3) Формирование отличительных черт организации (ее индивидуальности) -

через организационную структуру внешний мир узнает о ценностях и характере организации

4) Преемственность в условиях изменений – организационная структура обеспечивает преемственность в условиях неопределенности и изменений.

Недостаток:

всякая хорошо развития структура может быть невосприимчивой к изменениям.

Важно относиться к структуре с точки зрения динамики, а не статики.

Симптомы структурных проблем:

• Моральный дух и мотивация кажутся заметно низкими.

• Решения выглядят несогласованными и произвольными, не соответствующими установленным нормам и правилам.

• Работникам неясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого.

• Люди испытывают трудности вследствие конкуренции за ресурсы между различными подразделениями организации, так как отсутствуют четкие правила для определения приоритетов.

• Люди испытывают перегрузки из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы лучше справиться другие.

• Решения принимаются медленно и без надлежащей проработки.

• Необходимая информация не доходит вовремя до людей, принимающих решения.

• Имеют место конфликты, в силу того, что люди, принимающие решения изолированы друг от друга, не предусмотрены средства координации их деятельности.

• Люди, принимающие решения, перегружены работой, поскольку в недостаточной мере делегируют полномочия своим подчиненным.

• Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.

• Люди или группы в составе организации преследуют разные интересы, не согласованные с определяемыми общей политикой целями и приоритетами.

• Упускались возможности для усиления координации деятельности сотрудников посредством создания команд или других механизмов взаимодействия.

• Непосредственные исполнители не поощряются к участию в планировании работы, которую они выполняют, или совсем отстранены от этого процесса.

• Рост себестоимости (особенно административных затрат) опережает рост инфляции.

• В организации слишком много начальников.

• Ощущается избыток процедурной и «бумажной» работы, что отвлекает от основной деятельности и увеличивает административный аппарат.

• Организации не удается инновационно реагировать на изменения условий, в которых она работает.

• Никто не отвечает за мониторинг изменений во внешнем окружении и курирование инновационной деятельности.

• Инновационная деятельность и планирование изменений не находят надлежащей поддержки руководства.

• Плохо координируется взаимодействие тех, кто находит новые рынки сбыта, и тех, кто их может обслуживать.

Задание: Характеристика организации с точки зрения наличия структурных проблем.

«Вечные» структурные проблемы:

• Конфликт «коммерсантов», «производственников» и «бюрократов»

• Отставание структуры от процессов или наоборот…

• Жалобы на обслуживающие структуры

• Неудовлетворительная информированность по вертикали

• Недостаточная кооперация по горизонтали

• Наличие лишних, неприкаянных должностей и/или людей и пр.

Задачи руководителя на стадиях жизненного цикла организации:

На стадии создания организации руководитель должен:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации руководитель должен:

- решать социальные проблемы коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечивать баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизировать соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении компанией.

На стадии зрелости руководитель должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания

и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд и т.п.

На стадии упадка руководитель должен:

- рассматривать возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которая предполагает наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучать возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступать к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.