Отношение штрафов за «непоставку» к возможной прибыли

Наименование товара	отношение штрафа за перебой в поставке 4 недели к прибыли, ООО "О'Кей"	отношение штрафа за перебой в поставке 4 недели к прибыли, ООО "Максидом"
патрон Е27	1,2	1,79
удлинитель	0,83	1,23
Vi-Tok
розетка	0,82	1,24
"Валентина"

Резервы на товары группы «А» и фонари (товар из группы «В») обязательно нужно убрать. Оставить резерв можно только на группы товаров «выключатели, переключатели», средняя прибыль по ним менее 30%, и на лампы энергосберегающие – низкий процент зарезервированного товара. Из-за резервов не менее пятнадцати процентов наиболее прибыльных товаров лежат «мертвым грузом» на складах, являясь дополнительным страховым запасом. Денежные средства, заложенные в этих товарах, не приносят максимально возможного дохода. Запас товара в денежном выражении представлен в таблице 3.7.

Средневзвешенная прибыль рассчитывается по формуле 3.1. Средневзвешенная прибыль по наиболее прибыльным товарам равна 52 %.

Таблица 3.7

Запас на товары группы «а» и «фонари» группы «в», руб.

Наименование группы	С редняя прибыль (П)	Объем запаса, млн.руб. (Q)	Объем «резерва», млн.руб.
Лампы накаливания	24%	4,47	0,715
Фонари	80%	1,03	0,216
Потолочные светильники (Китай)	80%	2,06	0,391
Настольные светильники (Китай)	100%	0,91	0,173
Итого:			1,423

Пвзв. = ∑ (Пn*Qn) , где Пвзв – прибыль средневзвешенная

∑Q Пn –средняя прибыль по каждой группе (3.1)

Q – объем запаса, руб.

Страховой запас по этим товарам составляет 1,423 млн.руб. При имеющихся штрафах, выставляемых гипермаркетами, в размере от пяти до девяти процентов, выгоднее убрать все резервы на эти группы товаров, при сбоях в поставке платить штрафы магазинам, но получать прибыль с продажи этих товаров другим клиентам, так она покроет убытки, связанные с перебоями.

Решение проблемы в долгосрочном периоде – закупать больше товара, процент увеличения объема заказа должен быть равен проценту зарезервированного товара от общего товарооборота. По этим позициям необходимо пересмотреть систему управления запасами. Во-первых, должна быть увеличена точка заказа. Возможно, будет превышен запас товара на складе по этим позициям, но лучше, чтоб они были на складе в избытке, чем в недостатке. В настоящий момент компания должна отменить все резервы по товарным группам «лампы накаливания», «светильники настольные, встраиваемые», «электроустановка» и «фонари». Товар будет продан клиентам в три раза быстрее, чем при нахождении его в резерве, увеличится оборачиваемость денежных средств, соответственно увеличатся продажи компании. К сожалению, не предоставляется возможности просчитать возможное увеличение продаж после отмены резервов, но в любом случае, общее увеличение оборота будет не менее семи процентов по товарам группы «А» + фонари. Безусловно, увеличивая объем заказа при первоначальном заказе товара у китайских производителей, увеличивается и риск того, что товар окажется нерентабельным. Таким образом, самой сложной проблемой в компании на сегодняшний момент оказывается расширение ассортимента за счет товаров из Китая.

После проведения АВС – анализа ассортимента также выяснилось, что товар на сумму 1 900 000 рублей в течение полу-года находится на складе без движения, это значит, что товар занимает лишние складские площади и абсолютно неликвиден. Товар на сумму 700 000 рублей можно вернуть российскому производителю (счетчики, некоторые позиции кабеля – товар не является сезонным). Причина замораживания ранее хорошо продаваемого товара в том, что на рынке появилась новая оптовая компания «Электрокомплектсервис», которая специализируется на продаже электрощитового оборудования. Цена у конкурентов вдвое ниже, чем у ООО «Аргос», снижать цену до уровня конкурентов не предоставляется возможным, поэтому единственно возможный выход – вернуть товар производителю. Товар на сумму 1 200 000 рублей закуплен заграницей, оформить возврат не возможно. Причина неликвидности – в существующих на рынке аналогах у конкурентов, но с более интересным дизайном и низкой ценой. Возможные варианты освобождения складской площади от неликвидных товаров:

• проведение промо-акций со снижением цены до закупочной или ниже (этот вариант подходит для товаров, по которым существуют аналоги, но с гораздо более низкой ценой);

• утилизация продукции (возможно, с целью благотворительности, например, отдав настольные светильники в фонд помощи детским домам для повышения имиджа) – этот вариант будет эффективнее, чем распродажи, так как сразу освобождается значительное место на складе.

На освободившееся место в товарной матрице, место на складе и денежные средства можно ввести новую товарную группу «Люстры». Закупать товар лучше в Китае, в России продавать под торговой маркой «Лючия» (марка настольных светильников), прибыльность китайских товаров наиболее высока, люстры - товар, пользующийся постоянным спросом. Примерный вариант введения новой позиции – в ассортимент вводится 5 позиций нового вида товаров – люстры. Освободившееся место на складе – 70 м². Воспользовавшись методом формирования первого заказа, основанным на прогнозах продаж, первый заказ необходимо осуществить на сумму 1 150 000 рублей. Плата за содержания товара на складе в течение двух месяцев – 11 тысяч рублей. Прибыльность – не менее 70%. Введение этой позиции в ассортимент позволит не только увеличить продажи компании, но также удержать существующих клиентов и привлечь новых. Необходимо также учитывать, что люстры – товар хрупкий, неизбежна порча 1-3% товара при транспортировке от производителя, около 4-6% - при транспортировке до клиента в регионе (хуже условия транспортировки).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ показал, что объем рынка электротехнической продукции увеличивается. В 2013 году объем рынка составил 1400 млн. долларов, что на 12 процентов выше аналогичного показателя предыдущего года. Рост объема рынка и его потенциала приводит к ужесточению конкуренции между предприятиями за рыночную долю.

Анализ деятельности ООО «АРГОС» показал, что на предприятии проводится достаточно рациональная ассортиментная политика, и в то же время существует возможность ее усовершенствования, что повысит эффективность продаж.

Проведенное исследование показывает, что разработка эффективной ассортиментной политики на предприятии может способствовать повышению конкурентоспособность предприятия и увеличению эффективности продаж. Политика должна учитывать не только рыночные факторы, но и интересы предприятия и потребителей.

В дальнейшем возможно продвижение торговой марки «Лючия», ввод в ассортимент настенных светильников (бра) с такой же торговой маркой, как это происходит с торговой маркой фонарей «Яркий Луч». Хотя фонари и входят в группу «В» (группа второго приоритета), прибыльность по ним наиболее высока, бренд «Яркий Луч» в настоящий момент активно продвигается на рынке, маркетинговый бюджет используется, в основном, для продвижения именно фонарей.

Для увеличения продаж компании, возможны линейные расширения бренда, например введение в ассортимент энергосберегающих ламп «Яркий Луч», расширение ассортимента фонарей (добавление специальных фонарей для рыбалки, отдыха, кемпинга) – затрат на запуск бренда не потребуется, вводимые товары имеют высокую прибыльность. В дальнейшем товары с брендами «Яркий Луч» и «Лючия» необходимо продвигать как «имиджевые», розничные магазины будут изъявлять желание приобретать товары именно с торговой маркой. Товары эти достаточно хорошо продаются по всей России, поэтому после первоначальной поставки клиент убеждается в интересе к работе с ООО «Аргос», расширяет ассортимент. Таким образом, за счет расширения бренда возможно привлечение новых клиентов или увеличение продаж у уже существующих. Также возможно привлечение нового сегмента потребителей, например магазинов, специализирующихся на продаже туристических, рыболовных принадлежностей. Введя в ассортимент фонари, возможно дальнейшее расширение ассортимента и продажа этому же магазину ламп, средств от насекомых (сезонный товар), возможно, даже удлинителей и электроустановки.

Таким образом, потенциал развития компании заложен в возможности изменения направления ассортиментной политики с помощью проведения АВС-анализа, с одной стороны, и в возможности региональной экспансии (снабжение новых клиентов в регионах России), с другой стороны. Оба варианта преследуют единую цель – повышение эффективности продаж компании, увеличение оборота и, соответственно, прибыли, что в свою очередь сможет вывести ООО «Аргос» на новый уровень развития.

В заключении изложены основные результаты исследования. Список использованной литературы содержит 14 наименований. Общий объем работы составляет 94 страницы.