19. Бюрократичні типи організації страхових компаній

Загалом виокремлюють такі типи управління організаціями: бюрократичний (механістичний) (фр. bureu -бюро, канцелярія + грец. kratos — влада, панування, букв. — панування канцелярії) та адаптивний (органічний) (лат. adaptation — пристосування).

Бюрократичний тип управління сформувався історично першим. Концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив німецький соціолог М. Вебер на початку XX ст. Він сформулював нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинально змінювала комунікаційні системи, які діяли раніше: звітності, оплати праці, структури роботи, відносин на виробництві. В основі концепції цієї моделі — підприємства як організації, що висувають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, у межах яких діють. Ключові концептуальні положення моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий поділ праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність управління, за якої нижчий рівень підпорядковується вищому і контролюється ним;

3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх обов'язків;

4) дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

5) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до посади, а не за суб'єктивними оцінками.

Теорія М. Вебера розглядала бюрократію як певну нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає в тому, що їх характеристики більш властиві промисловим фірмам, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ.

Бюрократичний тип структури управління — це раціональність, відповідальність й ієрархічність. Серед переваг бюрократичної структури управління потрібно назвати ефективність, особливо у великих і дуже великих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу величезних колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дають змогу мобілізувати людську енергію та кооперувати працю людей під час реалізації складних проектів.

Однак, як переконує досвід, цій системі притаманні й недоліки. Один із них — неможливість за її допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. В результаті виникають суперечності між окремими частинами структури, неузгодженість у їхніх діях та інтересах, що уповільнює прогресивний розвиток організації.

В історичному аспекті можна виділити наступні різновиди бюрократичних організацій:

1. Лінійна (дуже чітко дотримується принцип єдиноначалля, переваги: єдність розпорядництва, простота та чіткість підпорядкування, повна відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів, оперативність у прийнятті рішень, та ін., недоліки велике інформаційне перевантаження керівника, високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє різнобічними знаннями й досвідом, структура є негнучкою).

2. Функціональна (передбачає розподіл організації на окремі блоки (функціональні сфери), кожен з яких має певні завдання й обов'язки, в основі лежить функціональна департаменталізація, переваги: ефективне використання ресурсів, поглиблення спеціалізації, високий ступінь координації взаємодій усередині функції та ін., недоліки: слабкі взаємозв'язки між функціональними відділами, прийняття рішень на верхніх рівнях ієрархії, уповільнена реакція на зовнішні зміни, труднощі щодо розподілу відповідальності).

3. Лінійно-функціональна (в основу покладені лінійна вертикаль управління і спеціалізація управлінської праці за функціональними підсистемами організації, плюси: економічність, централізований контроль, високий рівень використання потенціалу спеціалістів по функціям, недоліки: високий рівень формалізації, повільна передача інформації).

4. Лінійно-штабна (при лінійних менеджерах створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій та не мають права приймати управлінські рішення – вони розробляють проекти, які подають на розгляд лінійних менеджерів).