3.2. Критерии оценки деятельности центров ответственности.

В практике стран с рыночной экономикой наиболее часто используют четыре показателя финансового характера:

• прибыль,

• рентабельность активов,

• остаточная прибыль,

• экономическая добавленная стоимость.

Однако эти показатели непригодны для анализа эффективности работы

центров затрат и доходов.

Для контроля деятельности центров может быть использован лишь первый показатель.

Деятельность подразделений зависит не только от финансовых аспектов, но и от нефинансовых - производительности, качества услуг (изделий), обслуживания и др. Эти факторы тоже нуждаются во внимании, усовершенствовании и оценке.

Как западные, так и отечественные организации заняты решением задачи: подбор нефинансовых критериев дополнительно к уже существующим финансовым показателям. Трудность заключается не только в измерении нефинансовых показателей, но и в определении того, что должно быть оценено и чему следует уделить внимание.

Нефинансовые аспекты деятельности косвенно воздействуют и на финансовые результаты предприятия, поэтому многие менеджеры пытаются измерить всё, что так или иначе связано с персоналом, продукцией и покупателями, производственными процессами. Измерив всё, помимо необходимой информации мы получаем обширный массив не всегда годных к использованию данных.

Набор финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности - это основная проблема управленческого контроля, стоящая перед администрацией компании. Однако необходимо чётко понять различия между финансовыми и нефинансовыми критериями.

Нефинансовые критерии оценки деятельности численно намного превосходят финансовые. Финансовые критерии в большинстве случаев регламентированы, стандартизированы и тесно связаны между собой. В сфере нефинансовых критериев оценки деятельности подразделений такой стройности нет. Существует множество критериев оценки качества процессов и изделий: скорость исполнения заказа, удовлетворение требованиям стандартов качества, соответствие или превышение показателей конкурентов и т. д. Прежде не принимали во внимание такой показатель, как «уровень удовлетворенности покупателя». Сегодня многочисленные маркетинговые исследования дали основание говорить о существовании связи между удовлетворенностью клиентов и прибыльностью: почти все крупные западные компании анализируют уровень удовлетворенности покупателей обслуживанием и сравнивают полученные результаты с показателями своих конкурентов.

Во-вторых, связь нефинансовых показателей с конечными результатами деятельности компании может быть определена только на основе статистических данных, сбор которых может занять несколько месяцев или даже лет. Качество продукции подразделения и удовлетворенность тем, как была проведена сделка, могут повлиять на готовность заказчика заключать новые сделки с этим подразделением, что в свою очередь скажется на финансовых результатах деятельности сегмента в будущем. Однако установить наличие и степень взаимосвязи между нефинансовыми показателями и, например, размером дохода подразделения достаточно сложно, так как они разделены временным лагом.

В-третьих, нефинансовым критериям свойственна утрата по мере их использования своей репрезентативности. Иначе говоря, с течением времени объективно оценивать деятельность подразделения с помощью одного и того же нефинансового критерия становится все сложнее. Это связано с тем, что с течением времени значения нефинансовых показателей достигают практически максимально возможного уровня и/или различия между нефинансовыми показателями сравниваемых между собой подразделений становятся незначительными.

Примерами нефинансовых критериев, репрезентативность которых снизилась с течением времени, могут служить показатели заполняемости и продолжительности пребывания пациентов в клиниках, статистика безопасности для атомных электростанций и даже уровень удовлетворенности обслуживанием покупателей и заказчиков. Отчеты ряда компаний свидетельствуют, что уровень удовлетворенности их клиентов уже превышает 90%, и его дальнейшего улучшения не ожидается [48].

По мере того как применяемые методы оценки теряют свою репрезентативность, компании начинают искать новые нефинансовые критерии оценки деятельности своих подразделений. Некоторые компании вводят показатель уровня «преданности» покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существовавшему уровню их удовлетворенности. По аналогии с экономической добавленной стоимостью многие предприятия стали использовать показатель «покупательной добавленной стоимости», который (по мнению основных покупателей компании) свидетельствует об эффективности работы менеджеров подразделений.

Задача менеджера состоит в том, чтобы определить, когда снижение репрезентативности нефинансового показателя свидетельствует о совершенствовании работы сегмента, а когда - об уловках или прямом обмане со стороны исполнителей. Как правило, менеджеры вместо решения подобной задачи ищут новые, более совершенные и надежные нефинансовые критерии оценки деятельности подразделения.

Из сказанного следует, по крайней мере, два вывода:

• разработка нефинансовых критериев - сложная задача, однако без ее решения нелегко заниматься стратегическим планированием деятельности сегментов;

• если с помощью финансовых показателей руководству компании удается оценить результаты прошедшей деятельности подразделения, то нефинансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты будущей работы сегмента.

Существует несколько правил комбинированного использования финансовых и нефинансовых показателей для оценки деятельности сегментов.

1. Число показателей должно быть больше двух, но меньше шести.

2. В системе показателей должны быть представлены как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки деятельности.

3. Нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:

а) у сегментов существует возможность их улучшения (совершенствования);

б) они должны контролироваться ответственным лицом, способным принимать меры по их улучшению;

в) они должны быть связаны с финансовыми результатами, т.е. улучшение нефинансовых показателей должно вызывать улучшение финансовых результатов.

4. Показатели должны быть взаимозависимы и ограничивать друг друга, однако степень этой взаимозависимости должна быть умеренной. Следует избегать такой ситуации, когда улучшение одних показателей может быть достигнуто лишь в ущерб иным показателям. С другой стороны, при подборе критериев оценки деятельности необходимо помнить, что улучшение одного показателя не должно автоматически приводить к улучшению других.

Необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели на случай, если наглядность существующих критериев снизится.