7.1 Стратегические аспекты принятия решения о ведении внешнеэкономической деятельности

Управление внешнеэкономической деятельностью включает в себя решение стратегических и тактических вопросов, что изучается в курсах маркетинга, менеджмента и экономики предприятия. В рамках этих дисциплин наработан существенный теоретический и практический материал, который применим и к возникающим вопросам ведения экономической деятельности за рубежом.

Особенности управления обусловлены необходимостью ведения деятельности в иной социо-культурной среде, адаптации к регулированию и целям иностранного государства. Ведение внешнеэкономической деятельности связано с более высокими рисками вследствие невозможности получения достаточного знания об экономической среде, а также повышенными издержками совершения операций. Сложность стоящих задач должна отражаться в адекватной структуре предприятия как основной бизнес-единице, в деятельности всех его подразделений и каждого сотрудника. Поэтому в настоящей главе рассматриваются вопросы учета внешнеэкономических факторов при ведении предприятием экономической деятельности за рубежом, не затрагивая технику совершения конкретных операций, которая изучается в последующих главах.

Начальным этапом любого коммерческого проекта является постановка цели деятельности предприятия на данном направлении. Применительно к ВЭД, принимается решение о целесообразности перенесения части деятельности компании за рубеж, а также вопросы выбора конкретной страны, приспособления деятельности к ее условиям, особенности экономического обоснования принимаемых решений.

Необходимо выделить три основных цели и соответствующие им модели поведения предприятий: выход на мировой рынок в поисках более дешевого сырья и капитала, приближение производства к рынкам сбыта, а также повышение эффективности деятельности предприятия при создании зарубежного подразделения. В первом случае удается достичь поставок по оптимальной цене, более высокого по сравнению с внутренним рынком качества, преодолевается недоступность определенных материалов в своей стране, обеспечивается доступ к более эффективному техническому обслуживанию и современным технологиям. Приближение к конечным рынкам сбыта стратегически необходимо для повышения эффективности конкурентной борьбы, приспособления продукта к особенностям местного рынка, более детального изучения предпочтений потребителей и их изменения, сокращения транспортных расходов, расходов по таможенному оформлению, обход нетарифных ограничений и др.

Рост эффективности, может быть, достигнут путем получения доступа к новым технологиям, при совершенствовании деятельности следуя за лидером рынка, глобальном подборе наиболее квалифицированного персонала, создании внутренней конкуренции зарубежных подразделений.

Следует отметить, что в высокоразвитых странах национальные границы предприятиями во многом уже не рассматриваются как рубеж, поэтому принятие такого решения относится не к области целей, а к области способов решения конкретных задач по получению маркетинговых преимуществ компании за счет расширения рынка, получения доступа к новым видам сырья и т.д. В этой связи важно подчеркнуть, что внешнеэкономическая деятельность не должна рассматриваться как самоцель, а лишь как способ повысить эффективность операций предприятия.

Развитие процессов глобализации упростило перемещение деятельности за пределы страны происхождения компании. Однако это не означает, что мировой рынок стал единым, или, что предприятие может осуществлять деятельность в мировом масштабе, лишь установив несколько внешнеторговых связей. Сегментирующее воздействие оказывают расстояние, логистическая инфраструктура, язык, государственные и административные границы, таможенное оформление, необходимость использования нескольких валют, концентрация экономической активности в крупных городах и др. Эти факторы затрудняют перемещение продукции и сказываются на конечных издержках, вызывая рост цены продукции.

Вместе с тем эти факторы не оказывают решающее влияние на сложность ведения внешнеэкономической деятельности. Значительно большее воздействие оказывают факторы среды ведения бизнеса в конкретной стране. К ним можно отнести политические факторы, включающие в себя стабильность политики государства (возможность национализации, революции и др.), уровень коррумпированности, авторитет и сила законодательства, требования правительств при вступлении на рынки (раскрытие информации, степень контроля, ограничения на долю в иностранном капитале, обязательность найма местного персонала); законодательные факторы, включающие в себя наличие или отсутствие льгот для иностранных инвесторов, внешнеторговый режим (в том числе меры экономической политики), налогообложение, возможность репатриации капитала, трудовое законодательство, стабильность судебной системы (длительность и затратность судебного разбирательства, возможность защиты в случае споров с государством).

К факторам, непосредственно характеризующим особенности рынка относятся экономические, включающие наличие развитой инфраструктуры, в том числе банковской и сбытовой сети, степень урбанизации, себестоимость ресурсов, состояние технологий и научно-технических исследований в стране; социальные, характеризующие демографическую структуру общества, в том числе возрастные и иные социальные группы, уровень жизни, степень образованности и др.; культурные факторы, включающие религию, культурные ценности, особенности потребления отдельных продуктов и др.

Принятие стратегического решения о начале внешнеэкономической деятельности должно строиться исходя из возможности предприятия адаптировать свою деятельность с учетом данных факторов. Последовательность действий включает в себя предварительное изучение возможных альтернатив ведения деятельности по кругу стран, ранжирование стран по степени их привлекательности и возможности реализации проекта исходя из специфических ресурсов и возможностей предприятия, определение порядка проникновения на интересующие рынки, оценку рынков с точки зрения распределения рисков и ско­рости их освоения.

Чаще всего начало внешнеэкономической деятельности связано с конкретными предложениями, на которые непосредственно реагирует предприятие. Получив некоторый опыт, появляется возможность от стадии реакции перейти к планомерной оценке и построению стратегического плана. Значимое место в нем приобретает перечень стран, стратегически важных для предприятия. Их выбор строится исходя из следующих факторов.

Прежде всего, учитывается емкость целевого рынка и возможная динамика ее изменения по конкретному сегменту деятельности предприятия. Именно этот показатель указывает на привлекательность долгосрочной работы в данной стране. Однако привлекательные в коммерческом отношении страны должны быть также оценены по степени простоты ведения дела и совместимости с привычными для предприятия операциями. К таким составляющим следует отнести подобие выбранных стран по географическому расположению, языку и характеру рынка со страной происхождения компании или со странами, в которых имеется опыт успешной работы.

Простота ведения дела во многом определяется сложностью и прозрачностью государственного регулирования, особым требованиям по процедуре создания компании, обязательном участии в управлении граждан данной страны, возможностям репатриации полученной выручки и другими факторами. Не последнюю роль среди них играет и степень бюрократизации, распространенности коррупции, что возможно измерить лишь получив консультацию у предпринимателей данной страны.

Выбранные варианты стран должны соответствовать возможностям и политике компании, т.е. не должно предполагаться кардинальной смены характера операций, не знакомых персоналу компании. В противном случае существенно повышается риск, так как к коммерческим сложностям добавляется необходимость ведения деятельности в незнакомой среде. Помимо этого при реализации проекта не должны игнорироваться базовые ценности компании, а осуществление деятельности должно строиться в рамках сформулированной миссии предприятия.

К иным факторам, учитываемым при принятии решения, следует отнести политические риски, в том числе связанные с возможностью национализации, развитием вооруженных конфликтов, серьезным ограничением деятельности иностранцев в стране. Оценивается также конкурентная среда, наличие на месте ресурсов, необходимых для осуществления проекта, доход на капитал, дисконтированный на степень риска и другие экономические факторы, влияющие на рентабельность проекта.

Вслед за выбором стратегически важных стран, необходимо принять решения о форме присутствия на данных рынках. Форма присутствия соотносится со степенью перенесения части деятельности предприятия по производственной цепочке на данные рынки. В зависимости от того, насколько значительна осуществляемая предприятием деятельность за рубежом, возможно выделение следующих форм присутствия: «чистый» экспорт (установление контактов с территории своей страны), франчайзинг (передача – копирование структуры деятельности без несения коммерческих рисков), подразделения по продажам и маркетингу (перенесение послепроизводственной деятельности на территорию другой страны), производственная структура за рубежом (в форме создания предприятия, осуществляющего часть технологических операций с «нуля», слияние или поглощение существующих, в том числе совместное предпринимательство), ведение сопутствующей основной деятельности (гарантийное обслуживание, установка, настройка, наладка и т.д.).

Выбор формы присутствия зависит от степени уникальности товара и конкуренции на целевом рынке. При этом, чем более неповторимы характеристики товара, например, высокоточное технологическое оборудование, чем меньше существует товаров-заменителей, тем меньшая степень присутствия требуется для его продвижения. В подобном случае потребители оказываются более заинтересованы в товаре и во многом сами будут искать его. Если же конкуренция в данном сегменте высока, рынок обладает признаками совершенной конкуренции, степень присутствия предприятия на нем должна значительно возрастать, так как иначе потребители предпочтут более доступную продукцию фирм, непосредственно представленных на рынке.

Сходные последствия для формы присутствия имеет и высокий потенциал развития продаж целевого рынка. Для сегментов товаров – звезд согласно матрице Бостонской консалтинговой группы требуется высокая степень присутствия предприятия на зарубежном рынке как база для развития этого сегмента. В противном случае более активные конкуренты полностью изолируют данный рынок для компании.

Активность или пассивность фирмы на международном рынке и соответственно степени присутствия на нем определяется также потенциалом продаж на внутреннем рынке страны. Для малых стран, таких как Финляндия, Швейцария, Люксембург, либо для стран со сформировавшимися рынками данный фактор возможно и не имеет значение, однако в России существует большое количество еще не занятых ниш и не функционирующих секторов экономики. В этой связи предприятие не будет стремиться развивать формы присутствия за рубежом, концентрируя свое внимание в первую очередь на развитии внутреннего рынка.

Немаловажно учитывать и географическое расстояние до целевого рынка, так как чем оно меньше, тем легче контролировать рынок и осуществлять на нем операции, не создавая значительных форм присутствия. С повышением удаленности возникают значительные затраты по транспортировке, снижается оперативность, поэтому форма присутствия должна повышаться.

Выбор формы присутствия также определяется в зависимости от конкретного товара с учетом развитости маркетинговой инфраструктуры в стране, что влияет на необходимость создания собственных каналов продвижения, стоимости производства, так как капиталоемкое производство сложнее переносить за рубеж, потребности товара в дополнительных услугах, которые должны обеспечиваться.

Следует отметить, что в реальной практике выбор формы осуществляется с учетом фактора времени, так как обычно начинается работа с низкой степени присутствия, а затем, по мере освоения рынка, она постепенно повышается.

Таким образом, стратегическими аспектами принятия решения будет, является определение необходимости и цели ведения ВЭД, выбор стран и формы присутствия на внешнем рынке. После этого необходимо провести детальное исследование рынка и разработать вариант адаптации продукции, способов ее продвижения для каждого рынка в отдельности. Изучению этих вопросов посвящен следующий раздел.