клиент не хочет покупать оригинальную деталь под брендом автомобильной компании, разобраться в аналогах ему непросто. Но New car.ru исходит из того, что ее работа - предоставить максимум информации. Сделать выбор - задача самого покупателя, а если человек хочет сэкономить и купить дешевую деталь, то должен брать на себя некоторые риски. «Постоянные покупатели это понимают, они ищут дополнительную информацию о неоригинальных деталях в интернете. Данные о деталях-аналогах мы берем из каталогов производителей или других поставщиков, в них бывают ошибки. Конечно, мы исправляем уже найденные, но при таком количестве предложений процесс бесконечный»,- объясняет Плотников, который сам покупает запчасти на New car.ru.

При покупке неоригинальной детали клиенту предлагают дополнительно ввести идентификационный номер модели автомобиля (VIN). Тогда менеджер, выполняющий заказ, сам проверит деталь по каталогам и в случае сомнений порекомендует продукцию другого производителя. Однако многие покупатели не делают даже этого. «Они просто выбирают самую дешевую позицию из списка и делают заказ. А потом приходят с просьбой забрать деталь и вернуть деньги»,- сетует Плотников.

В отделе возвратов компании работают 14 человек. Общее количество возвратов составляет 3% проданного объема, это около 600 деталей в день (из них примерно 150 деталей оседают потом в компании «мертвым грузом»). А клиенты, которым отказались вернуть деньги, ругают компанию на форумах.

«С возвратами обращаются только розничные покупатели. Оптовики хорошо разбираются в неоригинальных деталях, к тому же мы даем им хорошую скидку, которая предусматривает, что брак они устраняют сами»,- поясняет Плотников. Все случаи возвратов в компании делят на четыре группы. Первая - брак, который был обнаружен при получении товара. Это простой случай: клиент возвращает покупку и получает деньги. Но доля таких возвратов небольшая, сразу обнаружить брак в сложной детали можно далеко не всегда.

Вторую группу составляют случаи, когда заказанный и оплаченный товар не понадобился. «По закону о дистанционной торговле мы возвращаем деньги клиенту за вычетом расходов на доставку, если покупатель отказался от заказа или передумал в течение двух недель после покупки. Деталь не должна быть в употреблении, должна быть в упаковке, плюс нужно предъявить чек»,- говорит Юрий. Правда, такой возврат для компании может оказаться убыточным. Невостребованная деталь попадает на склад возвратов и ждет нового покупателя. «Но он может и не появиться. Количество модификаций автомобилей и деталей огромно. Есть запчасти, которые лежат годами»,- поясняет менеджер.

Сложнее ситуации, когда брак обнаруживается при установке детали или ее эксплуатации либо же когда выясняется, что деталь не подходит для автомобиля. «В случае брака закон на стороне покупателя, но, чтобы определить брак, нужно иметь техническую станцию. Мы же лишь продавцы и держать техсервис только для диагностики не можем - слишком дорого. Кроме того, нужно иметь лицензии на работу с каждой конкретной маркой автомобилей. А марок, для которых New car.ru продает детали, очень много»,- говорит Юрий.

Чтобы вернуть или обменять товар в случае брака, покупателю предлагают принести заключение авторизованного сервиса,- и здесь начинаются проблемы. «У нас покупают те, кто хочет сэкономить. Они стараются найти альтернативу крупным станциям техобслуживания, имеющим лицензию, поскольку цены у них выше. Такие клиенты ремонтируют авто на небольших техстанциях или в гараже у «дяди Васи», нужного заключения там не дадут. Система же независимой экспертизы в России практически не выстроена и обходится очень дорого»,- рассказывает Плотников.

В непростой ситуации оказываются и те, кто купил качественную деталь-аналог, но она не подошла к автомобилю. «Если в каталоге поставщика неоригинальная деталь обозначена как соответствующая данной марке, модификации и году выпуска автомобиля, доказать ошибку и оформить возврат можно. Но тратить на это время, как и на дополнительную проверку соответствия неоригинальной детали при покупке, люди не хотят. И опять же для возврата денег необходимо заключение авторизованного сервиса»,- говорит Юрий.

Правила возвратов у New car.ru в принципе не отличаются от правил других интернет-магазинов. На сайте любого из них написано о необходимости заключения авторизованного сервиса, а также о том, что срок возврата или замены запчасти может составить несколько месяцев. Ни одна компания не берет на себя почтовые расходы по доставке бракованной детали из регионов.

Но, по мнению Плотникова, привычка с легкостью делать возвраты, пусть даже сложных изделий, у ряда людей уже выработалась, и они ждут такого же сервиса от New car.ru. «Если мы будем делать экспертизы за свой счет, их стоимость придется заложить в нашу наценку на товары»,- говорит он. Однако клиенты New car.ru привыкли к привлекательным ценам, и ценовой фактор при продаже неоригинальных запчастей очень важен.

Возможно, проблему возвратов усугубляет человеческий фактор: загруженные работой менеджеры не всегда могут вежливо объясниться с обиженным клиентом, разъяснить ему порядок действий. Может быть, людям не хватает информации, хотя компания размещает на сайте статьи с рекомендациями по выбору запчастей.

Будучи лидером в сегменте интернет-продаж запчастей, New car.ru хочет предоставлять клиентам удобный сервис. Не нужны ей и отрицательные отзывы в Сети. Как угодить клиентам, не потеряв в рентабельности бизнеса?

Ситуация 5. На рынке вакансий

Этот рекрутинговый сервис предназначен для соискателей, которые ищут работу с зарплатой от 100 тыс. руб. в месяц, а также для их потенциальных работодателей. Проект был начат в начале 2011 года, а сайт запустили в июне. Венчурная компания Growth Line занимающаяся развитием инновационных интернет-бизнесов в России, инвестировала в него около $1 млн.

Изначально компания ориентировалась на подход, который был успешно реализован в США и Германии - там на некоторых рекрутинговых сайтах за размещение информации платят не только работодатели (как сейчас принято в России), но и соискатели. Инвесторы решили реализовать аналогичную бизнес-модель в России.

Но оказалось, что отвечающие высоким требованиям российские соискатели не только не хотят платить деньги за публикацию резюме, но и даже бесплатно размещают о себе информацию неохотно. А без достаточного количества резюме предлагать работодателям платный доступ к вакансиям также было невозможно. Проект зашел в тупик. Команда затеяла попытку его оттуда вывести.

Growth Line работает в России с 2010 года и уже успела запустить 15 проектов, вложив в них около $60 млн. Среди них - обувной интернет-магазин Boots.ru, купонный сервис Footgear.ru. Венчурная компания рассматривает рынки с большим потенциалом, и именно таким был признан российский рынок рекрутинговых услуг в интернете. «В стране есть свободные капиталы, открываются новые российские и западные компании. При этом только 7% вакансий закрываются при помощи интернет-сайтов. В Америке таких вакансий 70%»,- рассказывает директор по развитию бизнеса рекрутингового сервиса Евгений Лапаев.

Главным игроком на рынке рекрутинговых услуг в онлайне считается R.Y.ru. «Многие компании тратят от полумиллиона рублей на годовой доступ к его базе вакансий. Пользуются спросом и другие сайты, например Superjob.ru, отраслевые рекрутинговые ресурсы. При этом менеджеров младшего и среднего звена многие ищут на R.Y.ru, а секретарей и офисных сотрудников - на Superjob.ru»,- говорит Лапаев.

Вакансии менеджеров высшего звена, по его словам, чаще всего закрывают с помощью офлайновых агентств, а также ищут кандидатов на R.Y.ru. Однако агентства за свои услуги берут с работодателя до трех месячных окладов принятого на работу кандидата. А на R.Y.ru содержится огромное количество резюме, так что менеджеры по персоналу порой тратят огромное количество времени на их обработку. «Даже если соискатель отправляет данные на конкретную вакансию, его резюме часто теряется в ворохе других, ведь любое привлекательное по зарплате предложение собирает множество откликов от людей, чья квалификация не соответствует заявленным требованиям»,- поясняет Лапаев.

Рекрутинговый сервис предполагал брать с соискателей 1 тыс. руб. в месяц за размещение резюме и доступ к базе вакансий на сайте. Эта мера позволила бы создать фильтр, благодаря которому работодатели могли выбирать из кандидатов соответствующего уровня.

К концу августа 2012 года компания рассчитывала набрать 7 тыс. резюме, после чего планировал включить «счетчик». На рекламную кампанию потратили $200 тыс., это была баннерная, контекстная и тизерная реклама в интернете. Но к нужному времени не собралось и трети базы.

Возможно, были неправильно выбраны рекламные каналы, и часть средств стоило направить на офлайновую рекламу, которая могла бы охватить и тех, кто не проводит много времени в Сети. В любом случае только десять человек из тысячи, посетивших ресурс, регистрировались на сайте и оставляли свои данные. «1% - очень низкий показатель конвертации, по планам он должен был быть выше в пять раз»,- говорит Лапаев. Когда же кандидатов попытались подстегнуть напоминанием, что льготный период размещения скоро закончится, люди стали просто убирать свои резюме.

Другая ошибка заключалась в непонимании логики кандидатов на высокооплачиваемые вакансии. «Самые «сладкие» для работодателей кандидаты, как правило, уже где-то работают. Они, возможно, не прочь поменять место, но редко ищут работу здесь и сейчас. И вывешивать свое резюме на всеобщее обозрение им ни к чему. Другое дело - отреагировать на конкретную вакансию»,- комментирует Лапаев. В этом случае приманкой для соискателей могли стать интересные вакансии, а их на тот момент было не так уже много.

Но, пожалуй, главное заблуждение - по поводу того, что российские профессионалы согласятся платить за размещение резюме. «В Америке, Европе спрос и предложение по высокооплачиваемым вакансиям сбалансированны, либо преимущество имеют работодатели. В России дефицит высококвалифицированных специалистов - платить за трудоустройство им кажется просто смешным»,- рассуждает сегодня Евгений. В результате от идеи взимать плату с соискателей решили отказаться.

Не лучшим образом обстояла ситуация и с работодателями. Размещение пяти вакансий было бесплатно, все, что свыше, стоило 5 тыс. руб. за вакансию, либо требовалось оплатить доступ к базе резюме. Компания планировала продавать его за 420 тыс. руб. в год, но для этого надо было набрать хотя бы 20 тыс. резюме.

Нужный объем получили только в конце октября. Правда, работодатели, как это обычно бывает, проявили скепсис по отношению к новому ресурсу и продолжали пользоваться раскрученными сайтами. Над проектом нависла реальная угроза закрытия.

Небольшое рекрутинговое агентство, в котором подбором кадров занимаются три-пять человек, зарабатывает около 1,5 млн руб. в месяц. По сути, агентства и работные сайты торгуют информацией о кандидате, рассуждает Лапаев, но сегодня эта информация легкодоступна в интернете - в социальных сетях, на тех же работных сайтах или в профессиональных сообществах. А если доступность ресурса увеличилась, значит стоимость его должна снижаться. «Если кандидата можно легко найти и привлечь в интернете, зачем тогда телефонные звонки, личные встречи и штат дорогих консультантов?» - говорит Лапаев. Его команда решила радикально уменьшить плату за услугу по подбору и одновременно сократить свои расходы. «У нас есть собственная база кандидатов, мы владеем технологиями поиска и быстрой обработки информации в интернете, значит, можем сделать для работодателя 80% той работы, которую он поручает кадровым агентствам,- решили в компании.- При этом стоимость нашей услуги по подбору подходящих кандидатов будет в пять-десять раз меньше, чем стоимость классического рекрутинга».

Менеджеры рекрутингового сервиса рассказали заказчикам, что могут подобрать лонг-лист кандидатов под конкретную вакансию, используя как собственную базу, так и другие ресурсы интернета за 50 тыс. руб. И обнаружили, что спрос на эту услугу есть. За февраль месяц только на новой услуге они сумели заработать несколько сот тысяч рублей.

Сейчас компания берется за две недели предоставить клиенту список из не менее десяти релевантных кандидатов, заинтересованных в размещенной вакансии. Информацию о кандидатах ресерчеры берут из всевозможных источников: собственная база, классические сайты по поиску работы, специализированные отраслевые ресурсы, социальные сети. HR-менеджерам останется только позвонить и назначить встречу с кандидатами.

Инвесторы согласились вложить в компанию дополнительные средства, а креативные сотрудники не только возглавили проект, но и стали его акционерами. И теперь придумывают, каким образом можно заработать как на работодателях, так и на соискателях.

Навыки работы в Сети позволяют рекрутинговому сервису предложить работодателям и другие услуги. Например, продвижение вакансий в социальных сетях, HR-брендинг в интернете. «Стоимость таких услуг зависит от конкретной программы продвижения, которую мы разрабатываем под вакансию или компанию»,- поясняет Лапаев. Работодателю предоставляют и бесплатный копирайтинг. «Ведь от того, как преподнести информацию о вакансии, зависит и результат. В дальнейшем собираемся предлагать помощь в написании резюме и кандидатам, но уже платно»,- рассказывает Евгений.

Сейчас в базе компании уже около 300 вакансий и 20 тыс. резюме. И работодатели начали проявлять интерес к ее покупке. Компания предлагает годовой доступ к резюме за 350 тыс. руб., на месяц - за 100 тыс. руб. Когда в наличии несколько услуг, они продаются лучше, чем когда услуга одна.

Пока часть дополнительных инвестиций уходит на зарплату сотрудников. В компании работают 15 человек, десять из них штатные. Это руководитель проекта, директор по развитию, директор по маркетингу, руководитель службы ресерчеров, модератор, разработчик, четыре менеджера по продажам. Плюс внештатные сотрудники - редактор сайта, копирайтер, ресерчеры. «Growth Line предоставила нам своих бухгалтера и НR-специалиста. Но на зарплату себе и своим сотрудникам мы должны будем зарабатывать сами»,- говорит Лапаев. По его оценкам, это вполне реально.

Другая часть инвестиций пошла на подключение к базам других рекрутинговых ресурсов. Основные же затраты, вероятно, пойдут на IT-решения. «Быстрое и технологичное выполнение новых задач требует соответствующего софта и дополнительной программной настройки сайта, позволяющей быстро собирать и обрабатывать информацию из разных источников, в том числе социальных сетей. Эти функции изначально не были заложены при разработке ресурса. Что-то могут сделать наши разработчики, какие-то программные модули можно купить. Но оценить затраты на IT, необходимые для реализации новых задач, мы пока не можем, и опасаемся, что не уложимся в бюджет инвестора»,- рассказывает Лапаев. К тому же в компании признаются, что хотели бы зарабатывать деньги не только на рекрутинговых услугах, но и с помощью своего сайта, в который уже вложено довольно много денег.

По изначальному плану проект должен был окупиться к 2015 году. Через пять месяцев компания хотела бы выйти на показатели доходности, достаточные для содержания своего штата сотрудников.

Как образом можно отбить инвестиции? Можно ли, используя силы команды и без дополнительных затрат на рекламу сделать сайт прибыльным? Как объединить новую модель бизнеса со старой?

Ситуация 6. ADDRESS.RU - РЕГИСТРАЦИЯ ДОМЕНОВ

Интернет-агентство Address.ru появилось в 1998 году, и название отражает основной вид деятельности, которым компания тогда занималась изначально,- регистрация доменов. Позже одним из первых агентство начало продавать контекстную рекламу на ведущих поисковых системах и сейчас является одним из лидеров рынка. В 2011 году оборот компании составил около 170 млн руб. и почти на 100% превысил показатели предыдущего года. Работает в Registratura.ru 40 человек. На данный момент продажи контекстной рекламы приносят компании до 70% прибыли, но в интернете все меняется очень быстро.

В середине 2010 года агентство запустило новое направление - SMM (Social Media Marketing). «SMM занимается управлением общественным мнением в интернете, в первую очередь, в социальных сетях. В западных странах давно оценили пользу и эффективность SMM, в этой сфере крутятся немалые деньги. В России мы пока стоим у истоков рынка, но уже к концу 2015 года все может измениться. Чтобы стать лидером, надо действовать уже сейчас»,- говорит руководитель направления SMM Address.ru Артем Елагин.

Термин SMM появился примерно в 2006 году, и, по словам Елагина, сейчас западный рынок может похвастаться кейсами, доказывающими эффективность работы в social media, а также приличными бюджетами, которые выделяются на SMM. В России яркие убедительные примеры можно найти только в сфере вирусного маркетинга. «Этот вид продвижения в онлайн логично воспринимать как часть SMM, но развиваться он начал раньше, и отношение к нему более уважительное. Во всяком случае, стоимость вирусной рекламной кампании 500 тыс. руб. клиентов не пугает»,- объясняет Артем. Но даже блестящий рекламный ролик надо еще «посеять» в социальных сетях. «Вирусный маркетинг, работа в социальных сетях, работа на форумах - три главных кита SMM»,- продолжает Елагин.

Как это часто происходит в интернете, первыми новые инструменты осваивают наиболее мобильные люди - одиночки-фрилансеры, позже их вытесняют маленькие компании и серьезные игроки. Так было с Advertising, контекстной рекламой, так происходит и с SMM.

Сложившегося рынка услуг по работе в сетях и на форумах, по мнению Елагина, в России пока нет. «Серый» сектор, по его оценкам, составляет до 50% рынка. Фрилансеры предоставляют дешевые и часто сомнительные услуги. Например, на хакерских форумах можно купить базу данных пользователей сети «В контакте» и программы, позволяющие включать этих пользователей в коммерческие группы без их согласия. Исполнитель начинает вести от лица компании-заказчика группу, она быстро набирает десятки тысяч человек. Но до 90% ее членов составляют так называемые боты - пользователи-роботы, которые не купят ни товар, ни услугу.

Оставшуюся половину рынка делят между собой международные сетевые медиаагентства, а также около десяти российских игроков, в числе которых Address.ru. «На долю первых приходится львиная доля рынка в денежном выражении, они забирают клиентов, которые привыкли с ними сотрудничать по рекламе в традиционных медиа. Российские же агентства, которые серьезно занимаются SMM, пока мало кто знает. За исключением тех, кто создал себе репутацию на вирусном маркетинге»,- говорит Елагин.

Полноценная и эффективная SMM-кампания может стоить 2-3 млн руб. Однако наличие «серого» рынка приучило многих потенциальных клиентов к тому, что от модной услуги не стоит ждать реальной пользы, но цена ее невысока. Так, в Address.ru часто обращаются компании с оборотом до 100 млн руб. в год, но они хотят создать, условно говоря, группу «В контакте» за 10 тыс. руб. в месяц. Переубеждать клиентов, что продвижение в social media могло бы стать эффективным инструментом, менеджерам компании непросто.

«Стоимость контакта с целевой аудиторией в интернете растет и будет расти - в 2014 году, например, чтобы достучаться до людей, потребуется гораздо больше вложений, чем в 2013-м. Маркетинг в социальных медиа является относительно недорогим рекламным инструментом, он также позволяет уменьшить стоимость контакта с аудиторией в интернете в целом. При этом чем профессиональнее и качественнее, а следовательно, дороже SMM, тем дешевле будет стоимость контакта»,- убежден Елагин.

По его словам, уже проведенные Address.ru SMM-кампании позволили заказчикам поднять продажи на 15-20% при примерном бюджете в 200 тыс. руб. в месяц. «Максимальный эффект был достигнут на третьем месяце. Потом рост продаж замедляется, но все равно он есть, поскольку в сетях постоянно появляются новые пользователи. Если SMM прекратить, продажи постепенно пойдут на спад. Если же бюджет увеличить, захватив новые социальные сети, можно опять существенно поднять обороты»,- объясняет Артем.

По опыту руководителя направления, наибольшая отдача от SMM достигается при запуске бизнеса, на высококонкурентных рынках FMCG и в сфере услуг, а также при продвижении сложных товаров и товаров длительного спроса, которые требуют анализа информации. Заказчики SMM - это интернет-магазины разной направленности, офлайновые торговые сети, компании, предлагающие новые товары, например, средства для чистки кожи и т. д. «Для ряда товаров продвижение с помощью SMM выгоднее, чем офлайновая реклама»,- говорит Елагин. И приводит в пример одного из заказчиков - западную компанию, продвигающую роботы-пылесосы. На рекламную кампанию в глянцевых журналах она потратила $300 тыс., на SMM - $10 тыс., а в итоге обнаружила, что наибольший эффект получила от social media.

Один из SMM-продуктов, которые предлагает Address.ru,- управление репутацией, и здесь можно измерить эффект от кампании. «С помощью специальных программ мы мониторим сети, анализируя не только количество упоминаний компании, но и их эмоциональную окраску. Перед началом и по окончании проекта мы строим диаграмму, которая показывает процент положительных, отрицательных и нейтральных отзывов»,- рассказывает Елагин.

В то же время руководитель направления подчеркивает, что SMM не является панацеей. «Если продукт и услуга некачественные, мы можем поднять репутацию, но потом показатели быстро поползут вниз. Эффект будет даже хуже, чем до начала кампании. Даже плохой call-центр заказчика может все испортить»,- говорит он.

Большинство клиентов Address.ru уже имели опыт работы с фрилансерами. «Это нетрудно заметить. Например, у заказчика есть довольно большая группа во «В контакте», но постов нет или очень мало «комментов», «перепостов» и «лайков». Коэффициент CТR (соотношение числа кликов к числу показов) для текстовых ссылок достаточно высок и может достигать 40%. Не все пользователи активно реагируют на сообщение, но от 100 живых людей можно ожидать хотя бы одного «лайка»,- рассуждает Елагин.

Чтобы добиться интереса реальных пользователей, нужна креативная стратегия и слаженная работа команды людей по единому ТЗ. Осуществить это, по мнению Артема, можно только со штатными сотрудниками. В SMM-отделе Address.ru работают девять человек: руководитель отдела, менеджер по продажам, менеджер по работе с клиентами (account-менеджер) и шесть сотрудников, которые непосредственно занимаются распространением информации в Сети - их называют «постерами».

Такой штат обходится недешево: зарплата только одного «постера» - 30-35 тыс. руб. в месяц, а вместе со стоимостью рабочего места и налогами затраты на него составляют около 80 тыс. руб. в месяц. Месячная «себестоимость» отдела - примерно 800 тыс. руб., и эти вложения надо окупать. «Заложенная операционная прибыль SММ-проектов составляет около 40%. На Западе же компании зарабатывают на SММ не меньше 80%»,- поясняет Елагин.

В Address.ru подсчитали, что для ведения одного проекта условно необходимы трудозатраты двух-трех «постеров» и account-менеджера. Часть полученных средств пойдет на зарплату руководителя отдела и проценты менеджеру по продажам. Кроме того, во многих случаях работу в социальных сетях необходимо поддерживать тизерной рекламой - деньги уходят и на ее оплату. Произведя расчеты, Елагин пришел к выводу, что минимальная стоимость SММ-проекта, за который имеет смысл браться, составляет не менее 200 тыс. руб. в месяц.

«Я анализировал стоимость предложений на сайтах наших конкурентов - серьезных российских компаний, которые занимаются social media. Порядок цен у них примерно тот же. Сетевые агентства цены до переговоров не раскрывают, но, думаю, они у них гораздо выше»,- говорит Артем.

На данный момент у SММ-отдела Address.ru на годовом абонентском облуживании состоят четыре крупных заказчика с бюджетом от 500 тыс. руб. в месяц. Заключены несколько договоров на проекты сроком от двух месяцев до полугода с бюджетом около 200 тыс. руб. При этом «мощности» команды пока недозагружены, а цель Елагина - увеличить выручку отдела в три раза и получить к концу 2014 года прибыль 24 млн руб. По словам Елагина, существующие заказчики результатами довольны, отказываться от услуг компании не намерены. Но ему нужны новые клиенты.

Наиболее интересная для Address.ru аудитория - крупные компании, на них сотрудники выходят, в том числе, и с помощью «холодных» звонков. Но многие относятся к SMM скептически: из 20 встреч только пять приводят к просьбе разработать коммерческое предложение, но это еще не значит, что сделка состоится.

Параллельно в компанию обращаются клиенты, готовые заказать SMM-кампанию с бюджетом до 50 тыс. руб., а на вопрос, какова ее цель, часто не могут ответить. С крупными клиентами менеджеры готовы возиться по полной программе, но процесс «обучения» мелких заказчиков требует, по мнению Елагина, затрат, несопоставимых с полученным результатом. Проводить же малобюджетную рекламную кампанию силами штатных сотрудников невыгодно.

«Мы думали над тем, чтобы выполнять недорогие проекты силами тех же самых фрилансеров по заранее разработанному плану и под руководством штатного сотрудника, который мог бы координировать работу до десяти исполнителей. Но каждый проект индивидуален, очень много ресурсов нашей команды уходит на разработку стратегии, креатив, который стоит дороже всего»,- говорит Елагин. Прибыльность малобюджетной кампании оказывается очень низкой, но больше всего Елагина беспокоит то, что, привлекая сторонних исполнителей, он не сможет до конца проконтролировать их работу и обеспечить нужное качество.

В то же время аудитория заказчиков, согласных на малобюджетные проекты, многочисленна, среди них есть и серьезные компании. «Стоимость услуги, возможно, пугает больше психологически - такие суммы компании готовы тратить на контекстную рекламу или продвижение в офлайне. За social media просто принято платить на порядок меньше»,- говорит Артем.

Как правильно действовать руководителю отдела SMM? Какую эффективную стратегию развития отдела ему выбрать? Стоит ли сосредоточить свои усилия на федеральных и международных компаниях (вступив при этом в конкуренцию с сетевыми медиаагентствами) и отказаться от остальной аудитории? Возможно, Address.ru стоит запустить PR-кампанию, объединившись с другими игроками на рынке social media?

Ситуация 7. ПОЧЕМУ ЛЮДИ НЕ ЛЕТАЮТ?

Татарстанская авиакомпания «Татарстан аэро» летает из 15 городов России, в числе которых Бугульма и Казань, Нижневартовск и Нижнекамск, Пенза, Челябинск, Йошкар-Ола, Калининград, Новосибирск. Она осуществляет внутренние перелеты между населенными пунктами, шесть городов связывает авиасообщением с Москвой, четыре - с Санкт-Петербургом, а также совершает два регулярных международных рейса (Казань-Мюнхен и Нижнекамск-Баку). В общей сложности перевозчик осуществляет больше 100 регулярных и около 20 чартерных рейсов в неделю по России и за рубеж.

Авиапредприятию принадлежит аэропорт Бугульма, кроме того, есть еще базовые аэропорты: Казань, Калининград, Бегишево (Нижнекамск) и московское Домодедово, здесь у компании есть возможности для длительной стоянки самолетов.

«Татарстан аэро» занимает 26-е место среди 70 российских перевозчиков по объемам пассажиропотока внутри страны. В 2012 году компания перевезла более четверти миллиона пассажиров, что на 30% выше показателей предыдущего года. И стала обладателем транспортной премии «Золотая колесница» в номинации «Лучший российский региональный перевозчик».

В составе авиапредприятия работает 630 человек, выручка за 2012 год составила 3 млрд руб. Однако доходность на регулярных рейсах на небольшие расстояния ниже, чем на дальних перелетах. «На дальнемагистральных маршрутах чистая прибыль авиакомпаний достигает 5%, на коротких рейсах часто «уходит в ноль»,- поясняет руководитель службы продаж ОАО «Татарстан аэро» Артур Нарусов.

В то же время наличие у авиакомпании регулярного рейса в тот или иной аэропорт позволяет предлагать конкурентные цены на свои чартеры, ведь переброска самолета из базового аэропорта потребует лишних затрат. «Около 70% чартерных рейсов планируется, по крайней мере, за полгода - так их стоимость получается дешевле. Зная заранее дату вылета, мы можем продумать логистику, чтобы самолет, выполнив регулярный рейс, сразу из этого же аэропорта вылетел в чартерный. Сокращение времени пребывания самолета на земле - основной способ увеличения доходности авиабизнеса, ведь в воздухе самолет приносит прибыль, а не земле убытки»,- поясняет Нарусов. За счет выгодных чартерных рейсов можно покрывать порой убыточные регулярные рейсы.

Перевозчик хотел бы и дальше развивать региональную маршрутную сеть и ищет способы увеличить частоту, загрузку и доходность своих рейсов, а также количество чартеров не только за рубеж, но и по России.

Маршрутные связи

Авиапредприятие, объединяющее авиакомпанию и аэропорт, было создано в 50-х годах прошлого века для удовлетворения нужд нефтяников, заказы на вахтенную перевозку помогли выжить и после распада СССР. История авиакомпании - счастливое исключение из правил, многие игроки оказались убыточными и прекратили свою деятельность. «Сегодня мы являемся единственной региональной авиакомпанией на все Поволжье»,- поясняет Нарусов.

В 2005 году авиапредприятие вошло в состав «Холдинговой компании «Татарстан» и получило инвестиционную поддержку, в частности кредиты на покупку 15 канадских самолетов Вombardier CRJ-200. Возраст машин не превышает восьми лет, часть из них уже получена, остальные прибудут в этом году. Значительные средства «Татарстан аэро» вложило и в реконструкцию аэропорта Бугульмы. Сегодня «Татарстан аэро» эксплуатирует 32 единицы техники: семь Вombardier CRJ-200, три Як-40 и четыре Challenger, один четырехместный Diamond DA42, а также вертолеты Robinson, Bell 407 и МИ-8.

На большинстве регулярных рейсов «Татарстан аэро» - единственный перевозчик. Например, на маршрутах Казань-Челябинск-Новосибирск, Казань-Мюнхен, Нижнекамск-Баку и Нижнекамск-Санкт-Петербург, на всех маршрутах из Бугульмы и Пензы. Конкуренция есть в основном на «московских» рейсах.

Регулярные рейсы авиакомпания открывает в те города, где существует хороший поток пассажиров, летающих с деловыми целями, поддержка от местных властей в виде субсидий в низкий сезон и возможность найти заказы на чартеры. «Убыточные рейсы закрываем, например, недавно пришлось закрыть рейс Санкт-Петербург-Магнитогорск. Рядом с Магнитогорском есть популярный горнолыжный курорт, но интерес к нему со стороны турбизнеса и питерцев не оправдал наших ожиданий»,- говорит Нарусов.

На действующих регулярных маршрутах компании удается добиться загрузки 75-80%, что является хорошим показателем. Стоимость билета (на сайте авиакомпании на ближайшие даты) Бугульма-Москва-Бугульма - 9450 руб., Пенза-Москва-Пенза - 7450 руб. Лететь в одну сторону в обоих случаях около часа. Перелет Казань-Санкт-Петербург-Казань обойдется примерно в 10 тыс. руб. «На ряде направлений у нас могут быть самые низкие цены, на других выше, чем у конкурентов, поскольку себестоимость кресла в самолете меньшей вместимости всегда больше»,- поясняет Нарусов.

Есть промоакции: скажем, купив за 1 тыс. руб. специальный купон, пассажир получает возможность вылететь в одном из направлений (например, в Москву) в даты, которые определит авиакомпания. То есть когда на нужном направлении появились свободные места, операторы авиакомпании звонят этому клиенту. Если же человеку три раза позвонили с предложением вылететь, но его не устроили даты, стоимость купона возвращается.

На период зимних каникул «Татарстан аэро» предлагает спецтариф «Студенческий». Также авиакомпания регулярно делает сезонные спецпредложения.

Неплохо развивается и чартерная программа - она приносит 55-60% общей прибыли авиакомпании.«CRJ-200 идеально подходит для обслуживания спортивных команд, делегаций бизнесменов, небольших туристических групп до 50 человек. Сейчас мы работаем с 12 российскими спортивными клубами - футбольными, хоккейными, волейбольными. Сотрудничаем с туроператорами, отправляющими группы на горнолыжные курорты Австрии и Италии. У нас немало корпоративных клиентов - это крупнейшие предприятия России»,- рассказывает руководитель службы продаж. «Татарстан аэро» обслуживает и первых лиц Татарстана, а также крупных бизнесменов. «Наши экипажи, бортпроводники прошли специальную подготовку и умеют работать на самом высоком уровне. Но тот же персонал обслуживает чартерные рейсы компании, уровень сервиса мы считает своим преимуществом»,- говорит Нарусов.

Один из возможных способов увеличить загрузку регулярных рейсов - сотрудничество с туристическими компаниями, которые продают турпакеты по России с авиаперелетом. У «Татарстан аэро» уже есть удачный опыт работы с туроператорами на международных чартерных рейсах.

«Мы могли бы продавать билеты туркомпаниям, которые реализуют программы из Казани в Москву, Санкт-Петербург, Калининград или, наоборот, в Казань для москвичей и питерцев. Индивидуальных туристов можно перевозить регулярными рейсами компании, а для больших групп компания готова организовать чартеры»,- говорит Нарусов.

Правда, ситуация с внутренним туризмом в России оставляет желать лучшего, поэтому авиакомпания решила обратиться за поддержкой в Министерство по делам молодежи, спорту и туризму Татарстана, комитеты по туризму Казани, Санкт-Петербурга, Калининградской области, Набережных Челнов. «Нам обещали рекламную поддержку, организацию обучающих мероприятий для туротрасли»,- рассказывает руководитель службы продаж.

Компания также связалась с ведущими казанскими туроператорами, организующими поездки в Санкт-Петербург (это самое популярное внутреннее туристическое направление у жителей столицы Татарстана). «Мне объяснили, что стоимость перелета Казань-Санкт-Петербург должна быть немного ниже, чем стоимость ж/д билета в купейном вагоне - сейчас около 2 тыс. руб. в одну сторону»,- рассказывает Нарусов.

В октябре прошлого года авиакомпания подписала соглашение с четырьмя туроператорами. Стоимость недельного туристического пакета для взрослого с перелетом и проживанием в хорошем отеле с видом на Неву составляет от 17 тыс. до 20 тыс. руб. Стоимость трехдневной поездки школьника в составе группы - от 6 тыс. руб. «Это даже немного дешевле, чем туры на поезде»,- говорит руководитель службы продаж. Однако продажи авиатуров почему-то не пошли, в то время как поездки по железной дороге у туроператоров расходятся хорошо.

Туроператоры объясняют, что люди боятся летать российскими авиакомпаниями. «Директора школ Казани и Бугульмы, с которыми я разговаривал, тоже объясняют, что родители опасаются отправлять детей «по воздуху»,- рассказывает Нарусов.

«Такая проблема действительно есть. Мы отправляем на самолетах группы в детские лагеря Восточной Европы, но знаем, что многие родители с трудом соглашаются на перелет. Отдых в Краснодарском крае стоит дороже, чем за границей, условия хуже, но многие хотят, чтобы дети ехали именно туда, поскольку добраться можно на поезде»,- подтверждает заместитель гендиректора туристической компании «Туристические линии» Людмила Сваровская. «Российские граждане выбирают тур с перелетом, лишь когда нет удобной альтернативы. Школьников же отправляют на самолете действительно неохотно»,- говорит Лариса Фадеева, генеральный директор «World тур».

Есть и еще одна проблема, о которой упоминает пресс-секретарь Российского союза туриндустрии Мария Мечникова. Авиасообщение есть далеко не с каждым населенным пунктом, и люди вынуждены ехать в ближайший город, где есть аэропорт. Это неудобно, к тому же значительно повышает стоимость поездки. «Татарстан аэро» учитывает эту проблему. В частности, предлагает бесплатный трансфер для жителей населенных пунктов, расположенных в радиусе до 200 км от аэропортов Бугульма, Казань и ряда других (у авиакомпании есть договоры с местными транспортными компаниями). Благодаря этому авиакомпания в последнее время сумела увеличить загрузку регулярных рейсов примерно на 20%.

Кроме того, «Татарстан аэро» вкладывает значительные средства в обеспечение безопасности полетов. Со времени основания Бугульминского авиапредприятия, у авиакомпании не было ни одной катастрофы. «Хорошим критерием оценки риска является Международный сертификат эксплуатационной безопасности авиакомпаний (IOSA), который по результатам серьезнейшего и регулярного аудита выдает Международная ассоциации воздушного транспорта (IATA). В течение последних трех лет у перевозчиков, имеющих IOSA, не зафиксировано ни одного случая аварии со смертельным исходом. Это более 250 ведущих мировых авиакомпаний, в том числе Lufthansa, Emirates, Swiss»,- рассказывает Нарусов. Сейчас IOSA получили уже 13 российских авиакомпаний, «Татарстан аэро» должен получить сертификат в этом году.

«Татарстан аэро» уже инициировал в Татарстане круглые столы для представителей туристической отрасли, журналистов, спортивных команд. «Мы рассказывали о том, как авиакомпания осуществляет техническое обслуживание и эксплуатацию самолетов, как готовит пилотов. Показываем свои технические центры и школы специалистам, привлекаем к работе психологов»,- рассказывает Нарусов. Инициировать подобные мероприятия в компании планируют и дальше. Однако нужно найти подход и к обычным пассажирам.

Как авиакомпании увеличить загрузку своих региональных рейсов? Как наладить взаимовыгодное сотрудничество с туроператорами? Как эффективно взаимодействовать со школами и другими детскими организациями? Наконец, как убедить обычных граждан в том, что летать самолетами авиакомпании безопасно?

Ситуация 8. «ЛЕГКО ИСПРАВИТЬ С ПОМОЩЬЮ ЗОНТА» (или Как преодолеть сезонность бизнеса)

ООО «Металлторг», дочернее предприятие немецкого концерна «Рейн-Металл», является одним из крупнейших в России независимых трейдеров по черному и нержавеющему металлопрокату. Компания закупает продукцию у металлургических предприятий России, Европы и СНГ и продает российским клиентам. Металлические листы, трубы, арматура, швеллеры, уголки, балки используются в строительстве, машиностроении, химической и пищевой промышленности, а также в производстве металлоконструкций. Покупателями «Металлторг» также являются оптовые фирмы, которые реализуют небольшие партии предприятиям и частным лицам. Компания имеет представительства в 10 городах России, включая Москву и Санкт-Петербург. Оборот «Металлторг» составляет около 7 млрд руб. в год, в штате более 200 сотрудников, из них почти 80 человек занимаются сбытом.

Проблема компании - выраженная сезонность спроса. Основную долю поставок «Металлторг» составляет черный металлопрокат - его компания продает около 250 тыс. тонн в год, в то время как нержавеющий металлопрокат реализуется примерно на 5 тыс. тонн в год. «Основной объем черного металлопроката закупают строительные компании, но зимой на территории большей части России стройка замирает. С ноября по февраль продажи падают примерно на 30%»,- рассказывает руководитель отдела маркетинга «Металлторг» Денис Борисов. Склады компании рассчитаны на «летний спрос», но и зимой и летом компания оплачивает аренду и электроэнергию, выдает зарплату персоналу. «Летом мы зарабатываем, а зимой уходим в минус»,- поясняет руководитель отдела маркетинга.

Черный прокат «Металлторг» закупает на крупных российских металлургических комбинатах - Липецком, Магнитогорском и других. «Россия является одним из основных добытчиком черных металлов в мире»,- поясняет Борисов. По условиям контракта с производителями трейдеру выгодно продавать товар только на внутреннем рынке, поэтому экспортом компания не занимается. У комбинатов, кстати, есть и свои торговые дома - приобрести обработанный металл там зачастую можно дешевле, чем у трейдеров, но крупными партиями и ограниченным ассортиментом. «Преимущество независимого продавца в том, что он работает как супермаркет. Мы предлагаем полный ассортимент проката. Комбинаты продают вагонами (около 65 тонн) продукцию одного, максимум двух видов. У нас же средняя партия отгрузки - около 10 тонн. «Вагонные» поставки мы тоже делаем, но при этом в вагоне будет 10-20 позиций различной продукции»,- рассказывает Борисов.

«Металлторг» входит в десятку основных российских поставщиков черного металлопроката. «Есть более крупные компании, но, в принципе, рынок четко структурирован, здесь все знают всех. Количество покупателей и продавцов ограничено, а продажи строятся на личных связях менеджеров либо на низкой цене»,- поясняет Денис. Около 50% объема черного металлопроката (в основном арматура) покупают строительные компании, около 25% - машиностроительные производства, 10-15% - производители металлоконструкций. Оставшиеся 15-20% забирают более мелкие трейдеры, которые, в свою очередь, делят между собой небольших клиентов или имеют устоявшийся контакт с каким-то крупным конечным потребителем.

Стоимость одной тонны черного металлопроката - около 25 тыс. руб. Нержавеющий металлопрокат стоит в семь раз дороже. Большую часть объемов закупают производители оборудования для пищевой промышленности, около 15-20% - машиностроители, столько же берут производители оборудования и аксессуаров для дома. Строителям также нужен нержавеющий прокат, но в меньших объемах, чем черный. Используют его в основном в отделочных работах. Сезонного спада в продажах «нержавейки» нет, а в общем объеме прибыли доля этой продукции составляет 15%.

«По объемам поставок нержавеющего металлопроката «Металлторг» занимает шестое место в России. В этом сегменте лидеры рынка - компании, которые специализируются конкретно на этом виде продукции»,- рассказывает Борисов. Нержавеющий прокат компания закупает в основном за рубежом, его производство более сложное, как и продажи. «Менеджеры должны очень тонко понимать специфику продукции, знать свойства легирующих элементов в сплаве, усвоить требования ГОСТов. В продажи черного металлопроката можно прийти из любой отрасли, тогда как сейлз-менеджерам по «нержавейке» желательно знать металловедение. В любом случае подготовка специалиста занимает не меньше четырех-шести месяцев»,- рассказывает Денис.

Группы покупателей черного и нержавеющего металлопроката отчасти пересекаются, и в этом руководитель отдела маркетинга «Металлторг» видит преимущества. «Наша основная работа - сортировка продукции. Срок поставки занимает около месяца, за это время на склады приходит металл от разных поставщиков. Мы собираем нужный покупателю набор, а затем отгружаем его»,- поясняет Денис.

Чтобы осуществлять сортировку и формировать заказы, каждое представительство компании имеет свой склад. Площадь самого большого из них - в Санкт-Петербурге - составляет 12 тыс. кв. м. «Наши склады рассчитаны на двухмесячную оборачиваемость товара - это примерно 50 тонн продукции»,- говорит Борисов. Аренда и содержание складов, а также зарплата обслуживающего персонала составляют серьезную статью затрат компании. Летом они окупаются с лихвой, а вот зимой «съедают» всю прибыль. «В зимние месяцы мы зарабатываем на 30-40% меньше»,- поясняет маркетолог.

Компания планирует за год увеличить продажи нержавеющего металлопроката на 30%. «Раньше «нержавейкой» занимались только три представительства компании, теперь с этой продукцией будут работать все регионы. Мы набрали дополнительный персонал и готовили людей в течение полугода. Кроме того, расширили ассортимент, взяв дополнительные товарные группы. Если раньше 90% продаж составлял листовой металлопрокат, то теперь мы будем работать с сортовой продукцией. Возможно, стоит рассмотреть и возможности экспорта азиатской «нержавейки» в Европу, хотя экспортного отдела у нас пока нет»,- рассказывает Денис.

Но даже если компании удастся получить дополнительную прибыль на реализации нержавеющего проката, в полной мере покрыть на этом сезонные издержки, по мнению Борисова, не получится. Нужно придумать, как увеличить продажи черного металлопроката зимой.

В южных регионах России, где погодные условия не вызывают остановки строительства в зимний период, сезонный спад продаж черного металлопроката мог бы не быть таким значительным. Однако открыть представительства в Ростове-на-Дону и Краснодаре компании пока не удается. «Мы уже на опыте убедились в том, что структуру надо делать «под команду» местных специалистов со связями и знанием регионального рынка. Попытки построить представительство с помощью десанта, пусть лучших сотрудников из центрального офиса, успехом не увенчались. В южных регионах у нас таких людей пока нет, и найти их непросто»,- говорит Борисов.

Привлечь новых покупателей, меньше зависимых от погоды, можно было бы и за счет дальнейшего расширения линейки продукции. «Но от строительного рынка мы, конечно, не можем отказаться. В этом случае нам придется продавать один ассортимент летом, а другой - зимой или опять же расширять склады»,- предполагает менеджер.

Другой путь - осуществлять дополнительную обработку проката, самим разматывать и резать рулоны листа, изгибать и шлифовать металл, выпускать узкоспециализированные изделия: трубы, рулоны, болванки. «Таким образом, мы могли бы получить до 20% дополнительной наценки на нашу продукцию, в то время как сейчас среднегодовая наценка составляет около 8%»,- поясняет Борисов. Сервисные производства для черного металлопроката сейчас пытаются создавать многие конкуренты «Металлторг». Обработка нержавеющего проката - практически пустая ниша.

В строительство завода по сервисной обработке металлопроката компания готова вложить до 10 млн евро, есть земля, а также возможность перенимать опыт у европейских сервисных предприятий, которыми владеет «Рейн-Металл». С другой стороны, руководители компании опасаются, что российский рынок по ряду причин к «сервису» пока не готов. «Если на Западе услуги по дополнительной обработке металлопроката пользуются большим спросом, то в России даже крупные заказчики предпочитают доводить продукцию до ума самостоятельно. Многие имеют небольшие «гаражные» производства, пусть не очень эффективные, зато свои. Рынок, конечно, со временем созреет, но, пока это произойдет, мы можем потерять слишком много»,- считает Борисов. Кроме того, в компании не уверены, что потенциал менеджмента и возможности логистики в России позволят построить эффективное производство и быстро набрать обороты.

Руководитель отдела маркетинга предполагает, что для компании, возможно, настало время активизировать рекламные усилия. Учитывая специфику рынка, целенаправленной рекламой «Металлторг» никогда не занималась. «Даже наш сайт, как и сайт немецкого концерна, носит имиджевый характер. Мы планируем изменить его наполнение, но хотим сначала понять, в какую сторону будем развиваться»,- говорит Денис. По его словам, срок жизни той структуры бизнеса, которая есть у компании сейчас,- максимум два-три года. На рынке активизируются торговые дома крупных металлургических предприятий, они расширяют свое присутствие и ассортимент. Чтобы быть востребованным, трейдеру надо предложить то, что не могут предложить производители. А чтобы построить другую структуру, надо начинать действовать уже сейчас: разрабатывать стратегию, планировать новые производства. Главное - точно выбрать вектор движения.

Как преодолеть сезонность бизнеса? У компании есть ресурсы и возможности, чтобы осваивать новые ниши и развивать дополнительные сервисы, но какой путь выбрать? Надо ли активно заниматься рекламой, и если да, то на кого она должна быть нацелена?

Ситуация 9. Продвижение новых технологий

Российская компания «Aluminium foam» производит химические реагенты для нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей. В штате около 400 человек, годовая выручка составляет в среднем 3 млрд руб., а прибыль позволяет вкладывать средства в создание новых материалов на основе инновационных технологий.

Один из проектов компании - разработка способа промышленного производства пеноалюминия - композитного материала, обладающего уникальным набором свойств. Он легкий, но в то же время очень прочный и жесткий, способен эффективно поглощать шум и энергию удара, обладает низкой тепло- и электропроводностью. «Другие композиты могут превосходить пеноалюминий по отдельно взятым характеристикам, но подобным комплексом свойств ни один из них не обладает»,- рассказывает директор по маркетингу «Aluminium foam» Леонид Ковалев. Кроме того, материал экологичен и может производиться из вторичного сырья.

Пеноалюминий был изобретен достаточно давно, активный интерес к нему проявляют производители военной техники, судостроители и железнодорожники. Материал можно использовать в машиностроении, энергетике и системах безопасности. Декоративные свойства пеноалюминия используют дизайнеры для оформления промышленных выставок и создания мобильных объектов. Предприятия готовы его покупать, но им нужен продукт гарантированного качества, при этом его стоимость не должна превышать стоимость альтернативных материалов «в разы».

Над технологией производства качественного и недорогого пеноалюминия работают несколько лабораторий в Северной Америке и Европе, в том числе один из департаментов «Aluminium foam». В этот проект компания вложила уже около $6 млн, и Ковалев полагает, что «Aluminium foam» ближе к успеху, чем конкуренты. При увеличении объемов производства россияне вполне могут выпускать продукт с приемлемой себестоимостью.

Стадия испытаний должна закончиться весной 2014 года, после чего компания планирует строить завод и выходить на рынки России и Европы, США и Канады. Но до сих пор руководители «Aluminium foam» уделяли основное внимание созданию продукта, теперь же назрела необходимость решать маркетинговые задачи. Своей сбытовой структуры у департамента пока нет, но искать покупателей надо быстро: во многих отраслях использование новых материалов требует длительного периода тестирования.

«Мировой опыт показывает, что период разработки инновационных продуктов составляет от 15 до 25 лет. Потом продукт или технология «выстреливают», и тот, кто сумеет выйти на рынок с готовым коммерческим предложением, оказывается в выигрыше»,- рассуждает Ковалев.

Для производства пеноалюминия «Aluminium foam» привлекает на работу лучшие научные кадры, заказывает исследования и разработки в российских институтах и зарубежных лабораториях. «Печи для нагрева сырья мы смогли создать с помощью специалистов Санкт-Петербургского НИИ токов высокой частоты, правильно подготовить сырье помогли ученые Московского института стали и сплавов»,- рассказывает Леонид. Все разработки компания, естественно, защищает патентами.

Само производство - сложнейший процесс, состоящий из нескольких этапов, в нем используются даже нанопроцессы. В технологической цепочке есть множество подводных камней, и нужно найти эффективные решения, позволяющие быстро и качественно их обходить. «Сейчас многие разработчики научились получать более или менее однородную ячеистую структуру материала. Но гораздо сложнее - добиваться однородности для изделий большой площади. Самый востребованный рынком продукт - прямоугольные панели размером 1,2 х 2,5 м. Мы долго искали способ равномерно распределять порошок на большой площади поверхности, изучали разные технологии, обращались к разным специалистам. В конце концов нашли решение у одной фармацевтической компании»,- рассказывает Леонид.

Другая задача, которую успешно решили «Aluminium foam», а также ряд других производителей,- создание слоистых материалов, то есть внедрение в пеноалюминий цельных металлических пластин из алюминия, титана, нержавеющей стали. Этот процесс называется плакировкой.

Но основная цель разработчиков - не только сделать качественный продукт. Важно еще и выпускать его по конкурентной стоимости.

В мире сегодня выпускают не более 1 тыс. тонн пеноалюминия в год. Опыт применения материала есть на многих рынках, но массово закупать его компании пока не готовы. «Пенопанели могут быть использованы при строительстве мостов вместо бетонных панелей, они лучше подойдут для создания стен и потолков в транспортных средствах, чем используемые сейчас материалы. Во многих областях этот композит имеет безусловные преимущества, но если альтернативные материалы продаются по цене от $80 до $200 за 1 кв. м, то до недавнего времени себестоимость квадратного метра пеноалюминия аналогичной толщины без плакировки составляла более $200»,- рассказывает Ковалев.

По расчетам Ковалева, конкурентная цена на плакированный пеноалюминий находится на уровне $150 за 1 кв. м. Достичь же низкой себестоимости можно только выпуская не менее 500-800 тонн в год. На своем опытном заводе, построенном совместно с партнерами в Канаде, «Aluminium foam» может производить 1 кв. м материала в минуту. «Для сравнения: конкурентам на это требуется не менее получаса»,- говорит Леонид. Кроме того, автоматизированная линия, разработанная специалистами «Aluminium foam», может выпускать уже 10 кв. м в минуту. При такой производительности нужные объемы вполне достижимы.

«Пока мы серьезно опережаем конкурентов в технологии, но они тоже активизировались. Если все пойдет, как рассчитываем, нам надо сразу активно выходить на рынок, начинать строительство первого завода, рассчитанного на 10 тыс. тонн продукции в год»,- говорит директор по маркетингу.

Стоимость килограмма пеноалюминия, производимого по технологии «Aluminium foam», по расчетам Ковалева, должна составить около $10. Если произвести и продать 10 тыс. тонн материала, проект окупится уже в течение года.

Удобнее всего было бы организовать производство в России, но строительство предприятия обойдется здесь в $35-60 млн, а, например, в Канаде дешевле как минимум на $10 млн. К тому же там у компании уже есть партнер, а в России надо искать инвестора.

«Сливки при внедрении инновационных технологий всегда снимает первый, поэтому нам придется активно и быстро осваивать рынки в США и Канаде, в России и Европе и, возможно, надо будет сразу строить и второй завод»,- говорит Леонид. При этом североамериканский рынок компании в принципе понятен (партнеры «Aluminium foam» провели там исследования), то российский пока нет, известны только основные области применения.

«Мы можем производить панели толщиной до 9 см, и они могут успешно использоваться в любых передвижных конструкциях. Например, если плита из бетона и арматуры весит около 1,5 тонны, то плита из пеноалюминия не больше 30 кг, и поднять ее могут двое рабочих. Из пеноалюминия можно делать двери и бетонные перегородки, лифты и контейнеры, контактные крепления в энергетике, шумозащитные экраны, которые ставят вдоль трасс и открытых участков метрополитена. Существующие панели, как правило, звук отражают, пеноалюминий же его поглощает. Композит может быть использован при изготовлении посуды, ведь свойства материала позволяют достичь равномерного нагревания всех поверхностей кастрюль и сковородок»,- перечисляет Ковалев.

«Aluminium foam» демонстрирует свою продукцию на профессиональных выставках и чувствует большой интерес со стороны транспортников, военных, строителей. Однако в этих отраслях срок тестирования нового материала (помимо тестов, которые проводит сам «Aluminium foam») составляет несколько лет. Ковалев хотел бы найти «быстрые» и емкие рынки, на которых можно было бы продавать продукт сразу. В качестве примера он приводит мирового лидера химической промышленности - компанию DuPont. Она получила сверхприбыли на изобретении лайкры, которая используется при изготовлении женских колготок и одежды. «Может быть, мы также сумеем найти интересную и новую сферу для пеноалюминия»,- надеется Леонид.

В следующем году владельцы компании планируют потратить на маркетинг и продвижение около $100 тыс. Как получить максимальную отдачу? Какую стратегию продвижения инновационного материала выбрать? Какие отрасли применения пеноалюминия стоит рассматривать прежде всего, ведь движение во многих направлениях потребует больших затрат времени и средств? Стоит ли компании искать в России инвестора или, может, лучше подумать о продаже технологии?

Ситуация 10. Надо заправиться!

Компания «Цифра» работает на рынке совместимых расходных материалов для офисной техники с 2003 года и продвигает продукцию под собственным брендом. Это картриджи для лазерных и струйных принтеров, копиров и многофункциональных устройств, комплектующие к ним, комплекты для заправки, тонеры и чернила, термопленка для факсов, СНПЧ (системы непрерывной подачи чернил). «Цифра» предлагает также материалы для профессиональной техники (термотрансферных принтеров и плоттеров), используемой, например, фирмами по наружной рекламе или торговыми организациями.

Головной офис компании, а также собственное производство расположены в Санкт-Петербурге. В 2008 году было открыто представительство в Москве. В «Цифра» работают более 150 человек. На собственном производстве компания собирает картриджи, а комплектующие к ним и другие виды продукции заказывает за рубежом. Ежемесячная выручка - примерно 50 млн руб. Генеральный директор «Цифра» Владимир Кузнецов называет свою компанию одним из крупнейших российских производителей.

Как правило, совместимые расходные материалы стоят примерно на 50% дешевле, чем та же продукция, предлагаемая самими производителями офисной техники. В кризис многие предприятия и частные лица не могли отказаться от использования оргтехники, но стали экономить на расходных материалах. Соответственно, объемы продаж совместимых картриджей, тонеров и чернил для повторной заправки, а также СНПЧ стали ощутимо расти. Повысилась и привлекательность этого рынка. «Барьеры входа в наш бизнес низкий. Постоянно появляются новые игроки, готовые закупать расходные материалы в Юго-Восточной Азии и потом перепродавать их с минимальной маржой»,- рассказывает Кузнецов.

Следовать стратегии низких цен руководители «Цифра» не хотят, полагая, что марка завоевала свои позиции (долю «Цифра» на рынке совместимых расходных материалов Владимир Кузнецов оценивает в 8% в денежном выражении) благодаря стабильному качеству продукции. Выдерживать качество, демпингуя, по мнению гендиректора, невозможно. «Но ценовой фактор на нашем рынке значим, особенно для новых заказчиков. На более низкие цены «ведутся» даже постоянные клиенты. Правда, потом все-таки возвращаются к нам»,- говорит Владимир.

Возможно, борьба с конкурентами, предлагающими более низкие цены, требует целенаправленных усилий по продвижению торговой марки, повышению ее известности и увеличению лояльности к ней. «Цифра» использует методы ценовой стимуляции потребителей, но ищет и иные способы убедить клиентов в преимуществах своей продукции. Сейчас компания тратит на рекламу в интернете и в отраслевых печатных изданиях около 150 тыс. руб. в месяц, но планирует существенно увеличить затраты на продвижение.

Львиную долю прибыли производители принтеров, копиров и факсов получают не от реализации техники, а от продажи расходных материалов. «Поэтому они призывают покупателей использовать только оригинальные материалы, «пугая» порчей техники. Продавцы совместимых «расходников» стараются убедить потребителей в обратном, публикуя, например, результаты тестов, которые показывают высокое качество своей продукции»,- рассказывает гендиректор «Цифра».

Убеждать удается. По данным исследовательского агентства «Бизнес-информ», в 2012 году количество проданных в России совместимых картриджей для лазерных принтеров (наиболее востребованная на рынке продукция, которая приносит «Цифра» около 60% всей выручки) не намного меньше, чем количество проданных оригинальных картриджей (7,2 млн против 9,8 млн единиц). Количество же купленных заправок для оригинальных и совместимых картриджей составило 28,3 млн штук. Картридж для лазерного принтера в «Цифра» в среднем стоит 1,5 тыс. руб.- примерно в два раза меньше, чем оригинальный «расходник».

По оценкам Кузнецова, в России рынок совместимых расходных материалов растет на 10-12% в год, объемы продаж «Цифра» - на 20%. Но число игроков постоянно увеличивается. «Многие компании, занимающиеся продажей и обслуживанием компьютерной техники, не отказываются подзаработать и на расходных материалах. Сейчас более 300 компаний реализует картриджи no name, и именно они задают тон в ценовых войнах»,- рассказывает Кузнецов.

Игроков, продающих брендированную продукцию, по его мнению, на рынке около 50, причем лишь немногие из них имеют собственное производство. «Выпускаемая нами продукция проходит многоступенчатый контроль качества, который начинается проверкой комплектующих и заканчивается тестированием готовых изделий. Это требует затрат. Мелкие компании занимаются чистой перепродажей и могут работать с маржой в 5%, чего мы себе позволить не можем»,- говорит Кузнецов.

Таким образом, «Цифра» и другим производителям брендированных совместимых расходных материалов удается успешно отбирать клиентов у компаний, выпускающих офисную технику. С другой стороны, обилие демпингующих мелких игроков делает их бизнес менее прибыльным.

«Цифра» продает свои товары через розничные сети офисной и бытовой техники и работает с крупными интернет-магазинами. Но доля розничных продаж на рынке расходных материалов, по словам Кузнецова, невелика - не более 20%. Основные продажи компании обеспечивают более 600 дилеров со всей России «Это оптовые покупатели, занимающиеся продажей компьютеров и оргтехники, сервисные центры, а также крупные корпоративные клиенты. Любая компания, работающая на IT-рынке или имеющая серьезный IT-отдел, может стать нашим дилером»,- объясняет Кузнецов. Работать напрямую компания готова только с юридическими лицами в Санкт-Петербурге при условии покупки на сумму не менее 15 тыс. руб., а остальным покупателям предлагает обращаться к дилерам. Часть выручки «Цифра» приносят заказы от государственных организаций.

«Мы предоставляем своим дилерам рекламную поддержку. Публикуем информацию о них на нашем сайте, представляем фотографии и презентации, каталоги, буклеты и сувенирную продукцию, обеспечиваем их фирменными стойками»,- говорит маркетолог компании Людмила Шаляпина.

Активным привлечением новых дилеров занимается отдел продаж, который состоит из 13 человек. Девять человек работают в головном офисе в Санкт-Петербурге, еще четыре - в московском представительстве компании, все менеджеры отдела имеют ежемесячный план по продажам.

«Цифра» рекламирует свою продукцию в интернете, используя для этого баннеры на тематических сайтах, контекстную рекламу, размещая пресс-релизы на крупных тематических порталах. По словам Шаляпиной, такая тактика дает неплохую отдачу. Компания проводит акции, предлагая товары со скидками, разработала специальное предложение для новых клиентов. Они могут взять набор продукции «на пробу» по ценам на 5% ниже, чем крупный дилер при закупке партии товара на сумму $10 тыс. «Но ценовое стимулирование всего лишь один из методов воздействия на потребителя. Нам бы хотелось привлекать покупателей не самым дешевым предложением, а качественной продукцией по разумной цене»,- говорит Кузнецов.

Гендиректор «Цифра» считает, что увеличить объем продаж можно на 40% в год. При этом не так уж важно, вырастут они за счет роста объемов продукции, закупаемой дилерами, или за счет увеличения числа самих дилеров. Но для этого надо повысить интерес и доверие клиентов к бренду.

Свои изделия компания продает в фирменной упаковке, а торговая марка «Цифра», по словам Кузнецова, известна на рынке - это показывают, например, опросы посетителей выставок, в которых участвует производитель. Но сознательно продвижением бренда компания никогда особенно не занималась. «На нашем рынке потребители больше ориентируются на цену, а не на бренд. Хотя, возможно, дело как раз в том, что мы пока не занимаемся его продвижением. Сейчас некоторые крупные игроки делают шаги в этом направлении, проводят масштабные рекламные акции в интернете, используют наружную рекламу в метрополитене, проводят семинары, популяризирующие свой бренд»,- говорит Кузнецов.

Большой ассортимент расходных материалов, по мнению Владимира Кузнецова, является одним из преимуществ компании. «Такого количества позиций, наверное, больше нет ни у кого. Это удобно дилерам: они могут в одном месте купить практически все необходимое»,- уверен гендиректор.

На втором месте по объемам продаж после картриджей для лазерных принтеров у «Цифра» идут тонеры и чернила - 15%, 10% продаж приходится на риббоны (красящие ленты для термотрансферной печати), 7% - на картриджи для струйных принтеров. Доля комплектующих, термопленки, фотобумаги, этикеток составляет 2-3%.

«Стараемся предлагать не только самый широкий, но и самый глубокий ассортимент: у нас представлена продукция, совместимая с техникой всех основных производителей. Быстро налаживаем выпуск картриджей и всего необходимого к любой новой завоевавшей популярность модели»,- говорит Кузнецов.

Компания заинтересована в активном поиске и открытии новых направлений. В этом году в ассортимент была добавлена новая группа - самоклеющиеся этикетки для термотрансферных принтеров. «Неудовлетворенные потребности своей аудитории мы пытаемся выяснить с помощью опросов,- рассказывает Людмила Шаляпина.- Но, как показывает практика, потребители редко называют какие-то новые виды расходных материалов. Информацию мы получаем тогда, когда сами предлагаем позиции и просим ответить, интересны ли они». Таким образом, например, в компании выяснили, что дилеры готовы покупать этикетки, батарейки, «болванки» для дисков. «Этикетки мы уже продаем и видим хорошую отдачу от этого вида продукции. По батарейкам и «болванкам» вопрос пока остается открытым. Цена на товар должна быть конкурентна, а наша прибыль - составлять не менее 10%. Сейчас ищем возможности выполнить эту задачу, ведем переговоры»,- говорит Кузнецов.

Гендиректор предполагает, что какие-то потребности в «расходниках» они пока не учли. Компания также ищет способы лучше понять потребности рынка и сформировать оптимальную ассортиментную матрицу.

Основная же задача, которая стоит сейчас перед компанией,- убедить клиентов в том, что бренд производителя на рынке совместимых материалов гарантирует им стабильное качество продукции. Как это сделать? На продвижение компания готова потратить 5-7% общего оборота, рассчитывая увеличить объем продаж на 40%

Ситуация 11. Немецкое поместье

Компания German property находится в Мюнхене и помогает жителям России купить недвижимость в Германии без посредников. Однако на рынке довольно много подобных предложений, в том числе и от московских посредников. Как же немецкой компании заявить о себе и стать известной в России?

- Клиенты приходят к нам в основном через знакомых, - рассказывает генеральный директор German property Борис Франкенштейн. - Однако нам хочется увеличить поток клиентов, и мы пробуем различные маркетинговые инструменты.

Когда German property начал свое продвижение в России, он столкнулся с некоторыми проблемами. В ТОПе Яндекса уже находились несколько десятков конкурентов, поэтому решено было не концентрироваться на поисковой оптимизации. Контекстная реклама довольно быстро принесла результаты, но компания продолжала искать способы продвижения. Была запущена реклама в социальных сетях, однако она не принесла практически никакого результата. Общение на форумах, в блогах, участие на выставке недвижимости в Москве давало свои результаты, но довольно скромные.

Была выдвинута идея - предложить партнерство московским риелторам, с достойными комиссионными. Однако риелторы встретили предложение не особо активно. Реклама в газетах и журналах в настоящий момент выходит за рамки бюджета, однако в будущем будет задействована.

У конкурентов, особенно находящихся в Москве, клиентов вполне хватает. Большинство из них являются посредниками, некоторые из них даже передают клиента в German property, таким образом, клиент переплачивает. Возможно, россиянам очень важен личный контакт и поэтому они более охотно работают с посредниками, нежели напрямую с немецкой компанией.

Открывать свой офис в России German property пока не планирует. Это связано с довольно значительными расходами, которые придется переложить на плечи клиентов. А это совсем не является желаемым вариантом. Как компания, находящаяся в Германии, может привлекать клиентов из России? Какие методы малозатратного и партизанского маркетинга она может использовать? Какие интересные PR-ходы можно придумать?

Ситуация 12. Вместо слов

Санкт-Петербургский предприниматель увлекся жанром настолько, что решил выпускать журнал, где абсолютно все материалы, включая рекламные полосы, выполнены в виде инфографики. «Мы рассказываем о событиях в мире, приводим интересные факты. Например, в последнем номере «нарисовали» демографическую ситуацию в России, процесс приготовления окрошки, рейтинг самых дорогих брэндов и влияние наркотиков на человеческий мозг», - рассказывает он.

Первый номер ежемесячника «Инфографика» вышел в начале 2011 года. Сам Семенов выполняет функции главного редактора, собирает «фактуру» и занимается продажами. Арт-директор Артем Колесников осуществляет большую часть работ и координирует действия нескольких дизайнеров, которых журнал привлекает на условиях аутсорсинга. «В перспективе мы хотим собрать и обучить свою команду специалистов. Инфографика - это жанр на стыке журналистики и дизайна, он требует от дизайнера специальных навыков», - поясняет Семенов.

Сейчас издатель готовит шестой выпуск. Тираж журнала - 40 тыс. экземпляров, он бесплатно распространяется в более 130 кафе и ресторанах Санкт-Петербурга. Пока издание выходит на 16 полосах, но Семенов планирует увеличить его объем, а также выйти на московский рынок, где сосредоточены огромная читательская аудитория и основные рекламные бюджеты. Остальные регионы журнал уже начал завоевывать с помощью франшизы.

Выпустить первый московский номер компания планирует уже в октябре этого года, а сейчас проводит переговоры с потенциальными рекламодателями и точками, где можно размещать журнал. Но разведка показала, что выйти на московский рынок без больших затрат не удастся.

В 2006 году питерский журналист Николай Семенов основал компанию «Графика» и начал выпускать корпоративные издания, а также буклеты и другую рекламную продукцию. В компании работали два дизайнера, тексты и фотографии делала команда фрилансеров. Выручка в среднем составляла 500 тыс. руб. в месяц. Но людям не нравилось работать под жестким давлением заказчиков, им хотелось творческого самовыражения.

Дизайнеры обратили внимание Семенова на новый способ визуализации фактов - инфографику, показывали примеры качественных работ западных специалистов. В результате Николай решил сделать журнал в этом жанре. Пилотный выпуск отпечатали на шести полосах тиражом 100 экземпляров, и Семенов показал его владельцам кофеен, кафе и ресторанов.

С самого начала Николай решил распространять журнал бесплатно в заведениях общественного питания. «Пока посетитель 10-15 минут ждет заказа, ему приятно чем-то занять себя. Но если человек начинает читать текст, ему обычно не хватает времени закончить чтение до того, как принесут заказ. К тому же читать за едой любят далеко не все. Поэтому прессу в кафе в основном просматривают, пролистывают, а наше издание как раз отлично подходит для того, чтобы узнать что-то любопытное в течение тех самых 15 минут», - говорит предприниматель.

Первые 80 заведений Семенов сумел заинтересовать своим изданием сразу. После третьего выпуска «Графики» стал работать с компанией, взявшей на себя и доставку тиража, и переговоры с новыми точками. «Стоимость доставки на одну точку в Санкт-Петербурге составляет 100-200 руб. Наши партнеры также осуществляют выкладку, проводят контроль», - продолжает Николай. Себестоимость одного выпуска тиражом 40 тыс. экземпляров составляет около 500 тыс. руб.: 70% средств уходит на печать, 25% на оплату работы редакции, 5% на доставку.

Журнал вызвал интерес и у потенциальных рекламодателей. Уже на третьем номере реклама покрывала 50% расходов издания, на четвертом - около 75%. Пятый номер компания сделала «в ноль», а шестой (он выйдет в сентябре) должен принести проекту небольшую прибыль.

«Инфографика» зарегистрирована как рекламное издание, под рекламу отведено восемь из 16 полос. «Будет больше рекламы, будет больше полос - мы планируем делать 24 полосы уже в следующем выпуске», - поясняет Семенов. Стоимость рекламной полосы - 120 тыс. руб.

Издатели предлагают клиентам выполнять рекламные макеты также в жанре инфографики. Рекламодателям (среди них - компьютерные фирмы, провайдеры интернет-услуг, сотовые операторы и автомобильные салоны) это, похоже, нравится. «Наши рекламодатели ориентированы на молодежную аудиторию, они готовы к нестандартным ходам. Мы можем разместить и обычный модуль, но стараемся убедить, что инфографика даст больший эффект», - говорит Николай.

Тем не менее, долгосрочных рекламных контактов и, следовательно, гарантированного будущего у издания пока нет. Не удается выйти и на крупных рекламодателей, которые ориентируются прежде всего на медиапоказатели Gallup Media. «На основании опросов на собственной страничке в Facebook мы можем сказать, что наша аудитория - люди от 25 до 35 лет, активные, неплохо обеспеченные, среди них 55% мужчин и 45% женщин. Мы объясняем это рекламодателям, но доказать не можем. Хотя значимым аргументом является наша система распространения - это места, где люди тратят деньги», - рассказывает Семенов.

Проектом уже заинтересовались издатели в регионах, и предприниматель предлагает им франшизу за 30 тыс. руб. В Воронеже скоро выйдет второй номер журнала, в Уфе - первый. Интерес к покупке франшизы проявляют и в других городах. «На наших страничках в социальных сетях мы подробно рассказываем, как делается журнал. Прикинули, что для регионов достаточно выпускать журнал тиражом 5 тыс. экземпляров. Тогда себестоимость номера с учетом стоимости франшизы (мы предоставляем готовый макет) и печати составит около 120 тыс. руб. Проект себя окупит и принесет прибыль (примерно 90 тыс. руб.), даже если продавать рекламные полосы по 30 тыс. руб. И это при семи рекламных полосах, а ведь их может быть больше», - говорит Николай.

Но Семенову нужна Москва. Крупные федеральные рекламодатели заинтересованы продвигать свои продукты и услуги как в Москве, так и в Санкт-Петербурге. Осенью компании утверждают рекламные бюджеты на следующий год, и наличие у журнала точек распространения в Москве серьезно повысит шансы «Инфографики» получить часть этих денег.

Семенов наслышан о судьбе журнала «Утренний перерыв», который вышел в 2004 году и тоже работал в жанре инфографики, но через два года был закрыт как нерентабельный. Николай считает, что у его проекта перспектив больше: ««Все ясно» имел принципиально иной уровень затрат. У нас же нет большого штата сотрудников, мы не продаем журнал в розницу и нам не нужны большие расходы на дистрибуцию», - поясняет предприниматель.

По его словам, в нише бесплатной прессы не так уж много печатных изданий, интересных для молодой, активной аудитории. В Питере представлены московские издания F5 и «Большой город», другие же, по мнению Семенова, носят откровенно рекламный характер. Примером для него является развлекательный молодежный журнал F5. Он существует на рынке около двух лет, распространяется в обеих столицах (помимо заведений питания еще и в бизнес-центрах) и работает с крупными рекламодателями, которых так мечтает заполучить главный редактор «Инфографики».

«Стоимость рекламной полосы у F5 составляет около 250 тыс. руб. Мы же на рекламу в обеих столицах установим цену немного ниже», - говорит Семенов. Покорять Москву предприниматель планирует с тиражом 20 тыс. экземпляров, затем хочет постепенно довести его до 60 тыс., а общий тираж издания - до 100 тыс. На выход в столицу предприниматель готов потратить около 220 тыс. руб. По его расчетам, печать дополнительных 20 тыс. экземпляров обойдется в 180 тыс. руб. Еще 40 тыс. будут потрачены на услуги доставки в Москве. Таким образом, чтобы окупить первый выпуск «Инфографики» в столице, Семенову достаточно найти двух рекламодателей.

Но ситуация в Москве на данный момент не выглядит оптимистично. В Санкт-Петербурге предпринимателю удалось договориться о бесплатном размещении издания на стойках кафе. Но Семенов не уверен, что так получится и в Москве. «Многие крупные сети имеют официальные «входные билеты». Например, стоимость распространения одного номера только в одном кафе сети «Шоколадница составляет 1,5 тыс. руб. Но и в небольших заведениях Москвы мы постоянно слышим вопрос администраторов: «А что лично я с этого буду иметь?»,- рассказывает предприниматель.

Конечно, компания Семенова зарабатывает на других проектах, которые приносят ей около 200 тыс. руб. выручки в месяц, но дополнительных финансовых источников у нее нет. К сторонним инвестициям Николай относится осторожно. «Клиенты, которые заказывают у нас корпоративные издания и дизайн, диктуют условия очень жестко, зачастую не обращают внимания на наши идеи. Боюсь, так же будут действовать и возможные инвесторы. Я не против продажи издания, но только в том случае, если концепция полностью сохранится», - говорит он.

Еще одна проблема заключается в том, что большинство федеральных рекламодателей в Москве работают через рекламные агентства, а им практически неинтересны издания без просчитанных медиапоказателей. «Отделы маркетинга в компаниях убеждать все-таки удается, когда мы показываем журнал и рассказываем о себе. Агентства же непробиваемы, там просто не будут с тобой разговаривать», - поясняет Семенов.

Как преодолеть барьеры входа, располагая только теми средствами, которые есть у компании? Возможно какие-то креативные приемы в области дистрибуции и продвижения помогут изданию прорваться на московский рынок.

Ситуация 13. Каждому Бардаку по шкафчику

Российская компания «Мир мебели» занимается продажами офисной и гостиничной мебели уже более 20 лет. В свое время она открыла производственные цеха в Орле и Подмосковье (площадью 4 тыс. и 1 тыс. кв. м соответственно) и с тех пор реализует только собственную продукцию, комплектуя ее качественной импортной фурнитурой. В компании работает 150 человек. В кризис оборот снизился, но сейчас ситуация постепенно стабилизируется, выручка составляет 15-20 млн руб. в месяц.

Мебель для гостиниц приносит компании не более 15% оборота, а основные объемы продаж приходятся на стандартные модули офисной мебели, рабочие места сотрудников и руководителей.

Сбытом в компании занимаются два отдела. Отдел оптовых продаж работает с компаниями, которые закупают большие объемы продукции и продают ее через свои салоны в регионах. Корпоративный отдел продает мебель клиентам, которые заказывают ее непосредственно для своего офиса или гостиницы. «Основной рынок сбыта для нас - Москва и Московская область. У компании есть прямые клиенты и в регионах, но работать с ними выгодно только при условии крупных заказов»,- рассказывает начальник отдела корпоративных продаж «Мира мебели» Павел Мечников.

Он пришел в компанию полгода назад и планирует за год увеличить продажи своего отдела в два раза. Павел уверен, что за счет изменения системы мотивации сотрудников, направленной на выполнение плановых показателей, а также расширения отдела добьется роста выручки на 30-50% (сезон продаж для офисной мебели начинается осенью, тогда и будут видны результаты). Но чтобы достичь большего, надо иметь сопоставимые с крупными конкурентами рекламные бюджеты или искать нестандартные ходы в дистрибуции. Возможно, привлечь внимание клиентов удастся за счет нового товара или новых идей.

«Мир мебели» производит свою продукцию из плит ДСП, которые обтягивает противоударным пластиком и декорирует деталями из ценных пород древесины. Такой продукт востребован на рынке. Есть спрос и на более дорогую продукцию из массива дерева, но ее компания не выпускает: для каждого материала нужно свое оборудование, а один станок обходится примерно в 150 тыс. евро.

Изделия «Мира мебели» относятся к среднему ценовому сегменту. Например, стоимость рабочего места сотрудника - от 4 тыс. до 12 тыс. руб., стоимость кабинета руководителя - до 100 тыс. руб. «Средняя по рынку наценка на офисную мебель - 50%, сюда входит маржа и оптовых, и розничных продавцов. Московские продавцы держат цены, в отличие, например, от питерских, которые начали демпинговые войны»,- рассказывает Мечников.

Что касается сегмента гостиничной мебели, то этот рынок стагнирует: гостиниц класса три звезды и ниже, по крайней мере, в средней полосе России строится немного. «Владельцы недорогих гостиниц покупают стандартные наборы мебели, иногда мы делаем комплексные проекты, но заказов немного»,- поясняет Павел.

«Мир мебели» также производит нестандартную мебель для офисов, но такие заказы рентабельны, если их стоимость превышает 150 тыс. руб. «Сейчас средний чек у нас составляет 100 тыс. руб., производство автоматизировано и нацелено скорее на массовый выпуск»,- поясняет Павел.

Львиную долю московского рынка офисной мебели (не менее 60%), по словам Мечникова, занимают два игрока - «Ясень» и «Рокос». «Обе компании добились большой узнаваемости своих брэндов, в первую очередь за счет открытия большого количества собственных салонов. «Рокос» продает продукцию не только под собственной маркой, но и выступает в качестве дистрибутора»,- поясняет Павел. До 10% рынка принадлежит импортным производителям (итальянским, испанским, немецким, финским, польским и китайским). Около 15% - белорусской мебели. Всем остальным достается не больше 15%.

И хотя московский рынок четко структурирован, Мечников уверен, что бороться за увеличение доли «Мира мебели» можно и нужно. «Есть информация, что приостановили работу три из четырех белорусских заводов, чья продукция продавалась в России, и это хороший шанс захватить часть их доли»,- говорит Павел. Кроме того, можно попытаться пробиться в банки и госструктуры. Наконец, рынок офисных помещений понемногу оживляется, хотя предсказать, насколько активно пойдет этот процесс, сложно.

Продажи «Мира мебели» в настоящий момент растут на уровне рынка (который приближается к докризисным 17-20% в год). Но руководителю корпоративного отдела нужно больше.

В мебельный бизнес Мечников пришел из канцелярского и видел, как на рынке канцтоваров падали крупные брэнды и поднимались малозаметные раньше компании. Поэтому верит, что сломить сложившуюся ситуацию можно.

Сейчас его основной ресурс - отдел, в котором работают девять человек: два оператора «холодного» обзвона, шесть менеджеров и дизайнер. У «Мира мебели» есть клиентская база, в которой около 6 тыс. компаний. Примерно 10% клиентов из этой базы постоянные, остальные - «спящие». Необходимо периодически напоминать о себе, и сейчас менеджеры этим занимаются. «Цикл смены офисной мебели в среднем составляет четыре года, но многие компании расширяются (конечно, меньше, чем до кризиса), и тогда им нужны новые рабочие места»,- объясняет Мечников.

«Холодные» звонки потенциальным клиентам приходится делать как минимум три раза. «На первый «пошлют», на второй, может быть, удастся поговорить с нужным человеком, на третий - договориться о встрече»,- рассказывает Павел. Менеджер выезжает на переговоры, знакомит потенциального клиента с каталогом. Обычно каталога достаточно, но тот, кто хочет «пощупать» продукцию, может приехать в шоу-румы. В Москве их два, еще один - в подмосковном Жуковском.

Активная работа с базой и «холодный» обзвон продолжаются чуть больше месяца, в результате сотрудники получили 180 новых контактов - это компании, которые проявили интерес к продукции «Мира мебели». Осенью часть контактов могут привести к сделкам. «Основные продажи приходятся на период с сентября по март, когда компании утверждают и осваивают бюджеты. С нового года фирмы обычно расширяются, меняют структуры, поэтому нуждаются в новой мебели»,- поясняет Мечников.

В будущем руководитель планирует ввести для менеджеров плановый показатель - 30 новых перспективных контактов в месяц. Сейчас доходы сотрудников поставлены в большую зависимость от выполнения плановых показателей - переменная часть составляет около 50%, 45% зависит от личного выполнения плана, а 5% - от результативности всего отдела.

Реорганизация отдела и новые условия работы сотрудников, по мнению Мечникова, должны дать к концу года рост продаж на 30%. «К маю следующего года можно ожидать прирост 50%. Но для 100-процентного увеличения оборота при сложившейся ситуации на рынке нужны либо массированные вложения в рекламу, либо какой-то нестандартный ход»,- говорит Павел.

Для стимулирования продаж отдел маркетинга предложил специальные программы. Например, скидки (на некоторые позиции они могут доходить до 50%) или предложения получить в подарок стол при покупке кабинета руководителя. Акции рекламируют на сайте, клиентов также информируют по телефону. Программа началась два-три месяца назад, конкретных результатов пока нет, но Мечников рассчитывает на хорошую отдачу.

Сейчас компания занимается модернизацией сайта: меняет дизайн и повышает usability, планирует выкладывать проекты оформления офисов в 3D. На сайте есть интернет-магазин, который раньше давал до 10% продаж прямым клиентам. Сейчас доля онлайн-реализации продукции упала, поскольку у сайта новый адрес, и его раскрутка требует времени.

Мечников ищет креативные ходы, которые помогли бы сразу обратить внимание на компанию и ее продукцию. «Чтобы добиться узнаваемости, лидеры рынка использовали серьезные рекламные бюджеты, вкладывались в открытие салонов. Сейчас, я думаю, открывать салоны нерентабельно. В то же время можно найти какие-то нестандартные решения»,- рассуждает Павел. Например, на канцелярском рынке таким решением в свое время стала продажа продукции по каталогам. Компании, использовавшие новый канал дистрибуции, смогли серьезно увеличить свою долю на рынке.

Фишкой может стать и какая-то новая интересная продукция. Например, обсудив с дизайнером запросы клиентов, Павел предложил делать недорогие передвижные шкафчики-кухни, они стоят около 14 тыс. руб. Компании, которые снимают офисы и часто переезжают, могут забирать их с собой. Продукция стала пользоваться хорошим спросом.

На реализацию хорошей идеи, если она способна существенно поднять продажи, «Мир мебели» готова найти деньги. «Надеюсь, мы можем ориентироваться на 5% существующего оборота»,- говорит Павел Мечников. Но на каком поле искать эту идею? Пробовать новые каналы дистрибуции, разрабатывать новый товар, искать особый подход к клиентам? А может, запустить оригинальную рекламную кампанию в интернете?

Ситуация 14. В БАНЬКУ НА УИК-ЭНД

Сеть московских саун «Легкий пар» существует около 15 лет. Сейчас у компании семь объектов, оборот в 2012 году составил примерно 30 млн руб. Штат сотрудников - 50 человек. Большинство помещений, в которых расположены сауны (их площадь от 300 кв. м до 500 кв. м), находятся в собственности владельцев сети. До недавнего времени бизнес приносил неплохой доход, но после кризиса наметился заметный спад в посещаемости заведений. Особенно сильно упала загрузка в дневное время и летом.

Все попытки дополнительно привлечь клиентов, по словам генерального директора «Легкий пар» Аллы Карапетян, особенного успеха не принесли. «Назрела необходимость перемен. В России многие люди воспринимают сауну как место, где можно «весело» провести время, развлечься с девушками. Мы хотим разрушить этот стереотип и сделать наши сауны привлекательными в первую очередь для женщин, для семейного посещения, создать на их базе клубы красоты и здоровья»,- говорит Карапетян.

Сейчас руководители компании разрабатывают спа-программы и программы релаксации, собираются даже ввести элементы аквафитнеса. «Мы делаем новый сайт с акцентом на здоровье и красоту, планируем активно продвигаться в интернете»,- добавляет гендиректор.

Владельцы сети к экспериментам готовы, в том числе и к тратам. Они осознают, что речь может пойти о достаточно серьезном перепрофилировании компании - придется нанимать новый персонал, переоборудовать помещения. «Условия сейчас подходящие. Для некоторых заведений как раз пришло время ремонта, кроме того, у нас есть несколько новых помещений, которые можно оборудовать уже с учетом новых задач»,- говорит Алла.

Сейчас для «Легкий пар» главное - продумать концепцию сауны «нового типа», учесть все факторы, важные для потребителей. А затем научиться бороться со стереотипами и привлекать в заведения женщин и семьи с детьми. В компании уже пробовали это делать, но пока неудачно.

Первую сауну владельцы открыли в 2002 году на месте бывших солдатских бань, полностью переоборудовав здание площадью 500 кв. м. В результате получился банный комплекс, состоящий из нескольких отдельных залов с парной, бассейном, комнатой отдыха и бильярдной. Услуга оказалась востребованной, и сейчас у компании семь подобных точек, расположенных в различных районах Москвы.

Залы оборудованы телевизорами и музыкальными центрами с караоке. Предусмотрены и спальни. «Среди наших клиентов есть и влюбленные парочки, но спальни нравятся практически всем - ведь так приятно полежать, расслабиться после парной»,- говорит Карапетян. Залы рассчитаны на разное количество людей, самые большие могут вместить до 20 человек. «У нас иногда даже корпоративы проводят. Посетители с удовольствием играют в бильярд, поют караоке, мы даже устраиваем для них шоу-программы»,- рассказывает генеральный директор. Многие сауны имеют договоренности с ближайшим рестораном об обслуживании клиентов. Там, где ресторанов нет, посетителям разрешают приносить напитки и закуски с собой.

Слово «сауна» в данном случае достаточно условно: в заведениях «Легкий пар» есть и финские парные с сухим воздухом (собственно сауны), и русские влажные парные.

Стоимость часа аренды зала зависит от его величины, обычно от 1200 руб. до 2200 руб. Средний срок аренды, по словам Карапетян, составляет три-четыре часа. Если клиенты снимают помещение на четыре часа, пятый час им предоставляется бесплатно.

В кризис количество постоянных клиентов сократилось, уменьшилось и время аренды. Раньше компании часто проводили в сауне больше четырех часов, но сейчас, похоже, люди стали экономить и время, и деньги.

На протяжении долгого времени заведения привлекали, прежде всего, посетителей-мужчин, любителей не только попариться, но и хорошо расслабиться с помощью алкоголя. Многие из них были постоянными клиентами. Мужчины и на данный момент составляют 70% посетителей «Легкий пар». 85% новых клиентов находят «Легкий пар» через интернет, но таких не так уж много.

«Пять лет назад в Москве было около 300 саун, подобных нашим, сейчас их количество немного сократилось»,- рассказывает Алла Карапетян. Многие сауны также объединены в сети, а наиболее предприимчивые владельцы тоже пытаются предложить какую-то интересную концепцию. Например, компании «Угрешские бани», «Банные усадьбы» делают упор на то, что у них все по-настоящему, печи топятся на дровах, помещения обшиты деревом, а клиенты могут ощутить дух настоящей русской (или финской) бани. Правда, и цены у них немаленькие, гораздо выше, чем у «Легкий пар».

Есть в Москве и так называемые культовые бани, например «Сандуны», куда люди ходят на протяжении многих лет. По мнению Карапетян, в данном случае посетителей привлекает в первую очередь бренд, традиции - собираться в общем зале не очень удобно, а снять отдельный номер недешево и не всегда просто.

В «банной» конкуренции также участвуют и фитнес-центры, там есть и парные, и бассейны. Правда, посещать их могут только те, кто оплатил полный абонемент.

По мнению Карапетян, ниша банных и спа-услуг для клиентов, интересующихся здоровым образом жизни, на данный момент свободна. Именно в этом направлении хочет развиваться и сеть «Легкий пар».

«Путешествуя, я вижу, что спа-услуги в отелях очень востребованы. Я сама люблю, когда есть свободное время, зайти в такой центр - попарится, поплавать, сделать массаж. Это приятно, расслабляет, очень полезно для тела и внешнего вида. Многие отели имеют специализированные спа-центры, где работают серьезные специалисты, куда люди приезжают специально для того, чтобы пройти оздоровительный курс»,- говорит Алла.

Последнее время спа-салоны стали появляться и в Москве. Но, по мнению Карапетян, заведения, которые позиционируют себя подобным образом, как правило, не имеют даже бассейна и чаще всего состоят из нескольких массажных кабинетов. «Для того чтобы построить бассейн, нужны немалые вложения - около $25 тыс. за квадратный метр»,- комментирует Алла.

Бассейны у «Легкий пар» есть, и владельцы сети саун считают, что у них все шансы сделать уютные и недорогие клубы, куда женщины будут приходить попариться, сделать полезные для тела и лица процедуры, посидеть и поболтать о своих проблемах. «В наших саунах можно сделать небольшие магазинчики с товарами для красоты и здоровья. Сауны могут быть интересны и для семейного досуга - в бассейнах, например, для детей можно устраивать детские водные праздники»,- предполагает Карапетян. При этом руководитель уверена, что компания может предложить и привлекательные финансовые условия: «Цены мы не меняли уже несколько лет. Поскольку помещения находятся в собственности, владельцы могут себе это позволить. А вложения в проект рассматривают как долгосрочные инвестиции».

Женские компании приходят в сауны и сейчас. Тем не менее, их не так много. Рассудив, что потенциальными посетителями саун могут стать жители близлежащих домов, в «Легкий пар» провели рекламную компанию, разбросав листовки в почтовые ящики. В листовках делали упор на пользу сауны для здоровья и красоты, но отдачи от акции практически не было. «Возможно, ассоциации со словом «сауна» не совсем хорошие, и нам надо придумать другое название»,- рассуждает Карапетян.

Интересных идей у руководителей «Легкий пар» немало. Время от времени в компании устраивают мозговой штурм. Например, одна из идей - сделать хамам. Другая - проводить мастер-классы косметологов.

Но теперь из идей надо выстроить концепцию, расставить приоритеты. В переоборудование и строительство новых саун компания планирует вложить около $1 млн, еще $500 тыс. готова потратить на продвижение проекта. Каким образом можно попасть в яблочко? Как преодолеть «нехорошие» ассоциации со словом «сауна» и привлечь женскую и семейную аудиторию?

Ситуация 15. Четыре времени года

Компания «Корал Тревел» входит в число пяти крупнейших туроператоров, которые специализируются на детском отдыхе. Она разрабатывает маршруты и программы, заключает договоры с отелями, транспортными и принимающими компаниями, обеспечивает сопровождение групп. Готовый продукт «Корал Тревел» продает через агентскую сеть - 1470 турагентств по всей России, работающих за комиссионные.

Программы детского отдыха приносят компании около 70% оборота (в 2012 году выручка «Корал Тревел» составила 118 млн руб.). Основные объемы продаж в этом бизнесе приходятся на лето. В осенние, весенние, новогодние каникулы, а также на майские праздники спросом пользуются детские экскурсионные туры, но количество групп несравнимо меньше, чем летом (15% зимой против 85% летом). «Рентабельность на массовых направлениях в туризме в лучшем случае достигает 5%, поэтому что-то заработать мы можем только на больших объемах. Зимой же их хватает только на то, чтобы покрыть затраты на содержание детского отдела из шести человек, а сотрудники оказываются недозагруженными»,- поясняет генеральный директор компании «Корал Тревел» Зоя Снигирь.

Предоставлять сотрудникам в межсезонье оплачиваемые отпуска было бы слишком накладно. Отправлять людей в неоплачиваемые - значит потерять команду и навредить бизнесу. Коллектив формировался долго, но сейчас в компании отличная команда, текучки практически нет. Выход - занять людей в новых направлениях.

В 2007 году в компании «Корал Тревел» сменился собственник, и в 2008 году ее возглавила Зоя Снигирь. Новое руководство продолжило развивать те направления, которые и раньше были успешны: детский отдых, а также автобусные туры.

«В детском туризме принципиальное значение имеют опыт, репутация, отношения с партнерами. Все это нарабатывается годами. Хорошие объемы можно получить тоже далеко не сразу. «Корал Тревел» занимается детским отдыхом около 20 лет, мы подхватили это направление и серьезно развили»,- рассказывает генеральный директор. Компания предлагает клиентам широкий ассортимент программ - лагеря в Турции, Болгарии, Словакии, Венгрии и Греции, языковые курсы на Мальте. Помимо зарубежного отдыха «Корал Тревел» организует программы в Краснодарском крае, Крыму и Подмосковье. Иностранные туры составляют примерно 70% продаж, российские - около 30%. На данный момент зарубежные предложения в большинстве своем выигрывают по соотношению цена-качество.

По словам Снигирь, люди иногда удивляются, почему отдых ребенка обходится дороже, чем путевка взрослого. Но дело в том, что на каждую детскую группу требуется больше персонала: вожатые, врачи, психологи, аниматоры. Так, на отдых в России компания отправляет группы вместе с сопровождающими (их функции иногда выполняют школьные учителя), а некоторые зарубежные лагеря полностью обустраивает сама или совместно с партнерами. «Где-то нам предоставляют только территорию, помещения для проживания, питание и услуги уборки. А мы обеспечиваем персонал для работы с детьми, разрабатываем программы отдыха»,- говорит Снигирь. Каждое лето компания нанимает для работы в зарубежных лагерях около 250 человек - это сезонный персонал, большинство из них работает с «Корал Тревел» по несколько лет.

В прошлом году компания отправила в детские оздоровительные лагеря около 5 тыс. детей, а в 2014-м спрос, скорее всего, вырастет на 30% - места активно бронируют уже сейчас. Гендиректор довольна, как развивается этот бизнес-сегмент: детский отдых - стабильное направление, а вероятность, что кто-то сможет потеснить лидеров, невелика. «Многие крупные туроператоры рассматривают детский отдых скорее как второстепенный продукт, он нужен им лишь для увеличения загрузки чартерных рейсов. К тому же организовывать детские туры - дело более хлопотное и нервное, чем для взрослых»,- говорит она. В этом случае оператор несет дополнительную юридическую и моральную ответственность, а заработать здесь можно не больше, чем на продаже обычных туров.

Летом шесть сотрудников детского отдела работают с полной отдачей. В осенние, весенние и новогодние каникулы они предлагают автобусные туры для детей. Однако в межсезонье количество экскурсионных групп значительно меньше, и сотрудники часто сидят без дела.

Кроме детского отдыха «Корал Тревел» организует автобусные туры для взрослых - этим занимаются еще четыре сотрудника. По ряду стран (Франция, Италия, Чехия, Польша) у компании хорошие предложения и большие объемы продаж. Рынок автобусного туризма также растет, с открытием питерского офиса компания планирует расширять направление и предлагать поездки по Скандинавии. Однако спрос на автобусные туры не имеет сезонности, здесь загрузка равномерная, поэтому перебрасывать сюда временно свободных сотрудников детского отдела, по мнению Снигирь, не имеет смысла.

«Лучше всего на туристическом рынке себя чувствуют компании, которые имеют сильные позиции как по летним направлениям, так и по зимним. Например, зимой продают Таиланд и Египет, а летом Турцию»,- комментирует Зоя. Оптимальное решение для «Корал Тревел» - найти такой же массовый продукт для зимы, каким является детский отдых летом.

Как вариант, можно было бы взять горнолыжные туры. Однако данный сегмент уже прочно оккупировали другие туроператоры, бороться с которыми на основных направлениях горнолыжного отдыха сложно. В то же время Зоя уверена: наличие зарубежных партеров, с которыми у компании сложились доверительные отношения, может стать основой для развития бизнеса. «Иногда для раскрутки чего-то нового нужно время. Позволить себе действовать стратегически, работая какое-то время в ноль, мы можем только с теми, с кем уверены, что дальше будем развиваться и зарабатывать вместе»,- объясняет Зоя.

В частности, прочные отношения у «Корал Тревел» сложились с одной словацкой компанией. Сейчас Словакия продвигает свои горнолыжные курорты в Татрах, здесь строятся подъемники и реконструируются отели. Местные зоны отдыха были популярны у россиян еще до вступления страны в Шенген, но теперь аудиторию предстоит завоевывать заново. Минувшей зимой вместе с другими операторами «Корал Тревел» организовал еженедельный чартер-рейс до города Попрада, продавал горнолыжные туры и организовал детский горнолыжный лагерь в Низких Татрах. Но результаты по горнолыжному направлению у компании, по мнению Зои, хуже, чем у конкурентов. «Турагентства, специализирующиеся на этом виде отдыха, не воспринимают нас как горнолыжного оператора, все знают, что мы занимаемся детским отдыхом»,- замечает Снигирь.

Спортивный туризм - еще одно из потенциальных направлений развития туроператора. В прошлом году 15% детей, отправленных на летний отдых, поехали в составе спортивных групп, а течение года компания организовывала спортивные сборы для пловцов, баскетболистов, футболистов, для детей, занимающихся спортивными танцами. У «Корал Тревел» также был опыт организации любительских детских соревнований по каратэ в Турции.

Снигирь уверена, что спрос на организацию спортивных сборов и любительских соревнований (как среди детей, так и среди взрослых), а также поездок болельщиков на международные мероприятия, которые проходят круглый год, будет расти. Сейчас, например, компания отправляет туристов на чемпионат мира по хоккею, проходящий в Братиславе и Кошице.

Однако группы, с которыми «Корал Тревел» работает, - либо ее давние клиенты, либо пришли по их рекомендации. Чтобы развивать спортивный туризм, нужно искать дополнительные каналы выхода на целевую аудиторию, давать рекламу. Этим, похоже, никто пока серьезно не занимался на туристическом рынке, и, как подступиться к вопросу, пока не очень понятно. Спортивный туризм неплохо развит за рубежом, в России же у «Корал Тревел» есть шансы стать одними из первых.

Другой перспективный путь - набирающий популярность оздоровительный и лечебный туризм. Для партнеров из Восточной Европы, с которой «Корал Тревел» сотрудничает по части детского туризма, это стратегическое направление развития. В Словакии, Венгрии, Чехии есть множество бальнеологических курортов, хороших санаториев и специалистов, цены ниже, чем в Западной Европе, и не выше, чем в России. Кроме того, в этой нише пока нет явных лидеров. Но выбрать ее в качестве основной Снигирь не решается. Есть примеры компаний, которые пробовали продвигать оздоровительный туризм, но не достигли успеха - возможно, они что-то делали неправильно. С другой стороны, компания могла бы для начала предлагать детские санатории и программы, что вполне могут делать сотрудники «детского» отдела. В этом случае Снигирь придется дополнительно нанять в штат специалистов-медиков. Но, главное, лечебный туризм - направление круглогодичное, так что создать с его помощью баланс летнему детскому отдыху вряд ли удастся.

«Возможно, наибольшего успеха можно добиться, став принимающей стороной - сначала для российских туристов, а потом и зарубежных. Многие группы, которые приезжают в Москву и Санкт-Петербург,- детские, а основные объемы экскурсионки приходятся как раз на весенний, осенний и зимние сезоны»,- рассуждает гендиректор. Хорошие связи и наработки по этому направлению у компании есть, а троих сотрудников отдела внутреннего туризма, которые «сидят на приеме» зимой, можно усилить за счет свободных людей из «детского» отдела. По мнению Снигирь, на данный момент это самое перспективное направление, тем более что явных лидеров здесь опять-таки нет.

Чем загрузить персонал детского отдела зимой, чтобы сотрудники могли вернуться к своим обязанностям летом? Развивать ли понемногу все перспективные направления или сосредоточиться на одном? Можно ли сломать стереотип турагентств, которые привыкли воспринимать «Корал Тревел» исключительно как детского туроператора?

Ситуация 16. Туманная перспектива

Количество краж имущества в России растет, а охранные сигнализации, которые устанавливают для защиты помещений от воров, как правило, выполняют лишь информационную функцию - сообщают на пульт охраны о появлении непрошеных гостей. Но даже если группа быстрого реагирования приезжает через несколько минут, преступники-профессионалы успевают за это время сделать многое.

«Одним из способов так называемой активной защиты являются генераторы туманов»,- рассказывает генеральный директор ООО «Сигма-К» Игорь Залессинский. Туман, который используют на дискотеках и различных зрелищных мероприятиях, оказывается, может быть полезен и как охранное средство. Устройство включается сразу, как только преступник проник в помещение, и за одну минуту (а иногда и меньше) создает густую и плотную дымовую завесу, которая дезориентирует непрошеного гостя и мешает ему найти ценности. Туман держится от 40 минут до одного часа, и, как показывает европейская практика, воры в такой ситуации чаще всего уходят ни с чем.

По словам Залессинского, на российском рынке представлены несколько марок генераторов тумана европейских производителей, но продвижением средств активной защиты особо никто не занимается. «В то же время такие приборы являются эффективным дополнением к существующим системам сигнализации и могут пользоваться хорошим спросом в России»,- продолжает предприниматель. По его информации, только под охраной подразделений вневедомственной охраны при МВД России находятся более 1,5 млн квартир и около 280 тыс. других мест хранения имущества (коттеджи, дачи, гаражи и т.п.), 515 тыс. предприятий. И это не считая объектов, которые охраняют частные фирмы. Если генератор тумана захотят поставить хотя бы на каждом сотом объекте, то потенциальный рынок составит 25-30 тыс. штук.

Два года назад Игорь Залессинский получил эксклюзивные права на продажу на территории России генераторов тумана Сигма (производитель - датская компания Сигма A/S) и создал компанию «Сигма-К».

В Европе генераторы туманов продвигают в основном через дилерские сети, а дилерами в большинстве случаев становятся специализированные фирмы по установке охранных систем. Созданием такой сети в России и занялся Залессинский, но столкнулся с тем, что схема, успешно проверенная на европейском рынке, у нас не работает. Компания пока заключила около десяти дилерских договоров, да и существующие дилеры, за редким исключением, особого интереса к продвижению перспективной, но новой для потребителя продукции не проявляют. За два года «Сигма-К» продала лишь 50 устройств.

Прибор Сигма представляет собой небольшой ящичек, который крепится на стенах или потолке помещения, установка занимает около 15 минут. «Чтобы туман закрыл видимость на всей площади, важно правильно выбрать место для установки»,- поясняет Залессинский. Устройство реагирует на любые датчики (объема или движения), поэтому самый простой способ эксплуатации - подключить его к уже имеющейся охранной сигнализации. Впрочем, использовать Сигма можно и автономно, тогда к нему нужно дополнительное оборудование - датчики, GSM-блок, который включает и отключает прибор. Этот же блок включает систему SMS-оповещения, тогда сигнал о срабатывании устройства будет передан по нужным номерам - хозяину или охране. «Сигма-К» продает только генератор тумана, за дополнительным оборудованием клиентам придется обращаться в специализированные фирмы.

В линейке продукции, предлагаемой «Сигма-К», два прибора предназначены для небольших помещений. Сигма Фокус датчане специально разработали для итальянского и российского рынков. Он стоит 1450 евро и рассчитан, в первую очередь, на городские квартиры (помещение площадью до 60 кв. м туман заполняет за полминуты). Сигма 600 рассчитан на объем до 600 куб. м, то есть подходит для загородного дома (стоит 2300 евро).

Устройства, рассчитанные на объемы помещений 1100 и 2200 куб. м (150-300 и 300-500 кв. м соответственно, стоимость - 3250 и 4000 евро), предназначены для корпоративных клиентов. В Европе, например, их используют в ювелирных магазинах, банках, мини-маркетах, супермаркетах, АЗС. «В Европе в подобных учреждениях не всегда стоят охранники. Но есть «тревожные кнопки», а для дополнительной безопасности устанавливают устройства типа Сигма»,- поясняет Залессинский.

По статистике, кражи на предприятиях чаще совершает персонал, поэтому службам безопасности важно опознать преступника с помощью видеокамер. Устройство Сигма можно настроить так, чтобы оно включилось через несколько секунд после того, как видеокамера зафиксирует злоумышленника. «Выпустить туман» можно и непосредственно с пульта охраны, чтобы заблокировать преступника.

Защитный туман безопасен для людей и животных. Прибор прошел различные тесты и имеет сертификат СЭС. Легкий запах быстро выветривается, на стенах, предметах и мебели не остается следов. Сменный картридж с «туманом» стоит около 150 евро, менять его нужно раз в два года. Особого обслуживания прибор не требует, производитель только рекомендует раз в полгода тестировать его работу, выпуская небольшую порцию тумана. Картридж рассчитан на многоразовое использование, поэтому новый после проверки покупать не придется. Прибор подключается к стандартной электросети, но способен работать автономно в течение трех часов.

По словам Залессинского, Сигма предназначен, прежде всего, для защиты от краж, но помогает и в случае ограблений. Так, некоторые заказчики, проживающие в загородных домах, включают устройство на ночь. В случае проникновения в дом преступников туман перекроет первый этаж, хозяева на втором этаже получат звуковой сигнал о включении устройства и успеют подготовиться к нештатной ситуации.

По примеру датского производителя Сигма, «Сигма-К» пытается создавать дилерскую сеть для продаж в России. Предприниматели сделали сайт, оборудовали демонстрационный зал, где можно увидеть работу прибора, а также занялись налаживанием контактов с охранными компаниями. Дилерам российская компания предоставляет рекламные материалы, консультационную помощь и обучение, а также 23-26% с продаж. Для партнеров в регионах демонстрационный образец продают со скидкой. Предполагается, что если дилер продаст 20 приборов, то затраты окупятся.

Чтобы не создавать конкуренцию собственным дилерам, прямыми продажами «Сигма-К» не занимается, исключением являются службы безопасности крупных компаний. По словам Залессинского, генератором заинтересовались банки, а также сети АЗС. Но основную ставку руководители «Сигма-К» делают на развитие дилерской сети, то есть охранные компании, обслуживающие частников и небольшой бизнес. И здесь предприниматели столкнулись с дополнительными сложностями, которых не было у европейского производителя.

«Только в Москве более 1000 фирм занимаются установкой охранного оборудования,- рассказывает заместитель генерального директора «Сигма-К» Валерий Сомов.- Но в отличие от западных стран у нас большая часть рынка охранных услуг принадлежит государственным силовым структурам. Поэтому 90% игроков подключают объекты к обслуживанию пунктами вневедомственной охраны (ВОХР) и привыкли иметь дело с оборудованием, рекомендованным Департаментом государственной защиты имущества». Не так давно предприниматели добились, чтобы Центр оперативного руководства деятельностью вневедомственной охраны МВД России разослал экспресс-информацию о системе активной защиты Сигма по всем региональным управлениям ВОХР. Последние стали запрашивать в «Сигма-К» дополнительную информацию и пообещали подготовить для клиентов и партнеров письма-предложения по использованию Сигма.

Частные охранные компании, осуществляющие полный цикл деятельности (проектирование сигнализации, установка оборудования, прием сигналов и выезд групп быстрого реагирования), составляют небольшой сегмент рынка. Около десяти таких компаний - из Москвы, Калужской области и Самары - заключили с «Сигма-К» дилерские договоры. «Наиболее активную деятельность развернула крупная группа охранных предприятий «Зенит» из Самары. Их сотрудники проводят работу с населением, приезжают к нам на обучение. Я вижу результаты их работы - нам часто звонят из Самары. В России люди обычно проверяют, не будет ли покупка напрямую у поставщика выгоднее, чем у дилера. Мы им подробно рассказываем про прибор и отправляем обратно к партнерам»,- говорит Сомов.

Другие дилеры действуют в основном по принципу «клиент захочет, мы продадим». «Но ведь здесь нужна работа, следует объяснять заказчикам преимущества прибора»,- сетует Игорь Залессинский. Большинство же потенциальных дилеров интереса к устройству не проявляют, хотя «Сигма-К» регулярно проводит обзвоны.

Возможно, дилеры были бы активнее, если бы потребители сами интересовались возможностями дополнительной активной защиты имущества. Залессинский уверен, что моду на Сигма можно сформировать: «До 2000 года мало у кого были железные двери, теперь их ставят все. Однако профессионалы-медвежатники все равно вскрывают их без особых проблем. При этом стоимость хорошей двери сопоставима со стоимостью Сигма Фокус».

Но датский производитель никогда не рекламировал свою продукцию среди частных клиентов - вся его активность направлена на дилеров, которые сами должны донести преимущества устройства конечному потребителю. Соответственно, бюджет на продвижение не предусмотрен. Владельцы «Сигма-К» уже вложили в проект около четверти миллиона евро (деньги пошли на создание сайта, рекламные материалы, аренду офиса, оплату работы нескольких сотрудников, создание товарного запаса), но пока не получили ощутимой отдачи, поэтому не могут позволить себе лишние расходы. Они готовы выделить на маркетинговые программы лишь 20 тыс. евро.

Конечно, можно обойтись недорогими мерами. Для начала «Сигма-К» собирается переделать сайт. Существующая версия представляет собой кальку с датского сайта, ориентирована в первую очередь на специалистов и не очень понятна частному заказчику. Посещаемость - около 200 человек в неделю, но реальной отдачи он не приносит. Кроме того, Залессинский собирается более активно продвигать продукт в интернете, а также задумывается об организации продаж по принципу сетевого маркетинга.

Но будет ли достаточно этих мер? Задача «Сигма-К» - продавать 250 генераторов в месяц. Можно ли решить ее, работая только с дилерами? И если да, то как расширить их пул и стимулировать продажи? Или компании все же придется искать деньги и продвигать свою продукцию непосредственно потребителям, в том числе частным лицам?

Ситуация 17. Дорожное телевидение

Компания «Ваше ТВ» была создана в 2007 году, она занимается видеорекламой на транспорте и продвигает свой канал СTV («Современное популярное телевидение»). Он транслируется на 1100 мониторах, установленных в наземном общественном транспорте Санкт-Петербурга.

Программный директор СТV Евгений Моргунов уверен, что телевидение в автобусах и троллейбусах может информировать, развлекать, выполнять социальные функции, а не быть исключительно рекламной площадкой. Как показывает опыт СТV, информационно-развлекательный формат интересен и для рекламодателей, которые получили и большую отдачу, и более гибкие инструменты, чем стандартный показ видеороликов. В 2012 году выручка компании от продажи рекламных контрактов составила около 70 млн руб.

С 2011 года «Ваше ТВ» начал работать и в Москве, создав совместный проект «СTV Москва» с московским агентством «Интер медиа», которое владеет 1,6 тыс. мониторами, установленными в автобусах и троллейбусах столицы, а также имеет договор с ГУП «Мосгортранс» на установку еще 3,2 тыс. мониторов. Исполнительный директор «Интер медиа» по координации и продажам Виктор Краснов объясняет, что питерская компания сумела создать формат вещания, который не просто транслирует рекламу, но еще и интересен для зрителя.

Партнеры предположили, что отработанный в Санкт-Петербурге формат придется по вкусу столичным пассажирам и рекламодателям. С начала этого года в тестовом режиме они транслируют канал в московском транспорте, сохранив в неизменном виде развлекательную часть, созданную питерской командой, а информационную часть немного изменили с учетом потребностей москвичей.

Однако у предпринимателей есть сомнения, не требует ли контент большей адаптации для Москвы. Ведь социальный и возрастной состав аудитории «СTV Москва» отличается от аудитории «СTV Петербург», кроме того, зачастую вкусы у жителей двух столиц серьезно разнятся. Если компания сумеет успешно трансформировать канал для москвичей, можно было бы создать унифицированный формат ТВ на транспорте, который будет работать по всей России.

Изначально все владельцы установленных в транспорте медиакомплексов, состоящих из медиаплеера и акустической системы, использовали их просто как площадку для показа рекламных роликов. Такой формат не был особо интересен для зрителей, и в какой-то момент это поняли и рекламодатели.

Например, «Интер медиа» в 2008 году запустил собственный рекламный проект «Трансляция ТВ». «Объем инвестиций составил около $6 млн, но на ожидаемые сроки окупаемости проект не вышел,- рассказывает Виктор Краснов.- Возможно, становление «Трансляция ТВ» пришлось на кризис, но думаю, что развлекательно-информационный формат, который предлагает СTV, более перспективен на рынке транзитной рекламы».

Владельцы СTV поначалу тоже пошли традиционным путем, но уже в 2009 году пришли к выводу, что стоит отказаться от чисто рекламного контента. Раньше прямая реклама на канале занимала 80% времени показа, а сейчас на нее отводят не более 20 минут из часового выпуска. Ролики ставят между рубриками и не объединяют в блоки, которые так раздражают зрителей. В то же время у рекламодателей появились новые возможности, например спонсорство рубрик и участие в специальных проектах, непрямая (тематическая) реклама, PR-поддержка.

Основную часть контента СTV составляют развлекательные и информационные программы - примерно в равном объеме. Схема показа выглядит так: информационная рубрика - рекламный ролик - развлекательная рубрика - рекламный ролик и т. д. «Блок длится один час, потом он повторяется снова, а полностью контент меняется раз в неделю»,- объясняет Евгений Моргунов.

Формируя информационное наполнение, владельцы канала учитывают, что зритель - прежде всего, пассажир, и ему интересны все новости, связанные с работой общественного транспорта: новые маршруты и изменения в них, тарифы. Есть и рубрика, посвященная истории транспорта в городе. СTV также рассказывает о важнейших городских событиях, вакансиях на рынке труда, сотрудничает с информагентствами.

Постоянных рубрик около 25, периодически возникают и новые, в том числе, спонсорские проекты. Например, программу «Ваше здоровья» спонсирует сеть медицинских клиник. Есть рубрика, рассказывающая о книжных новинках, спонсором которой выступает крупное питерское издательство. Со зрителями проводится викторина, победители которой получают новые книги. Развлекательные рубрики - мультфильмы, различные конкурсы, модные дефиле.

Мультфильмы канал закупает у продакшн-компаний, но большую часть контента команда СTV (около 50 сотрудников) производит сама, в том числе, с помощью зрителей.

Интерактивность - принципиальная составляющая проекта СТV. В группе «Мы знаем СТV» социальной сети «В контакте» зарегистрировано больше 6 тыс. человек, с ее помощью канал получает обратную связь, отслеживает интерес к тем или иным программам. Другой способ взаимодействия с аудиторией - SMS-сервисы, с их помощью зрители отвечают на вопросы викторин и конкурсов. Наконец, люди могут сами присылать новости (есть телефон горячей линии). «Но мы даем только позитивный контент»,- уточняет программный директор. Зрители часто снимают и собственные сюжеты. Так, в программе «Четыре лапы» показывают ролики про домашних любимцев, присланные их владельцами по е-mail или через сеть «В контакте».

Аудитории каналов «СTV Петербург» и «СTV Москва» различаются. Так, в Санкт-Петербурге медиакомплексы установлены как на муниципальном (автобусы, троллейбусы, трамваи), так и на коммерческом наземном транспорте (маршрутки). В Москве же канал работает только на автобусах и троллейбусах (ниша маршруток занята компанией «Транзит ТВ», а трамваи пока на очереди).

По данным «Мосгортранса», 50% пассажиров муниципального транспорта - льготные категории, студенты и пенсионеры. В Питере льготников поменьше - 40%. Но Краснова такая публика не смущает: «Люди в возрасте 21-30 лет - наиболее активная часть зрителей, они составляют костяк группы «Мы смотрим СТV» социальной сети «В контакте». Пенсионеры также интересны рекламодателям. Например, мне кажется, что весьма эффективна на канале была бы реклама фармацевтических средств».

Есть различия и в использовании наземного городского транспорта. Например, в Санкт-Петербурге общественный транспорт ходит через весь город, люди активно используют его и для передвижения по центру. В Москве же, по мнению Краснова, люди ездят в основном от станций метро к спальным районам. Среднее же время поездки в наземном транспорте в Москве и Питере различается не сильно - 15-20 и 20-25 минут соответственно.

В целом востребованность городского наземного транспорта в Питере гораздо выше. По данным Комитета по транспортно-транзитной политике Санкт-Петербурга, им пользуется 85% жителей города. В Москве, как отмечено в «Программе развития московского транспортного узла до 2020 года»,- всего 37%. Но по абсолютным цифрам количество москвичей и питерцев, которые ездят на общественном транспорте, примерно одинаково - около 4 млн человек.

Предприниматели хотели бы провести исследования пассажирской аудитории в обеих столицах (данные по Санкт-Петербургу есть, но они могли устареть), но дело это дорогостоящее и запланировано на будущее. «Пока у проекта есть хорошие средства обратной связи с аудиторией до 30 лет. Она же активно участвует в генерации контента. Но, возможно, получится найти и каналы взаимодействия с остальной частью аудитории, чтобы лучше их понять»,- говорит Моргунов.

Развлекательный контент снимают сразу для двух столиц. Информационный же для Москвы планируют делать с учетом того, что интересно москвичам: сейчас идет активная работа с различными госструктурами и службами Москвы, формируются договоренности с информагентствами и рядом некоммерческих организаций. Уже месяц с небольшим канал работает в тестовом режиме - один блок пока длится дольше, чем в Питере, и реже сменяется контент.

Первый опыт партнеры считают удачным: за месяц работы в группе соцсети «В контакте» прибавилось москвичей - теперь они составляют треть всех пользователей. Заключено около 20 рекламных контрактов.

Рекламу для московского и питерского каналов продают обе компании. Стоимость ее одинакова для обеих столиц, например пакет «Районный», предназначенный для предприятий малого бизнеса (парикмахерские, салоны красоты и т. д.), с выбором маршрутов в определенном районе обойдется в 10 тыс. руб. Крупным компаниям, например производителям FMCG, ритейлерам интересна реклама на всей маршрутной сети. Многим из них - в обоих мегаполисах. Для этого партнеры разработали специальное предложение «Две столицы» стоимостью 400 тыс. руб.

С 2007 года «International Media» измеряет основные медиапоказатели ведущих игроков транспортного ТВ. «На основании этих показателей стоимость одного рекламного контакта у нас равна 8 коп.»,- поясняет Евгений Моргунов.

Но логично предположить, что в час пик далеко не все пассажиры могут увидеть рекламу: в автобусе обычно висит только один монитор. Компании-партнеры провели собственные исследования как в Москве, так и в Санкт-Петербурге, наблюдая, что происходит на разных маршрутах в разное время, и пришли примерно к одинаковым данным. «За одну поездку автобус и троллейбус, вместимость которого составляет примерно 60 человек, несколько раз меняет «салон» то есть состав пассажиров. Мы используем показатель «восемь контактов» - столько человек видит экран в переполненном общественном транспорте. Но если транспорт более свободный, зона прямой видимости монитора больше»,- объясняет Моргунов.

Как компании лучше понять всех своих зрителей и узнать, что им интересно? Как наиболее эффективно решить стоящие перед новым форматом телевидения задачи?

Ситуация 18. Приоритет горячему

Сеть корпоративных столовых Hot meal обслуживает четыре бизнес-центра в Москве. Ежедневно 35 ее сотрудников кормят обедами более 1500 человек, работающих в этих офисах. Кроме того, Hot meal оказывает услуги по доставке горячих обедов, организует банкеты и мероприятия. Оборот компании составляет около 3 млн руб. в месяц.

«Точки общепита - один из элементов инфраструктуры здания, они повышают его ценность у арендаторов»,- рассказывает генеральный директор компании Hot meal Андрей Радченко. Оборот рынка корпоративного питания (стационарные столовые и кафе, расположенные в бизнес-центрах и на предприятиях) составил в 2012 году в России около $2,5 млрд (по данным Hot meal). По информации портала Fastmarket.ru, почти 50% рынка делят между собой несколько крупных сетевых операторов (среди них как российские, так и западные компании), 20% занимают единичные столовые, частные или ведомственные, а оставшиеся 30% - небольшие сети. «Многие небольшие игроки пребывают в состоянии стагнации и имеют те же два-три объекта, что и 15 лет назад. Но у тех, кто сейчас делает ставку на развитие, в данной рыночной ситуации есть, на мой взгляд, хорошие шансы на успех»,- комментирует руководитель проекта Fastmarket.ru, Кирилл Воеводин.

Андрей Радченко необходимость активно развиваться осознает хорошо. В 2006 году у компании была всего одна столовая. В 2009 году, несмотря на кризис, Радченко открыл две новые, а в 2011 году еще одну - и принял решение выводить на рынок свой бренд Hot meal. «Операторы питания называют свои заведения по-разному - слово «столовая» не всегда вызывает хорошие ассоциации. Но мы ставим в первую очередь именно на этот формат. Столовая в хорошем смысле слова - это место, где сотрудники офисов и предприятий могут недорого, качественно и быстро поесть»,- говорит гендиректор Hot meal.

Однако у «белых» и «синих воротничков» почти всегда есть альтернативы в виде расположенных неподалеку кафе, ресторанов и заведений фастфуда, а также служб по доставке обедов в офис. «Потерять лояльность потребителей никак нельзя, поэтому мы должны предлагать не только адекватные своему формату цены, вкусную и качественную еду, но и разнообразие блюд»,- говорит Радченко.

Ассортимент Hot meal меняется каждый день в течение месяца, затем цикл повторяется. Опросы, проводимые компанией, показывают, что потребители в целом довольны. Но гендиректор не уверен, что такой подход является наилучшим: «Возможно, многим людям хочется видеть полюбившиеся блюда чаще. К тому же более стабильный ассортимент позволяет точнее прогнозировать спрос, благодаря чему можно минимизировать издержки и получить 1-2% дополнительной прибыли, которые для нас очень важны».

Бизнес операторов общественного питания стабилен в плане выручки, но рентабельность его невысока - 15-20%. «До 60% выручки мы отдаем за аренду»,- говорит Андрей Радченко.

Имея несколько точек питания, компания может снизить свои расходы. В данный момент у Hot meal действует одна столовая с полным циклом производства, здесь же делают полуфабрикаты, которые потом «доводят» на кухнях трех других, меньших по площади столовых, которые работают по сокращенному циклу. «Для столовой полного цикла нужна большая площадь, операторы питания же, как правило, вынуждены работать на тех площадках, которые им выделяют. Кроме того, инвестиции в оборудование столовой полного цикла (около 2-3 млн руб.) окупаются только при большом потоке посетителей - не менее 250 человек в день»,- поясняет Радченко.

Обычно в больших бизнес-центрах есть несколько точек питания, а управляющая компания приглашает сразу двух операторов. «Как правило, в одном месте создаются предприятия разного формата и с разным чеком»,- рассказывает Андрей Радченко. Например, в офисе на Малой Бронной помимо Hot meal работает также пивной ресторан, но обедать туда ходят в основном руководители компаний. В небольших офисных зданиях у оператора конкурентов нет.

В Hot meal есть специальные пластиковые карты для сотрудников предприятий, у которых обеды включены в соцпакет. Эти компании оплачивают услуги столовой заранее по безналичному расчету и получают хорошие скидки - оператору выгодно иметь гарантированный поток клиентов. Но сейчас, по словам Радченко, количество обедающих за счет работодателя в его столовых невелико - не более 5% общего числа посетителей (до кризиса было 15-20%). Тем не менее, по статистике, услугами расположенных в бизнес-центрах корпоративных столовых и кафе пользуются до 30% работающих здесь сотрудников, вне зависимости от того, кто оплачивает питание.

Количество обедающих может быть увеличено там, где допуск в столовую имеют не только работники и гости, но и сотрудники близлежащих офисов или просто те, кто проходит мимо. «Если место удачное, мы можем увеличить число обедающих до 50%»,- поясняет гендиректор. Войти с улицы можно сейчас во все столовые Hot meal, и компания активно рекламирует свои заведения в округе.

Помимо столовых компания пробует и другие форматы на арендованных площадках. Например, в столовой бизнес-центра на Малой Бронной (ее площадь 1000 кв. м) хорошая проходимость, и Hot meal открыла здесь небольшой бар: люди с удовольствием приходят выпить кофе, пообщаться. «Мы попробовали открывать бары и в других столовых, но это оказалось невыгодно: бары при столовых не продают алкоголь, и при небольшом количестве клиентов проект не окупается»,- говорит Радченко. Зато стали продавать кофе в бумажных стаканчиках на вынос - такая услуга пользуется спросом среди офисных сотрудников.

Во всех столовых Hot meal действуют единые стандарты работы, включающие как жесткий контроль качества, так и правила обслуживания посетителей. Цены устанавливаются после анализа конкурентной среды и имеющихся поблизости альтернативных предложений. Они также зависят от места (арендные ставки в центре выше) и формата (столовая неполного цикла требует меньше расходов). Средний чек в столовых Hot meal - от 120 до 175 руб., стоимость обеда из трех блюд - около 250 руб. Для тех, кто хочет сэкономить, в Hot meal предлагают набор блюд - стоимость полного обеда в этом случае составляет около 190 руб. «Позволить себе продавать даже комплексные обеды по цене 70 руб. могут только те, кто работает без арендной платы»,- поясняет Радченко. Для женщин, следящих за фигурой, разработали специальные предложения.

Типичное меню одного дня: шесть салатов, три вида первых блюд, шесть видов вторых блюд, три гарнира на выбор. Плюс несколько видов выпечки и напитков. Но каждый день в столовых Hot meal предлагают новое меню, ни одно блюдо в течение месяца не повторяется. В столовых неполного цикла (где нет собственного производства) количество супов, горячих и салатов уменьшается на одну позицию. «Там обедает не более 120 человек в день, и держать больший ассортимент слишком накладно»,- поясняет Радченко.

По стандартам компании к двум часам дня, когда основной поток посетителей уже прошел, в наличии должно быть не менее 70% дневного ассортимента блюд, а количество остатков, идущих на списание, не должно превышать 10% (какие-то продукты можно использовать на следующий день для переработки и приготовления салатов). В основном в Hot meal этих цифр придерживаются.

Обновлять меню каждый день оператора заставляет желание противостоять тому огромному разнообразию выбора, которое окружает его клиентов. «По результатам наших опросов, примерно 70% обедающих посещают столовую каждый день, 30% - время от времени»,- говорит Радченко. «Непостоянные» клиенты сообщают, что иногда обходятся чаем на рабочем месте, иногда ходят в другие заведения.

Политики ежедневной смены меню, по словам гендиректора, придерживаются многие столовые, но нужна ли она? Возможно, меню, в котором наряду с новыми присутствовали бы и некоторые постоянные блюда, было бы более привлекательно для потребителей: многие люди консервативны в еде и, вероятно, хотели бы видеть свои любимые блюда постоянно. При регулярной смене блюд выявить подобные предпочтения невозможно, и опросы, по мнению Радченко, в данном случае не дадут адекватной картины. При этом гендиректор Hot meal периодически наблюдает колебания спроса, не связанные с какими-либо значимыми факторами,- возможно, они вызваны ассортиментом блюд в конкретный день.

«Меню, которое не меняется каждый день, позволяет добиться лучшего вкуса блюд. Ведь готовя блюдо раз в месяц, поварам бывает сложно довести его до совершенства»,- предполагает гендиректор. Отказ от правила «только новые блюда каждый день» даст компании и бизнес-преимущества. Это не только дополнительная прибыль, но и лучшая управляемость складскими запасами, возможность получить более выгодные цены и лучшее качество продуктов у поставщиков.

Например, обычные рестораны и фастфуды давно сформировали для себя оптимальные схемы управления меню, при которых и клиент доволен, и рентабельность бизнеса высока, причем ассортимент не меняется каждый день. Однако в ресторанах клиент готов ждать, а блюдо готовят после поступления заказа. Бизнес-ланч - это комплексный обед, часто в единственном варианте, максимум - в трех.

Сейчас Hot meal занята поиском новой бизнес-модели, но какая наиболее подходящая, пока до конца не ясно. Андрей Радченко опасается что-то резко менять и рисковать завоеванной лояльностью клиентов. Как найти баланс между стабильностью и разнообразием при формировании меню? Как найти оптимальную схему, при которой и потребитель будет удовлетворен, и компания сможет минимизировать издержки?

Ситуация 19. на ринге с дядей Васей

«Такой формат весьма популярен в США, но в России станций экспресс-обслуживания практически нет, - рассказывает генеральный директор и учредитель компании «Быстрый сервис» Андрей Башмет. - Мы решили, что такая услуга будет здесь востребована». В совет директоров «Быстрый сервис» вошли менеджеры, принимавшие участие в развитии крупнейшей американской сети станций экспресс-обслуживания In a trice, а также бизнесмены с опытом работы как в Америке, так и в России.

В феврале 2010 года компания открыла первый комплекс Super Express в Санкт-Петербурге, вложив в его создание около $4,5 млн, а в ближайшие полтора года в северной столице планирует открыть еще три. В течение пяти лет предприниматели хотят создать в Санкт-Петербурге уже 25 станций, а также начать развивать бизнес по всей России. «Инвестиции в развитие сети составят более $110 млн, срок окупаемости проекта - пять лет. Инвестор - один из международных инвестиционных фондов», - пояснил господин Башмет.

По мнению заместителя директора по развитию «Быстрый сервис» Ивана Мечникова, новый формат имеет множество преимуществ - скорость обслуживания гораздо выше, чем на привычных сервисах. К тому же конвейерный метод мойки машины, при котором часть операций выполняется вручную, позволяет предложить лучшее качество услуги по сравнению со стандартными автомойками.

Цены на услуги Super Express - среднерыночные. Например, стоимость простой мойки, в том числе обработка кузова, колес, нанесение воска и сушка, - 295 руб. Стоимость мойки, которая включает также обработку салона, пластиковых покрытий, лобового стекла, ковров, днища - 590 руб. Замена масла стоит от 115 руб. за литр. «Это ниже, чем в дилерских центрах, и чуть выше, чем в «гаражных» сервисах», - поясняет Иван Мечников.

Тем не менее, число клиентов первой станции экспресс-обслуживания, открытой в феврале 2010 года, пока на 40% ниже, чем изначально планировалось.

«Сервис, который мы предлагаем, конечно, не является эксклюзивным, - рассказывает Мечников. - Но в отличие от станций техобслуживания мы предоставляем только те услуги, которые можно оказать быстро».

На Super Express используется прием «сквозного проезда»: автомобиль заезжает на пост обслуживания с одной стороны, а выезжает с другой. Таким образом, пропускная способность мойки составляет 300-500 автомобилей в день, а комплекса по замене масла и жидкостей - 50-80 машин в день. Пропускная способность «стандартной» питерской мойки, как автоматической, так и ручной (на которой обычно несколько постов обслуживания), по словам Мечникова, меньше почти в два раза.

Автомобили на Super Express обслуживают две смены сотрудников по 12 человек (восемь - на мойке, и четыре - на замене масла). Все операции осуществляются конвейерным методом, но перед мойкой автомобиль обрабатывают вручную - смывают труднодоступные загрязнения. Вручную выполняется и окончательная сушка автомобиля. «Это позволяет довести качество мойки до уровня ручных автомоек, а по скорости не уступать автоматическим», - комментирует Иван Мечников.

При замене масла и других жидкостей автомобиль обслуживают сразу два мастера, в результате среднее время работы составляет 15 минут (в то время как на обычной станции этот процесс занимает от 40 минут до часа). «Более того, при замене жидкостей бесплатно осуществляется экспресс-диагностика автомобиля (эта услуга у нас называется «Чистые руки»). Мы проводим визуальный осмотр подвески, оцениваем уровень всех технологических жидкостей, в том числе в гидроусилителе руля, проверяем работу ламп, а также доливаем бачок омывателя», - продолжает Иван Мечников.

Менеджер «Быстрый сервис» подчеркивает, что в Super Express есть все расходные материалы (фильтры, масло, ремни, лампочки) для 99% автомобилей, начиная от отечественных и заканчивая Porshe, и продаются они по ценам не выше, чем в магазине.

Кроме того, на станции созданы комфортные условия для клиентов - им предлагают бесплатный кофе, есть игровая зона для детей. Маленьким посетителям нравятся вмонтированные в стеклянную стену, отделяющую зал ожидания от мойки, пистолеты, из которых можно поливать машины и принимать непосредственное участие в процессе. Как показывают опросы, немаловажным фактором привлекательности Super Express оказались чистые и удобные туалеты.

Компании «Быстрый сервис» пришлось тщательно выбирать место для «первой ласточки», чтобы рассчитывать на определенное количество автомобилистов, проживающих на расстоянии 5-10-минут езды от станции, а так же на тех, чьи постоянные маршруты пролегают мимо. Учитывали и наличие прямых конкурентов в радиусе двух километров.

Первая станция площадью около 1000 кв. м. появилась на пересечении двух оживленных магистралей - проспекта маршала Блюхера и Полюстровского проспекта (трафик здесь составляет около 70 тыс. автомобилей в день), по пути из центра города в спальные районы, что удобно для тех, кто возвращается с работы домой.

По опыту станций в США, комплекс на Блюхера должен привлекать от 0,5 до 1% проезжающих мимо автомобилистов, его расчетная мощность - 300 клиентов на мойку машин, и 50 - на замену масла. Предполагаемый оборот - от 80 млн руб. в год.

По словам Мечникова, рынок автомоек Санкт-Петербурга, объем которого оценивается экспертами в 4 млрд руб. в год, насыщен не более чем на 50%. «Всего в городе около 600 ручных моек, есть две крупные сети Union и Alarm, каждая из которых имеет от 20 до 30 точек, остальные принадлежат единичным хозяевам. Автоматических моек сравнимого с Super Express уровня всего 12, качество же остальных, по мнению топ-менеджера, гораздо хуже.

Спрос на услуги по замене масла, по оценкам Мечникова, также примерно в два раза превышает предложение. В Питере люди нередко вынуждены записываться на процедуру или стоять в очереди несколько часов. Поменять масло в городе можно либо на станции технического обслуживания, которая параллельно занимается ремонтом автомобилей, либо в гараже «у дяди Васи». При этом хозяин машины часто должен сам купить масло, фильтры и привезти их мастеру.

«Можно предположить, что поведение российских автомобилистов сильно отличается от поведения американских, на примере которых делались расчеты, - добавляет Мечников. - Но это не так. Проводимые нами регулярные опросы посетителей показывают, что в Санкт-Петербурге люди моют машины примерно с той же частотой, что и в США. Так, 40% наших клиентов приезжают примерно раз в неделю, 30% - чаще одного раза в неделю. Масло же владельцы меняют в среднем два раза в год - весной и осенью».

«Быстрый сервис» предприняла ряд рекламных ходов, чтобы привлечь больше клиентов. Так, светящаяся надпись Super Express на крыше станции хорошо видна проезжающим мимо автомобилистам. В общей сложности компания вложила 1,7 млн руб. во внутреннее и наружное оформление здания, установив лайтбоксы, флаги, указатели и таблички.

Рядом со въездом на станцию экспресс-обслуживания стоит рекламный щит, где компания информирует о различных акциях, например, «Мойка за 99 рублей». «С помощью этой акции мы смогли привлечь много людей», - говорит Мечников. Клиентов также оповещают с помощью листовок и флайеров, которые раздают промоутеры на перекрестках, кладут под дворники автомобилей, распространяют в расположенном неподалеку гипермаркете «Карусель» и ближайших бизнес-центрах. Всего компания уже раздала среди потенциальных клиентов около 100 тыс. листовок и потратила за семь месяцев около 2,5 млн руб. на промоакции и аренду щита.

Кроме того, Super Express предлагает 10% скидку членам различных сообществ автомобилистов. Однако продвижению в интернете компания пока не уделяла должного внимания - автомобилисты обсуждают на профильных форумах новый формат обслуживания, но возможно, этого недостаточно. «Наш сайт пока не раскручен, а, наверное, он мог бы стать дополнительным источником привлечения клиентов, например, за счет размещения купонов со скидками, которые можно распечатать на принтере», - размышляет Мечников.

По расчетам компании, количество клиентов к сентябрю 2014 года должно было достичь 70-80% от проектной мощности станции. Но добиться этого пока не удалось. На данный момент загруженность автомойки составляет около 50%, то есть не более 150 машин в день. И хотя жаркое лето без дождей, конечно, не способствовало спросу на услугу (компании, впрочем, удалось заработать на заправке кондиционеров), Мечников полагает, что при расчетах был недостаточно учтен фактор сезонности. Возможно, свою роль сыграл и менталитет питерских автомобилистов. «Люди думают, что красиво - значит, дорого, к тому же могут обмануть», - рассуждает топ-менеджер.

С заменой масла дело обстоит еще хуже - станция загружена не более чем на 40%. Компания теряет прибыль, так как замена масла - более дорогая услуга, чем мойка, и должна приносить половину прибыли. Но пока дает лишь 40%. На услугах автомойки компания сейчас зарабатывает 50% прибыли, и примерно 10% приносит химчистка и полировка.

Сложность в том, что менять масло на Super Express могут только владельцы машин старше трех лет, остальные обязаны менять жидкости только в аккредитованных дилерских автоцентрах. Однако 80% автопарка Санкт-Петербурга как раз составляют автомобили старше трех лет - казалось бы, вот аудитория, с которой можно работать. «Но возможно, как раз владельцы старых автомобилей боятся к нам обращаться, ожидая высоких цен, и по-прежнему предпочитают ездить к дяде Васе, - предполагает менеджер. - Менталитет поменять сложно». Статистика подтверждает его предположения - 75% клиентов приезжают на станцию на гарантийных автомобилях и пользуются только услугами мойки.

Как преодолеть менталитет петербуржцев, если дело заключается в нем? Что еще можно сделать, чтобы привлечь клиентов в Super Express, и может ли в этом помочь сайт? Как преодолевать сезонный фактор?

Ситуация 20. В тренде высоких технологий

Первые ЭВМ были исключительно заказными изделиями. Для каждого из них заказывался код, разрабатывался язык программирования. С появлением серийных IBM/360 стало не обязательно создавать программы «с нуля». Появилась возможность использовать типовые решения с «настройкой под заказчика». Персональный компьютер породил понятие «коробочный софт». На рынке информационных технологий фактически произошел «выход на плато». Созрели предпосылки для превращения программного обеспечения в инфраструктуру: ситуация, когда у одного пользователя более одного компьютера (настольный офисный, домашний, ноутбук для путешествий и командировок, КПК), уже не редкость, и все эти устройства должны работать с едиными данными, по единой методике.

Программные решения, характерные для «инфраструктурной фазы», уже появляются. Как можно догадаться, их решения находятся в области Интернет. Так как же выглядит эта новая IT? Это решения в области SaaS - программное обеспечение как услуга (Soft as a Servises). Они характерны тем, что никакого собственного программного обеспечения и не требуется. Все данные, алгоритмы обработки и представления находятся на серверах в Интернете, а пользователь работает с ними через стандартный браузер. Где находится этот браузер - такому сервису совершенно не важно. Это может быть и обычный персональный компьютер, и планшет iPad или ПК на базе Google Andriod, и даже мобильный телефон или телевизор. Главное, чтобы был доступ в Интернет.

В Америке и Европе IT-решения для бизнеса в аренду уже довольно популярны, и ими начинают пользоваться даже крупные корпорации. Уже сейчас американский рынок SaaS - это 10% от всех продаж программного обеспечения. В исследовательской компании Web analytics ожидают, что к 2015 году сегмент увеличится до 16%, но еще более оптимистичны аналитики. Они считают, что уже в прошлом году по всему миру было продано SaaS решений на $13,1 млрд., и эти цифры будут расти более чем на 25% в год. К концу 2014 года прогнозируются обороты рынка в $40,5 млрд., при этом производство «коробочного» ПО будет сокращаться. Процесс уже начался, и в 2012 году разработчики традиционного ПО по оценкам экспертов недосчитались $7 млрд.

В России с SaaS пока не так радужно. По оценкам Центра экспертизы проектов сейчас отечественный SaaS в лучшем случае составляет 3% от американского. Таким образом, потенциально объем российского рынка SaaS должен уже в 2014 году составить более $240 млн. Но от действительности эти цифры очень далеки, Центр экспертизы проектов оценивает реальные объема рынка всего лишь в $1,76 млн. Принимая во внимание такой разрыв реальности и оценок, можно предположить, что у рынка самые радужные перспективы. И с этим согласны в Web analytics, где оценили оборот российского рынка SaaS к 2015 на уровне $500 млн.

Экономический кризис заставил задуматься об эффективности бизнеса и его подразделений. Дефицит бюджетов затронул и IT-департаменты, а сравнение затрат на собственные сервисы и сервисы SaaS все чаще бывает в пользу новых технологий.

Интерес к использованию программного обеспечения на условиях аренды растет. Увеличивается число отечественных IT-компаний, для которых SaaS-направление становится приоритетным, появляются все более качественные российские продукты.

Однако рынок SaaS по-прежнему развивается значительно медленнее, чем предсказывали аналитики. Существует несколько основных причин такой слабой скорости развития:

- высокие требования к каналам связи: Интернет должен быть быстрый и бесперебойный;

- так как SaaS-системы работают в обычных браузерах, их функционал ограничен. Несмотря на высокую динамику развития возможностей интернет-браузеров, создать веб-сервис на их основе, аналогичный оффлайн-продукту, все еще невозможно;

- пользователи консервативны и испытывают огромное недоверие к провайдерам SaaS-сервисов, так как боятся за сохранность конфиденциальной информации.

Первые две причины - сугубо технологические. Однако самым серьезным ограничением рынка является третья причина - страх потенциальных клиентов перед новой средой.

На рынке SaaS уже сейчас существует достаточно большой «отложенный» спрос. Потенциальные клиенты боятся, что их обманут, потеряют или украдут их информацию. Особенно это характерно для крупного бизнеса. Чем меньше организация, тем проще принимается решение о работе с SaaS. Лишь небольшое число компаний, вынужденных экономить на собственных IT-службах, готовы «рискнуть».

Интересно то, что возможностей украсть информацию, которая хранится на собственных серверах компании, существует не меньше. Те, кто боятся работать с SaaS-системами, пользуются электронной почтой, ICQ и другими средствами передачи информации, не задумываясь о том, что эти каналы тоже уязвимы. На западе бизнес давно это понял, и ежегодный рост рынка SaaS тому подтверждение.

Однако, несмотря на то, что в России принято доверять западу больше, чем своим производителям, SaaS продукты, производимые иностранными компаниями, зачастую не адаптированы под российские реалии. Более того, многие из них даже не русифицированы. Это открывает широкие возможности для отечественных IT-компаний.

Так, компания «Модуль» с одноименным продуктом - SaaS-системой управления бизнесом - полностью адаптирована под российские реалии бизнеса. Компания показывает уверенный рост - выйдя на рынок в 2008 году, проект занял уверенное место среди лидеров отрасли. Однако, даже такой успешный продукт, как «Модуль», все равно сильно отстает от западных собратьев по объемам продаж.

Как ускорить развитие рынка в России, завоевать доверие среднего и крупного бизнеса, при этом не допустить утечки потенциальных клиентов на западные сервисы? Какие каналы коммуникаций выбрать для продвижения своего продукта производителям? Как приучить клиента покупать SaaS-продукт, а не коробочное ПО?

Ситуация 21. доброе пламя

Американская компания Solon-Association в 2006 году наладила выпуск модной в США детали интерьера - биокаминов под маркой Gift Prometheus. Спустя два года в России появилось представительство Gift Prometheus - его открыли совладельцы компании «Новый интерьер», которая специализируется на строительстве и дизайне помещений для ритейла (магазинов, кафе и ресторанов). Предприниматели решили продвигать новинку на российском рынке, и в Москве продажи Gift Prometheus идут неплохо. А вот выстроить региональную дилерскую сеть пока не получается: компания не может найти надежных партнеров, которые были бы заинтересованы в активных продажах биокаминов.

В отличие от обычных каминов, биокамины работают на специальном биотопливе. Оно является экологически чистым и не содержит никаких вредных примесей - только водяные пары и углекислый газ, причем последний в незначительных количествах - как и при выдохе человека. В основе биотоплива - изопропиловый спирт, вода и стабилизатор огня, оно стоит около 300 руб. за 1,5 л, этого количества хватает на 7-8 часов непрерывного горения. От него нет ни копоти, ни гари, ни запаха, ни золы. Биокамин можно установить в комнате с белыми стенами, и никаких дополнительных работ по установке вытяжки не потребуется - она просто не нужна. «Биокамин - это очаг, настоящий живой огонь, который можно ставить прямо в квартире», - говорит директор по развитию Gift Prometheus Илья Кононов.

Биокамины чем-то напоминают вечный огонь, только в уменьшенном виде и аккуратно помещенный в стеклянный куб с открытым верхом - Кононов называет такие кубы «островами». «Остров» - самостоятельная деталь интерьера, просто для красоты. Помимо «островов» Gift Prometheus продает функциональные биокамины, в которых «вечный огонь» совмещен с журнальным или кофейным столиком. Третий вариант - биокамины, встроенные в стену: они могут напоминать классические камины - традиционные каменные, с настоящим огнем, так и быть выполнены в стиле хай-тек.

Кроме того, Gift Prometheus предлагает услуги для владельцев обычных каминов, встраивая в них экотопки - металлические боксы с задвижкой, работающие на биотопливе. В огонь можно класть керамические дрова, которые будут выглядеть и даже коптиться, как настоящие.

Экотопки стоят 9-18 тыс. руб. Биокамины дороже - цены начинаются от 25 тыс. руб., самые ходовые модели стоят 30-40 тыс. руб., а верхняя цена каталожной продукции - 120 тыс. руб. Gift Prometheus делает продукцию и на заказ: например, экокамин из мрамора и сусального золота размером 1,1х1,1 м обошелся заказчику в 100 тыс. руб.

Рынок биокаминов набирает обороты. Косвенно об этом может судить статистика запросов «Яндекса»: так, в ноябре 2010 года пользователи за месяц искали данное слово 4,8 тыс. раз, а через год - уже 11 тыс. раз.

Помимо Gift Prometheus на рынке биокаминов работают еще два крупных игрока - польская Lights, имеющая российское представительство, и отечественное «Мерцание уюта», продающее продукцию как китайского, так и собственного производства. Появляются и новые компании, однако большинство из них, по словам Ильи Кононова, на рынке долго не задерживаются. Так, из нескольких компаний, появившихся в 2009 году, через год не осталось уже ни одной. «Продукция слишком специфична и еще только набирает популярность», - объясняет Кононов.

В 2009 году российское представительство Gift Prometheus на собственные деньги открыло две фабрики по производству биокаминов - в Москве (площадь - 500 кв. м, производительность - 30 каминов в месяц) и Подмосковье (2 тыс. кв. м и 60 каминов), инвестировав порядка $1 млн. Средний объем продаж Gift Prometheus - около 40 биокаминов в месяц на сумму в 1,3-1,5 млн руб. Продукция, однако, имеет выраженную сезонность: летом продажи вдвое меньше, чем зимой.

В Москве свою клиентуру Gift Prometheus нашла - это покупатели 35-40 лет, как мужчины, так и женщины с доходом от 3 тыс. евро в месяц. В основном они живут в квартирах - клиентов, приобретающих биокамины для загородных домов, не более 8-10%. Кроме того, покупают биокамины и владельцы ресторанов - таких клиентов примерно 1-3 в месяц. Например, продукция Gift Prometheus стоит в «Неокафе» в ТЦ «Европа», «Большом ресторане» Аркадия Новикова и др. Как правило, «ресторанные» заказы Gift Prometheus получает через дизайн-студии, которые разрабатывают проект помещения и уже изначально планируют там установку биокамина. Иногда камины покупают для установки в переговорных комнатах. «В напряженные моменты огонь успокаивает», - говорит Илья Кононов, вспоминая, что среди его заказчиков - банк ВТБ и Сбербанк.

Через год компания хотела бы достичь оборота в 2,5 млн руб. в месяц. Однако добиться этого, выстраивая продажи только в Москве, вряд ли возможно.

В Москве у Gift Prometheus есть официальный шоу-рум в торгово-выставочном центре «ВВЦ». Его площадь - 45 кв. м. Компания планирует открыть вторую точку в центре дизайна и инноваций «Unobtrusive styling» в Новинском пассаже. 80% заказчиков узнают о компании через интернет, а вот покупать предпочитают в офлайне: необычный товар хочется «посмотреть и пощупать». Впрочем, заказать можно и через интернет-магазин (доставка по Москве бесплатна при стоимости товара свыше 20 тыс. руб.), а для сборки камина достаточно ознакомления с инструкцией.

Компания ведет переговоры с торговыми сетями - «Евродом» и «Территория уюта». Поначалу Кононов думал о сотрудничестве с магазинами формата Duty free, однако фокус-группы показали, что, несмотря на большой поток покупателей, 90% из них не являются потенциальными клиентами Gift Prometheus.

Еще один канал продаж - онлайн-дискаунтер «Продажи-VIP», предлагающий товар со скидкой. Больших объемов это не дает, зато товар активно рекламируется в интернете, вызывая интерес потенциальных дилеров.

Кроме того, компания активно использует СМИ для своего продвижения. «Многие запомнили нас по передаче «Квартирный вопрос», в которой мы участвовали два раза», - рассказывает Илья Кононов. Gift Prometheus рекламирует свою продукцию в журналах «Миллионер» и «Топ-люкс», участвует в выставках «Арх-Москва», «Мосбилд», «Рекламные технологии» и даже выставляла биокамины в арт-галерее на «Винзаводе», а в ближайшем будущем планирует сделать «огненную» фотосессию.

В результате маркетинговых усилий в компанию поступает не менее одного-двух предложений в день от потенциальных дилеров. Однако большинству из них приходится отказывать. Как правило, продавать биокамины хотят владельцы точек на строительных рынках. Но Кононов опасается, что продажа в подобных местах повредит имиджу брэнда, и требует размещать продукцию в современных торговых центрах рядом с товарами раскрученных марок.

Сейчас у компании пять региональных дилеров - в Санкт-Петербурге, Ставрополе, Петропавловске-Камчатском, Костроме и Краснодаре. Однако серьезные партии - по 5-10 штук - закупили только санкт-петербургские и ставропольские партнеры. «Остальные приобрели просто пару экземпляров, чтобы посмотреть, как «пойдет» товар, и пока не предполагают выходить на серьезные объемы продаж», - сокрушается Кононов. Хуже всего обстоят дела в Краснодаре: за год там не было ни одной продажи.

Еще год назад Gift Prometheus предлагал будущим партнерам весьма лояльные условия: ассортимент из пяти-шести каминов предоставлялся на реализацию, единственное требование - сделать фотографию торгового центра, где камин будет установлен. Кроме того, компания бесплатно печатала и высылала все рекламные материалы и каталоги. Предполагались еще и тренинги по продажам, однако в итоге Gift Prometheus их так и не провела.

Вопреки ожиданиям, заманчивое предложение вовсе не простимулировало партнеров к активным продажам. «Биокамины просто пылились в магазинах», - вспоминает Илья Кононов. По истечении года испачканные и поцарапанные, но так и не проданные, камины вернулись к Gift Prometheus.

В компании сочли, что причиной нулевых продаж стали слишком лояльные условия. «Если партеры не платят за товар, они и относятся к нему несерьезно» - заключил Кононов. Теперь дилеры должны самостоятельно закупать образцы биокаминов (правда, с 50-процентной скидкой) и печатать каталожную продукцию. Кроме того, Gift Prometheus прислал дилерам список ответов на часто задаваемые вопросы, чтобы продавцы могли грамотно представлять товар покупателям. Понимая всю необычность товара, компания ожидает от региональных партнеров активного промоушена на локальном уровне. Или, как минимум, работы с покупателем, которому еще нужно объяснить, что такое биокамин и как с ним обращаться. Впрочем, конкретных требований к дилерам по продвижению Gift Prometheus пока не предъявляет.

В 2014 году Gift Prometheus планирует запустить франчайзинговую программу. В ней будут заложены требования к шоу-румам, подготовлены дизайнерские эскизы для стендов и даже расписано месторасположение каминов, которые будут там стоять. Пока условия франшизы находятся в процессе обсуждения, а сам запуск проекта намечен на апрель-май. Однако, поможет ли франшиза продвинуть биокамины в регионы? И как простимулировать потенциальных дилеров более активно продавать «пламенный» товар?

Ситуация 22. Неотложная помощь

Государственный «Столичный ломбард» - старейший игрок на рынке ломбардных услуг. Первый филиал на Арбате открылся еще в 1905 году, в 1910-м появился центральный офис на Большой Дмитровке. После революции ломбард закрылся, однако через несколько лет, в 1923 году, начал новую жизнь. Даже в годы Великой Отечественной войны, когда прием ценностей был приостановлен, сотрудники ломбарда не призывались в армию, а охраняли имущество, чтобы после окончания войны выдать его без штрафных пеней.

Ломбард был особенно популярен в годы перестройки. «Кризис, переходный период, отсутствие денег… Наши площади - три здания по 3,5-6 тыс. кв. м - были целиком заполнены заложенным имуществом»,- вспоминает генеральный директор «Столичный ломбарда» Сергей Староверов. Тогда рынок частных ломбардов еще не был развит - существовали лишь подпольные лавки по торговле антиквариатом.

В 2008 году «Столичный ломбард» акционировался, 100-процентным держателем акций стал департамент имущества города Москвы. «Мы сильно изменились с советских времен - например, разработали программное обеспечение, которое учитывало логистику каждого вклада и показывало историю отношений с клиентами»,- говорит Староверов. Сейчас у предприятия около 20 филиалов, число которых в ближайшие пару лет компания планирует удвоить - как арендуя павильоны внутри торговых центров, так и покупая магазины площадью 30-50 кв. м в зданиях неподалеку от метро.

Однако, вынашивая планы по усилению своих позиций на ломбардном рынке, компания опасается давления со стороны банков. «Современные технологии делают возможным кредитование, например с помощью SMS,- говорит Сергей Староверов.- Как только подобные услуги получат развитие в России, мы можем потерять молодежную аудиторию».

Обычно клиент приходит в ломбард и закладывает свою вещь - украшения из драгметаллов и камней, одежду, меха, ковры, бытовую технику, компьютеры, телефоны, iPod, iPhone или даже автомобиль, для чего ломбард предоставляет охраняемую стоянку на весь срок займа.

После оценки ему вручают деньги: например, за грамм золота 585-й пробы в зависимости от состояния изделия можно получить 600-700 руб., за платину 950-й пробы - 852-1110 руб., а за бытовую технику и мобильные телефоны - среднюю рыночную стоимость за вычетом дисконта 40-70% в зависимости от степени морального износа.

Через месяц клиент должен забрать свою вещь, заплатив проценты за пользование деньгами. Ломбардные ставки составляют от 9% до 15% в месяц, или 108-180% годовых, что гораздо выше, чем ставки по потребительским кредитам. Зато ломбард - это «быстрые деньги»: клиенту не нужно предоставлять никаких справок и дожидаться одобрения по кредиту, и в этом его преимущество перед банками. Уступают по дороговизне только микрокредиты, где ставка, как, например, у банка «ВТБ», запустившего в середине октября краткосрочное кредитование на суммы 1,25-11 тыс. руб., доходит до 1% в день с учетом комиссий, или около 400% в год. Именно конкуренции с микрокредитами и опасаются в «Столичный ломбарде».

Второй месяц ломбард объявляет для заемщиков льготным - за это время можно выкупить свою вещь по тем же ставкам, что и в первый месяц. Если выкупа не происходит, изделие продают. При этом существуют законодательные ограничения: вещи стоимостью до 30 тыс. руб. поступают в свободную продажу (как правило, в находящемся при ломбарде небольшом магазине), а все, что дороже, уходит с аукциона. При этом если в результате аукциона вещь была продана дороже той суммы, которую заемщик должен ломбарду, то разницу согласно законодательству организация обязана ему вернуть.

Одно из конкурентных преимуществ «Столичный ломбарда» - собственный штат геммологов (специалистов по оценке драгкамней), которых компания привлекла во время кризиса. Из них в ломбарде сделали «универсальных солдат», обучив оценивать и золото, и теперь ценные специалисты есть практически в каждом из 20 филиалов компании. «В других ломбардах приблизительно определяют размер камней и их чистоту и выдают деньги по фиксированным ставкам»,- говорит Староверов, который в отличие от конкурентов предоставляет услуги по полной оценке драгоценных камней. Чем более точно оценен камень, тем на большую сумму, как правило, может рассчитывать клиент.

«Столичный ломбард» также оказывает услуги по хранению имущества, фактически выступая аналогом банковской ячейки. Отдельное направление бизнеса - хранение шуб. Для этого у компании существует специальная холодильная камера с поддержанием нужной влажности и температуры, и даже целый многоэтажный филиал - ломбард-холодильник.

И все же основной заработок ломбарда - проценты за пользование займом. В период последнего кризиса доля невыкупа заложенных вещей увеличилась с традиционных 8% до 15-20%, подсчитывает Староверов (одновременно, впрочем, на 20-30% выросло и само количество заемщиков). Среди других сетевых игроков, по его оценкам, процент невыкупа изделий подчас доходит до 35%. Кроме того, на рынке присутствуют также единичные частные ломбарды, работающие по схеме скупки, процент невыкупа в них может доходить до 90%.

В отличие от времен перестройки, когда «Столичный ломбард» фактически не имел конкурентов, сейчас на рынке появились и конкурирующие с ним сетевые коммерческие игроки, прежде всего «Семейный ломбард», «585», «Европейский», «Народный ломбард» и др.- их совокупная доля, по оценкам Сергея Староверова, составляет порядка 40%.

Кроме того, рынок заполонили «серые» ломбарды, нарушающие законодательство и дающие займы, например, под бытовую технику без гарантийных документов на нее. Нелегальные ломбарды составляют 40-50% отечественного рынка, оценивающегося в $1,2 млрд (задолженность граждан перед ломбардами при этом около 20 млрд руб.). Они серьезно тормозят деятельность законопослушных игроков, кроме того, не встают на учет ни в Финмониторинг, ни в Пробирную палату, контролирующую в России оборот драгоценных металлов. По оценкам Сергея Староверова, доля «Столичный ломбарда» за последние три-четыре года снизилась с 35% до 10% именно за счет обилия нелегальных игроков. Сергей Староверов, однако, надеется, что в течение трех-пяти лет под давлением государства, которое возьмется за регулирование ломбардной деятельности, нелегальные игроки уйдут с рынка.

У ломбардного бизнеса, тем не менее, есть одно «но»: в настоящее время в Госдуме обсуждается законопроект, который может обязать ломбарды иметь уставный капитал не ниже 50 млн руб., а площадь помещения - не менее 50 кв. м. Это поставит на грань выживания большинство ломбардов. При этом заниматься ничем, кроме прямой ломбардной деятельности, согласно законодательству ломбарды не могут. «У нас есть свободные средства, мы бы могли и хотели выдавать кредиты, подобно банкам, однако не имеем права этого делать»,- сетует Сергей Староверов и рассчитывает на помощь студентов РАНХиГС, чтобы понять, как, не нарушая существующего законодательства, он мог бы конкурировать с банками.

Всего в сеть приходит около 18 тыс. человек в месяц, из них 11 тыс.- костяк, постоянные клиенты. Средняя сумма займа, по словам гендиректора, составляет 3 тыс. руб. в месяц. «Столичный ломбард» оборота не раскрывает, но, исходя из приведенных данных, он составляет 648 млн руб.

«Наши клиенты - пенсионерки и домохозяйки»,- признается Сергей Староверов. Таких заемщиков в «Столичный ломбарде» около 60%. Зачастую это сверхлояльная аудитория: многие ходят в ломбард в течение последних 20 лет, знают сотрудников в лицо и по имени и стараются подгадать, когда будет работать «свой» товаровед. «Нам достаются клиенты даже по наследству,- не скрывает гордости Староверов.- Мама ходила в наш ломбард, и дочь ходит».

Молодежи среди клиентов «Столичный ломбарда» около 15-20%. Именно она приносит в ломбард свои iPhone и iPod. Поэтому за отток молодежной аудитории, которая с развитием микрокредитования может отойти к банкам, предоставляющим более низкие проценты, переживает Сергей Староверов. Однако ребрэндинг, который недавно провела компания, рассчитан прежде всего на зрелых клиентов. Молодежную аудиторию руководство «Столичный ломбарда» имеет в виду, впрочем, пока конкретных действий для ее завоевания и удержания не предпринимает.

«Мы позиционируем себя как предприятие государственное и надежное, которое существовало, существует и будет существовать»,- говорит глава «Столичный ломбарда». Государственность и надежность подчеркивает и новое оформление филиалов: оно выполнено в стиле сталинского ампира, а реклама - в стиле агитплакатов 1960-х годов.

Кроме того, рекламное агентство «Advertising» разработало для «Столичный ломбарда» маркетинговую кампанию стоимостью 10 млн руб. Она включала традиционную рекламу на щитах, перетяжках, автобусных остановках и транспорте. Староверов, однако, решил опробовать рекламу рядом с несколькими филиалами и выяснил: она не работает. Так, в течение месяца перетяжки на трассах висели неподалеку от филиалов на станциях метро «Краснопрудная», «Молодежная» и «Варшавская», и за все это время, по собственным подсчетам, они привели в ломбарды по одному-два новых клиента: аудитория, на которую воздействовали перетяжки, оказалась слишком размытой. В итоге от предложения агентства «Столичный ломбард» отказался.

Взамен Староверов и решил искать недорогие, но эффективные способы локального продвижения, которые сейчас тестируются. В частности, в ближайшее время компания планирует воспользоваться новой услугой агентства «Ваше телевидение» и размещать рекламу на плазменных панелях в торговых центрах. Три месяца рекламы в магазине «Перекресток», в котором находится ломбард, шесть роликов в час длиной 15 секунд обойдутся, по подсчетам Староверова, всего в 22 тыс. руб. Посетители магазинов, особенно экономкласса (рекламное агенство работает и с «Пятерочкой»),- целевая аудитория ломбарда, в отличие от более обеспеченных автомобилистов, на которых нацелены перетяжки на трассе.

Кроме того, рекламировать конкретные ломбарды компания не прочь и с помощью рекламы на асфальте. «Будем закупать трафареты, краску и проводить мини-субботники, привлекая сотрудников управления. Чем не тимбилдинг?» - полон энтузиазма Староверов. Также он обещает переквалифицировать сотрудников ломбардов в промоутеров и заставить их активно распространять на улицах неподалеку от филиалов корпоративную газету, тираж которой будет увеличен до 25 тыс. экземпляров.

Этих мер, уверен он, все равно недостаточно, чтобы не только сохранить, но и упрочить положение на рынке, где усиливается конкуренция со стороны банков. Как же в сложившихся условиях «Столичный ломбарду» не только сохранить свои позиции, но и расширить свою деятельность, обойдясь при этом минимальным бюджетом?

Ситуация 23. ОТКРЫТАЯ ДОРОЖНАЯ СЛУЖБА

Для менеджера по операциям Гленны Симмонс, кажется, не существует ничего кроме изменений в компании Открытая дорожная служба. «Иногда мне кажется, что я теперь работаю на совершенно другую компанию - или даже, возможно, на две разные компании!» - говорит она Вам, новому менеджеру по развитию и обучению персонала.

Эта широко известная по всей стране организация была создана для предоставления экстренной технической помощи и ремонтных услуг автомобилистам. Однако она довольно быстро расширила спектр своей деятельности за счет множества других предложений потребителям, призванных «создать дополнительную ценность» уже имевшемуся основному направлению бизнеса. Эти новые предложения включали в себя услуги по автострахованию (которое является обязательным), страхование путешествий и недвижимости, предоставление займов, оформление сберегательных счетов, школу вождения, организацию телефонной информационной службы метеопрогнозов и комментарии обстановки на дорогах, услуги по проведению дорожной инспекции и технического осмотра автомобилей, издание туристических карт и буклетов. Web-сайт также предоставлял массу полезной информации для автомобилистов наряду с советами о том, как наилучшим образом провести отпуск и спланировать путешествие.

Так или иначе, но все это изменилось год назад вместе с появлением нового исполнительного директора Джорджа Поттлетона. По его мнению, компания потеряла свое лицо, предлагая потребителям огромный спектр товаров и услуг вследствие стратегии «перекрестных продаж» - соблазняя покупателей приобретать другие товары и услуги, используя лозунг о том, что они приобретают не просто товар, а великолепно разрекламированный и успешный основной продукт компании - безопасность движения. Рентабельность некоторых подразделений компании была весьма низкой, а сложность управления стала просто постоянной головной болью руководства. Джордж был непреклонен, он решил отказаться от всех остальных товаров и услуг, оставив лишь экстренную дорожную помощь и бизнес автострахования. Он также сохранил web-сайт в качестве ценного информационного и коммуникационного канала.

С момента начала реструктуризации стало очевидным, что бизнес автострахования находился в большой зависимости от потребителей дорожной службы. Джордж твердо убежден, что представители бизнеса автострахования компании должны сами заниматься маркетингом своих услуг и сами продавать их, независимо от службы дорожной помощи, но в то же время привлекать новых потребителей для этой службы. Такого еще не случалось ранее. Более того, персонал подразделений, занимающихся страхованием, должен сам позаботиться о себе как о продавце услуг, а не товара, что сотрудники привыкли делать в прошлом. Повторные продажи - ключ к успеху на рынке страхования, а спустя год слишком много клиентов компании «Открытая дорожная служба» обратились за подобного рода услугами в другие компании.

Тем не менее, уже начата интенсивная работа по перепозиционированию этого потенциально прибыльного страхового бизнеса. Джордж намерен создать свою службу страхования для каждого сегмента рынка от молодых людей моложе 25, представляющих собой наибольшую группу риска, до пожилых леди, старше 50 лет, наиболее осторожных в вождении, причем для каждого из сегментов должны быть использованы все возможные каналы коммуникации и доставки, включая Интернет.

Надо отметить, что служба дорожной помощи компании уже давно сегментирует свои рынки, а также определяет цену обслуживания, исходя из возраста автомобиля, ежегодного пробега, путешествий за пределами Великобритании, а также понимания специфики требуемой помощи. Служба дорожной помощи также использует многочисленные каналы коммуникаций и доставки, включая прямой маркетинг в торговых центрах, а также широкое использовние выставочных павильонов во время самых важных мероприятий в сфере авто- и мотоспорта по всей стране.

Тем временем работа по реструктуризации организации уже почти завершена, и оставшаяся часть задач по внедрению изменений касается таких сотрудников, как Гленна и Вы. В принципе уже получено одобрение на обучение персонала, чтобы лучше адаптировать его к новой организационной структуре, ее целям и методам. Был также одобрен маркетинговый семинар для сотрудников подразделения автострахования, чтобы помочь им увидеть автострахование как услугу. Ведущим сотрудникам должно стать ясно, что фокусирование внимания на потребителе не было до сих пор их сильной стороной! Но, несмотря ни на что, Гленна не чувствует себя счастливой. Слишком много сотрудников воспринимают сокращение компании «Открытая дорожная служба» и сведение всей ее деятельности лишь к двум основным направлениям бизнеса как несчастливый союз или обычное слияние двух различных компаний. Подразделение, занимающееся автострахованием, имеет четкую иерархическую систему контроля, с персоналом, работающим в офисе в рамках четко определенных процессов и процедур. В то время как персонал службы дорожной помощи, по большей части, работает на выезде и привык к более гибкой системе работы, предполагающей наличие координаторов и лидеров команд с тем, чтобы всегда быть готовыми к неожиданностям. Новая организационная структура, которая изначально призвана быть более ориентированной на потребителя, что исходит из интересов самой компании, - позволяет осуществлять взаимодействие и коммуникации на любом уровне, как того требует производственный процесс. Например, персонал подразделения, занимающегося автострахованием, разговаривая с потребителем, в прошлом никогда даже не мечтал бы о возможности обсуждения возникших вопросов со службой дорожной помощи. Аналогично этому, служба дорожной помощи никогда не ощущала себя в достаточной мере компетентной, чтобы обсуждать с клиентом вопросы автострахования.

Новый исполнительный директор дал ясно понять необходимость сотрудничества и взаимопомощи персонала двух подразделений, чтобы обеспечить восприятие компании потребителями как более интегрированного поставщика услуг.

Гленна спрашивает Вас, что бы Вы могли сделать для того, чтобы стимулировать большее сотрудничество и взаимопомощь между персоналом подразделений автострахования и службы дорожной помощи. Она также интересуется тем, чему Вы намерены посвятить маркетинговый семинар для персонала подразделения автострахования. Ей бы хотелось услышать Ваш ответ завтра.

Ситуация 24. ЧЕТВЕРОНОГИЙ ГУРМАН

Три месяца назад Анна стала директором торгового дома в московской компании, занимающейся производством и продажей корма для собак и кошек под торговой маркой «Четвероногий гурман».

Анна обладает большим опытом в зообизнесе, но на такой высокой должности она впервые, и разнообразие вопросов, которыми ей приходится заниматься, вызывает у нее тревогу. Тем более, что она пришла в компанию во время больших перемен.

Компания существует всего два года, но за это время успела добиться определенных успехов. Основной продукт компании - мясные консервы для собак и кошек «Мясное ассорти». Их особенность в том, что в производстве не используются не только соя и консерванты, которые вредны для животных, но и злаковые и прочие наполнители, которые присутствуют почти во всех «мясных» консервах.

За счет высокого качества продукция быстро стала популярна среди владельцев питомников, которых компания рассматривала как ключевых потребителей на этапе внедрения на рынок. Росту популярности способствовало и то, что компания всегда оперативно доставляла продукцию потребителям. Для доставки использовались три собственных автомобиля. Однако с ростом числа заказов стали возникать задержки с доставкой. Это вызывает озабоченность Анны, т.к. помимо частных лиц продукцию покупают и зоомагазины. А в последнее время к продукции «Четвероногий гурман» проявили интерес и некоторые сети супермаркетов. Но Анна слышала, что у этих потребителей очень жесткие условия как по цене, так и по срокам поставки.

Проблемы с доставкой могут быть решены разными способами, от покупки дополнительного транспорта до использования услуг специализированных компаний. Но до принятия какого-либо решения Анна хочет оценить эффективность существующей службы доставки.

Руководитель службы маркетинга считает, что в значительной степени быстрый рост числа клиентов и объемов продаж связан с активным участием компании в выставках. Компания представляла свою продукцию как на выставках зоопродукции, так и на выставках собак и кошек, справедливо полагая, что это - очень хороший способ выхода на целевого потребителя. В результате работы на выставках в компании накопилось несколько тысяч анкет с координатами владельцев животных. С тем, что это ценный ресурс, согласны практически все сотрудники, но до его использования почему-то никак не доходят руки.

Компания небольшая (около 40 человек). Однако, к удивлению Анны, структура компании включает несколько уровней управления. На ее взгляд, это часто тормозит работу и усложняет взаимодействие между сотрудниками. Анна намерена упростить структуру управления компанией. Некоторые сотрудники поддерживают эти планы, некоторые видят в них угрозу для своего статуса. Очевидно, что перемены встретят определенное сопротивление. Что хотелось бы сохранить при осуществлении изменений, так это жизнерадостную атмосферу и неформальный стиль общения в коллективе.

Компания быстро растет, и в ней появляются новые сотрудники. При отборе кандидатов Анна уделяет внимание таким качествам, как приверженность к командной работе, стремление к самообучению и развитию. В то же время заместитель Анны полагает, что главное - это знания и опыт человека, а также готовность четко исполнять распоряжения руководства. Новые сотрудники, принятые Анной на работу, постоянно вызывают неудовольствие заместителя, тем более, что их работу пока нельзя назвать безупречной. В то же время многие сотрудники считают замечания заместителя не вполне обоснованными, так как он требует выполнения правил, о существовании которых им никто не рассказывал. Анне кажется, что между заместителем и частью сотрудников зреет конфликт, хотя явных его признаков пока нет.

Ситуация 25. Не боги горшки обжигают

Керамический комбинат в городе Котовске, Тамбовской области, был основан в 1920-х годах XX века. Компания изготавливала керамическую посуду, тару, бытовые изделия. Во многом тот же профиль унаследовало предприятие ООО «Котовск-керамика», владельцами которого сейчас являются три человека, в том числе генеральный директор Сергей Сафонов.

Производственные площади комбината составляют 2,6 тыс. кв. м. Здесь работает около 100 человек, выручка компании - 2-2,5 млн руб. в месяц. «Таких небольших керамических комбинатов в России немало, многие были основаны при советской власти. Треть из них уже закрылась, старое оборудование не позволяет конкурировать с крупными российскими заводами, имеющими современное производство, а также производителями из Китая. Себестоимость продукции у них ниже, а, следовательно, ниже и цена»,- рассказывает Сафонов.

«Котовск-керамика» держится за счет устоявшейся клиентской базы и низкой стоимости рабочей силы: в небольшом городе с населением 100 тыс. человек 15 тыс. руб. в месяц считается неплохой зарплатой. В течение десяти лет предприятие приносило акционерам стабильную, хоть и небольшую прибыль. Но продажи основного ассортимента (посуда, вазы, кашпо) падают на 1-2% в месяц уже в течение двух лет. Несколько месяцев назад Сафонов взял на себя руководство предприятием, надеясь вывести его из кризиса и найти новые перспективные ниши.

Ассортимент «Котовск-керамика» состоит примерно из 500 позиций. Это керамическая посуда, горшочки для жаркого, формы для заливного, супницы и бочонки для меда, вазы и кашпо, ландшафтные фигуры для сада. Кроме того, компания выпускает тематические сувениры к праздникам, фигурки зверей и персонажей популярных мультфильмов, амфоры, панно, декоративные подставки, всегда актуальные колокольчики и теремки, свадебные фигурки, лапти и валенки.

Разработкой дизайна всех изделий занимается художественный отдел из трех человек. Комбинат использует местную и привозную глину, несколько поставщиков из разных регионов привозят необходимые ингредиенты (шамот, жидкое стекло, флюс, нефелин, глазурь). Производственные мощности полностью загружены, завод выпускает 15-20 тыс. изделий в месяц.

Постоянными покупателями керамики являются несколько крупных торговых сетей, остальная продукция уходит в небольшие магазины, напрямую или через оптовые фирмы. Ассортимент расходится по всей европейской части России. Сотрудничает «Котовск-керамика» и с несколькими ликеро-водочными предприятиями, обеспечивая их сувенирными бутылками под бальзамы. Компания реализует около 20 тыс. подобных бутылок в год.

Оптовая стоимость кашпо и ваз составляет от 60 до 700 руб. за штуку, горшочков и другой посуды - 50-150 руб., сувениров - от 40 до 400 руб. Ландшафтные керамические фигуры продаются по цене от 200 до 850 руб.

Примерно 50% продукции изготавливается с помощью литья и с использованием гипсовых форм, 35% - штамповкой. Более дорогие изделия - предметы, изготавливаемые вручную,- отлить промышленным способом невозможно. Это некоторые вазы и кашпо, а также ряд сувениров. Всего в ассортименте предприятия они составляют около 15%.

Рентабельность основной продукции, выпускаемой с помощью штамповки и литья, невысока. «Некоторые позиции не приносят нам прибыли, но они востребованы, а клиентам удобно закупать в одном месте весь товар»,- поясняет предприниматель.

Средняя рентабельность производства составляет 10-15%, правда, у «Котовск-керамика» есть и более рентабельные позиции, например, сувениры, выпуск которых предприниматели наладили в 2011 году. «Сувенирное направление оказалось очень перспективным, производство некоторых изделий позволяет получить прибыль до 100%. Некоторое время заказчики привыкали к новому ассортименту, но потом он «пошел». Мы планируем расширять это направление, делать гербы городов, сувениры к памятным датам, осваивать туристическую и дачную тематику»,- говорит гендиректор. Маленькие фигурки не только рентабельны, но и позволяют оптимизировать производственный процесс. Например, для обжига их можно ставить в печь внутри более крупного изделия, тем самым экономится электричество.

Помимо запуска в производство сувениров, предприниматели сумели сократить количество брака и боя, достигнув среднеотраслевых показателей. Но выжить только за счет этих мер, по мнению Сафонова, вряд ли получится.

Большие затраты на производство - основной бич старых комбинатов. Гончарный цех завода был построен в 1978 году, тогда же было приобретено основное оборудование. «Для обжига мы используем старые печи, которые работают на электричестве. Современные печи работают на газе: он дешевле на 30%. Но такая печь стоит около 2,5 млн руб., маленькие предприятия не имеют таких ресурсов»,- говорит Сафонов.

Без модернизации оборудования, по его мнению, заводу не обойтись - это первоочередная задача. Сейчас компания собирается взять кредит в размере 15 млн руб. в «Сбербанке» под 6% годовых и сроком на пять лет, заложив основные средства (здания и оборудование), стоимость которых оценивается в 25 млн руб. Денег хватит на переоборудование литьевого цеха и покупку новых литьевых машин. «Это позволит сделать конкурентоспособной основную продукцию и остановить падение продаж. У нас лояльная клиентура, если мы сможем продавать товар по ценам, которые предлагают крупные заводы, покупать будут у нас»,- уверен Сафонов.

Модернизация, по мнению предпринимателя, поможет заводу продержаться на плаву год или два. Но, чтобы предприятие могло развиваться и конкурировать с крупными поставщиками, этого недостаточно. «Конкуренты ведь тоже не стоят на месте. Крупные предприятия вкладывают в оборудование и технологии до 1 млн евро и постоянно усовершенствуют производственный процесс»,- говорит он. К тому же себестоимость продукции зависит от объемов выпуска, а у «Котовск-керамика» объемы несопоставимы с крупными российскими или китайскими заводами. Сафонов уверен, что небольшому предприятию необходимо найти свою, пусть даже узкую, нишу и попытаться стать в ней лидером.

Производители керамики, по словам Сафонова, сейчас переживают не лучшие времена. В Европе, например, многие предприятия закрываются, не выдержав конкуренции с Китаем, а продажи керамики в целом падают. В то же время в США и России они растут. «Высокохудожественная керамическая посуда всегда будет востребована. Керамические ножи - очень удобная вещь. Кроме того, сейчас появляются новые технологии, которые позволяют выпускать изделия, покрытые светящейся глазурью»,- говорит предприниматель.

Со стороны промышленности растет спрос на композитные материалы с использованием керамики. Из таких материалов делают, например, сопла для горелок и форсунки для газовых плит, лопатки для турбин. Металлокерамика активно используется в стоматологии и других отраслях.

Главное в производстве новых видов изделий из керамики - печи. Но оборудование комбината «Котовск-керамика» имеет ограничения. «Температура наших печей - 1000-1100 ^оС. Мы можем выпускать только изделия из глиняной массы. Для фарфора, фаянса, металлокерамики требуются печи с другими температурными режимами. Мы можем проводить обжиг керамической плитки, но для массового ее выпуска нужна дорогая автоматическая линия штамповки. Кроме того, нужно разработать технологический процесс и состав керамической массы»,- поясняет Сафонов.

В принципе завод может взять кредит, закупить любое сырье и поставить любое дополнительное оборудование. «У нас не самая затратная отрасль, стоимость внедрения новой перспективной технологии не должна превысить $500 тыс.»,- говорит Сафонов.

Однако отдела R&D (research and development) или НИОКР на небольшом комбинате никогда не было. «Мы просто не можем себе позволить содержать такой отдел. Разработками занимаются лаборатории при крупных заводах, например, на градообразующем предприятии Котовска - Котовском заводе АЛМАЗ. Там изучают, в частности, технологии изготовления металлокерамики»,- говорит гендиректор. Правда, сотрудничать с государственными предприятиями, по опыту Сафонова, очень сложно. Проще найти отдельных изобретателей или партнеров в лице частных предприятий, научных учреждений. «Мы можем купить патент на технологию или договориться о ее внедрении на условиях последующих выплат с продаж»,- говорит топ-менеджер.

Но сначала надо изучить рынок, выявить перспективные продукты, направления, найти партнеров, оценить стоимость внедрения. Сейчас в «Котовск-керамика» анализом рынка занимается небольшой коммерческий отдел, в котором работают четыре менеджера и руководитель. Основная его функция - продажи, кроме того, сотрудники отслеживают деятельность конкурентов и получают обратную связь от клиентов, выясняют, какую новую продукцию хотели бы видеть заказчики. «Но получить полезную информацию от клиентов практически не удается. Наш ассортимент их устраивает, разве что просят что-то улучшить. Искать интересные решения стоит в других, смежных сегментах, например, на рынке b2b»,- говорит предприниматель.

Сафонов думает о том, чтобы возложить поиски новых направлений на сотрудников коммерческого отдела, выделив на это часть их рабочего времени и увеличив зарплату, но не уверен, что этот путь правильный. Другой вариант - найти специалиста, возможно, готового работать дистанционно, поскольку в Котовске подходящих специалистов может не быть.

Иная задача, связанная с развитием,- расширение художественного производства. Выпуск изделий с интересным и оригинальным дизайном также мог бы стать для компании особым позиционированием. Однако штатные художники заняты текущими задачами, а дизайнеров, которые могли бы заняться поиском новых идей, у комбината нет. Выход Сафонов видит в поиске партнеров среди художественных и дизайнерских студий, но пока не совсем понимает, как это сделать.

Полученный кредит акционеры собираются потратить на новые литьевые машины, но также готовы в течение года ежемесячно тратить до 100 тыс. руб. на развитие. Пока они обдумывают первые шаги в поиске новых ниш, но в дальнейшем возникнут и другие вопросы. Например, как оценить коммерческие риски при внедрении новых продуктов. «Закладываться на неудачу», как это, скажем, делают фармацевтические компании при разработке лекарств, небогатое предприятие не может.

Как выжить в условиях жесткой конкуренции с крупными российскими и зарубежными производителями керамики? Как найти свою нишу? И главное - как небольшому предприятию с ограниченным бюджетом организовать работу по поиску и внедрению перспективных направлений?