3 Этап – формирование системы координации, контроля и отчетности

1) Организационная структура может иметь простую систему учета, отчетности и контроля – т.е. непосредственный административный руководитель планирует деятельность, контролирует, требует отчетность по проведенной работе и полученным результатам.

2) Если предприятие имеет несколько юридических лиц, территориально удаленных друг от друга, ориентированных на различные группы клиентов, выпускающих различные виды продукции, то здесь применяется многомерная система учета, отчетности и контроля.

Т.е. все предприятия должны управляться и контролироваться централизованно и предавать ответственность по каждому виду деятельности координаторам по:

- финансам;

- продажам;

- производству;

- закупкам;

• и т.д.

В этом случае персонал подразделений подчиняется и дает отчет своему непосредственному руководителю и также руководителю корпоративного департамента.

Т.е. наряду с просто административной организационной структурой выстраивается:

• Структура корпоративных продаж;

• Корпоративная производственная структура;

• Структура корпоративных финансов;

• Структура корпоративных закупок;

• и.т.д.

3) Масштаб управляемости и иерархия управления – количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя.

Иерархия управления – вертикальная соподчиненность уровней управления

Уровень управления – часть организации, в рамках которой принимаются самостоятельные решения

Выделяют 2 типа масштаба управляемости:

• узкий

• широкий

Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и максимальное количество уровней управления.

При широком масштабе управляемости – максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления

Факторы, влияющие на масштаб управляемости:

• Работа (производственный процесс)

• Подчиненные

• Руководитель

• Организация

Масштаб управляемости определяет группирование работ по горизонтали, а иерархия уровней – по вертикали

Оптимальный объем управления для менеджера будет зависеть от следующих факторов:

1) от темперамента и способностей как самого менеджера, так и его сотрудников;

2) существующих рабочих взаимоотношений подчиненных менеджера;

3) характера работы;

4) используемой в организации технологии;

5) степени удаленности рабочих мест сотрудников друг от друга;

6) наличия у менеджера возможностей уделять внимание вопросам планирования сверх его повседневной нагрузки;

7) существования процедур, помогающих подчиненным самостоятельно решать возникающие в процессе работы проблемы и устранять сложности, не прибегая к помощи менеджера;

8) количества существующих уровней подотчетности или управления;

9) от степени зависимости работы подчиненных менеджера, т.е. приходится ли одному сотруднику ждать, пока другой выполнит определенную операцию.

4. Распределение прав и ответственности

Делегирование полномочий – перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение

Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников

• полномочия делегируются должности, а не индивиду

• делегируются полномочия, а не ответственность

2 типа организационных полномочий:

1) Линейные – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному

2) Штабные полномочия имеют совещательный характер. Необходимость в штабных подразделениях увеличивается с ростом организации, усложнением технологий, с изменениями и усложнениями внешней среды организации.

При делегировании полномочий возникают трудности как организационного, так и психологического плана:

Со стороны руководителя:

• отсутствие способности руководить;

• отсутствие доверия к подчиненным;

• боязнь риска;

• уверенность, что он сам сделает это лучше других;

• неразвитость системы контроля;

• опасение потерять престиж.

Со стороны подчиненных:

• боязнь критики;

• отсутствие необходимой информации и ресурсов;

• отсутствие уверенности в себе;

• отсутствие мотивации.

5. Централизация и децентрализация управления

Централизация – концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления.

Децентрализация – передача прав принятия решений на низшем уровне управления.

Степень централизации можно определить по следующим параметрам:

• Число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

• Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• Степень контроля за исполнением принятого решения.

Преимущества централизации:

- экономически эффективное использование персонала;

- высокая степень координации и контроля.

Преимущества децентрализации:

- эффективный и быстрый процесс принятия управленческих решений;

- усиление мотивации деятельности руководителей всех уровней;

- рост квалификации управленческих кадров.

На выбор степени децентрализации управления влияют:

• размер организации;

• количество направлений деятельности;

• организационная культура;

• философия управления;

• степень разделения труда;

• развитие техники контроля;

• изменения внешней среды;

• наличие компетентных руководителей.

6. Обеспечение координации

Координация является неотъемлемой составной частью деятельности организаций, тем, что неизбежно сопровождает разделение труда: чем выше степень специализации и разделения функций, тем более очевидна потребность в координации.

Эффективная организация основана на эффективном информационном обмене. Она зависит от того, как сотрудники получают и обрабатывают нужную информацию. Выбор адекватных средств координирования деятельности будет зависеть от степени неопределенности, т.е. от тех условий, в которых осуществляются виды деятельности, подлежащие координации: от рутинных до более сложных.

Подходы к осуществлению координации

Рутинные:

• Правила, программы и процедуры (например: процедура планирования летних отпусков персонала).

• Направление по инстанциям – определение тех лиц, с которыми необходимо проконсультироваться по вопросам нестандартного характера, выходящим за рамки компетенции конкретного должностного лица или подразделения.

• Определение целей и показателей – «делегирующий» способ осуществления координации. Процессы целеполагания могут реализовываться путем переговоров и взаимных соглашений.

При возрастающей неопределенности выделяют 2 направления:

1) Снижение потребности в обработке информации:

• Создание свободных ресурсов – намеренное создание запасов по ресурсам при планировании деятельности.

• Обеспечение самодостаточности заданий – предполагает самостоятельную работу групп и команд, которые располагают всеми необходимыми ресурсами для выполнения поставленной задачи, и при этом требуется минимум контроля и отчетности.