2.2. Теория " путь-цель".

В наше время стала достаточно распространенной так называемая теория " путь-цель". Она разработана Робертом Хаусом (Robert House) и представляет ситуационную модель, основные элементы которой заимствованы из мотивационной теории ожиданий. Суть теории " путь-цель" заключается в том, что работа руководителя в первую очередь заключается в поддержке своих подчиненных в достижении их целей; руководитель должен указывать направление или помогать подчиненным для того, чтобы гарантировать соответствие их личных целей общим целям группы или организации.

Срок путь-цель основанный на убеждении, что эффективные руководители определяют путь, которым должны идти его подчиненные, чтобы правильно и эффективно выполнять работу и достигать намеченных целей, облегчая им прохождение этого пути.

В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя принимается подчиненными в той мере, в которой они рассматривают ее как источник непосредственного или будущего удовлетворения. Поведение руководителя мотивирует в той мере, в которой она, во-первых, обеспечивает удовлетворение потребностей подчиненных в зависимости от уровня эффективности их работы и, во-вторых обеспечивает учебу, руководство, поддержку и вознаграждения, необходимые для эффективной рабочей деятельности.

Для проверки истинности этих утверждений Хаус выделил четыре основных стиля поведения руководителя. . [8].

– Директивный руководитель. Обстоятельно объясняет подчиненным, чего ожидает от них организация; обстоятельно планирует весь ход рабочего процесса и дает конкретные указания относительно того, как стоит выполнять те или другие задания.

– Поддерживающий руководитель. Характеризуется дружелюбием и беспокойством о потребностях подчиненных.

– Руководитель, который поощряет к участию. Советуется с подчиненными и учитывает их мнения в процессе принятия решений.

– Руководитель, ориентированный на достижение. Устанавливает сложные цели и жаждет от подчиненных максимальной отдачи в их достижении.

В отличие от Ф. Фидлера, Р. Хаус учреждает свою теорию на том, что для руководителей характерная гибкость. В соответствии с теорией " путь-цель", тот же лидер может в зависимости от ситуации воспользоваться разными описанными выше стилями.

Теория " путь-цель" предусматривает наличие двух классов ситуационных факторов:

1. переменные, связанные с внешней средой, что выходят за пределы контроля подчиненных (такие факторы, как степень структуризации задания, природа формальной системы полномочий и характеристики коллектива);

2. переменные, которые являются частью личностных характеристик подчиненного (степень самоконтроля, опыт и способности, которые чувствуются работником).

Факторы внешней среды определяют типы поведения руководителя, необходимые в тех случаях, когда нужно обеспечить максимальную отдачу подчиненных; личностные характеристики подчиненного определяют то, как он воспринимает и интерпретирует окружающую обстановку и действия лидера. В соответствии с теорией " путь-цель", если поведение руководителя ориентировано на факторы внешней среды или не учитывает характеристики подчиненных, она не может быть эффективной.

Гипотезы, выведенные на основе теории " путь-цель".

– Директивный стиль руководства более результативен, если задания определены нечетко и произвольно, а не когда они жестко структурированы и распланированы.

– Стиль руководства, основанный на поддержке, обеспечивает высокую производительность работников и высокий уровень их удовлетворенности своей работой, если они выполняют структурированные задания.

– Директивный стиль руководства часто негативно воспринимается подчиненными, какие уверенные в своих незаурядных способностях или или имеют больший опыт.

– Чем более четко определены бюрократические формальные должностные взаимоотношения в организации, тем более руководители должны придерживаться стиля руководства, ориентированного на поддержку, а не учреждать свою деятельность на директивном стиле.

– Директивный стиль руководства дает наиболее высокие результаты и способствует повышению удовлетворенности сотрудников работой в тех случаях, если внутри рабочей группы есть серьезные противоречия.

– При работе с подчиненными с высокой степенью самоконтроля (то есть с людьми, уверенными в том, что они сами управляют своей судьбой) больше всего подходит стиль руководства, которое поощряет их участие в процессе принятия решений.

– При работе с подчиненными с низкой степенью самоконтроля лучше подходит директивный стиль руководства.

– Стиль руководства, ориентированный на достижение, повышает ожидание подчиненных относительно того, что, если выполняемые ими задания будут неструктурированными, потраченные ими усилия приведут к повышению производительности их труда.

На производительность и степень удовлетворенности людей работой положительно влияет способность руководителя компенсировать недостатки подчиненных и рабочей обстановки. Однако, если руководитель тратит время на объяснение и без того понятных заданий или если сотрудники имеют способности и опыт, достаточные для того, чтобы управиться со своей работой без постороннего вмешательства, они будут воспринимать такой директивный подход как лишний или даже обидчивый.

Модель участия в принятии решений. Еще одной ситуационной моделью, разработанной Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, стала модель участия в принятии решений. Она разработана в начале 1970-х годов.

Ее суть заключается в том, что отношение руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решений должно изменяться в зависимости от структуры задания, то есть от того, повседневное (шаблонное) оно, не повседневное ли или что-то среднее.

Модель Врума и Йеттона считается нормативной моделью, поскольку она содержит последовательный и четкий набор правил (норм), которым может пользоваться руководитель, чтобы определить, в какой форме и в каком объеме должно проявляться его участие и участие его подчиненных в процессе принятия решений в каждой конкретной ситуации.

Она представлена в виде дерева решений, которое совмещает семь факторов, которые определяют структуру задания (наличие которых определяется выбором типа "да\нет"), и пять стилей руководства. Эти стили описаны ниже.[8].

Возможные стили руководства из модели Врума-Йеттона.

Автократичный I . Вы разрешаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя для этого информацию, которая есть в вашем распоряжении теперь.

Автократичный II . Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно разрешаете проблему. Собирая сведения, вы можете рассказать подчиненным или скрыть от них, в чем заключается суть проблемы. Роль подчиненных сводится только к предоставлению вам необходимой информации, а не в поиске или оценке вариантов решений

Консультативный I . Вы делящиеся проблемой индивидуально с теми подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, и выслушиваете их идеи и предложения, но не отказываетесь от коллективного обсуждения. Потом вы принимаете решение, которое может учитывать или не учитывать мнение ваших подчиненных.

Консультативный II . Вы делящиеся проблемой со своими подчиненными в группе, коллективно обсуждая все идеи и предложения. Потом вы принимаете решение, которое учитывает или не учитывает их мнения.

Групповой II . Вы делящиеся проблемой с вашими подчиненными в группе. Вместе вы определяете и оцениваете варианты и пытаетесь достичь консенсуса, определяя правильное решение.

Описанную выше модель Врума-Йеттона позже пересмотрели Виктор Врум и Артур Джаго. В новой модели сохранены пять стилей руководства, однако количество ситуационных переменных увеличились до 12.

Теперь они включают такие дополнительные факторы, как важность качества решения из технической точки зрения, степень ответственности подчиненных за принятое решение, уровень осведомленности руководителя и вероятность противоречивого отношения подчиненных к лучшему варианту решения. В. Врум и А. Джаго даже разработали специальную компьютерную программу, которая облегчает использование новой модели.

Однако, если выходить из гипотезы об отсутствии "оттенков" (то есть допуская, что наличие или отсутствие любой переменной можно четко определить по простой схеме "да\нет"), когда не существует очень часовых ограничений, и если подчиненные географически сосредоточенные в одном месте, менеджеры могут как и раньше использовать для выбора своего стиля руководства описано высшее дерево решений.

За последние годы проведен целый ряд исследований, которые подтверждают истинность описанной выше модели. Пересмотренная модель, разработанная на основе более ранней версии, отлично согласовывается с тем, что сегодня известно о преимуществах и недостатках участия подчиненных в процессе принятия решений.

Таким образом, модель Врума-Джаго обеспечивает прекрасный ориентир, с помощью которого менеджеры могут выбрать оптимальный стиль руководства в самих разных ситуациях.