Глава 2. Современные теории руководства.

В этом вопросе мы рассмотрим современные теории руководства и обсудим результаты последних исследований в этой сфере. Три из них – теория Фидлера, теория " путь-цель" и теория приписывания в сфере руководства – описываются как ситуационные теории руководства; другие отображают больше прикладные взгляды на этот аспект менеджмента.

2.1. Модель Фидлера.

Первая общая ситуационная модель лидерства разработана исследователем Фредом Фидлером.

Ситуационная модель Фидлера предусматривает, что эффективность работы группы в значительной мере зависит от того, насколько конкретная ситуация позволяет руководителю контролировать своих сотрудников или влиять на их деятельность. В основе данной модели лежит предположение о том, что в различных условиях наиболее эффективным будет определенный стиль руководства. Были определены разные стили руководства и ситуации и составлены оптимальные комбинации этих двух компонентов. Чтобы лучше понять суть модели Фидлера, предлагаем вам для начала рассмотреть первую из этих двух переменных, а именно – стиль руководства.

По мнению Фидлера, основным фактором успеха в процессе управления является базовый стиль каждого конкретного руководителя – ориентированный на задание и ориентированный на взаимоотношения. Для определения стиля лидерства того или другого руководителя ученый разработал так называемую анкету о сотруднике, которому отдают наименьшее преимущество (НПС). В ней содержится 16 пар биполярных определений. Респондентов просят подумать обо всех сотрудниках и описать одного из них, – того, с кем им было работать наименее приятно, оценивая его по 8-бальной шкале. [6].

Фидлер был уверен, что за результатами заполнения этой анкеты можно определить базовый стиль руководства, характерный для респондента. Фидлер уважал, что если сотрудник, которому отдают наименьшее преимущество описывается в анкете с использованием преимущественно позитивных сроков, то лидер-респондент в первую очередь заинтересован в красивых личных взаимоотношениях с коллегами и подчиненными.

Другими словами, если вы описали человека, с которым вам менее всего хотелось бы работать, в доброжелательной форме, то вас отнесут к категории людей, которым близкий стиль руководства, ориентированный на взаимоотношения. И наоборот, если вы избрали для оценки сотрудника, которому отдают наименьшее преимущество неприятные эпитеты (низкий рейтинг), это значит, что вы в первую очередь заинтересованы в производительности и в том, чтобы работа была выполнена в срок и качественно. В этом случае вы будете отнесены к категории людей, чей стиль руководства ориентирован на задание.

При этом Ф. Фидлер допускал, что существует небольшая группа людей, которая занимает промежуточное положение между этими двумя крайностями, и которая не принадлежит четко ни к одной из этих двух категорий. Следует отметить еще одну характерную черту модели Фидлера: по мнению исследователя, базовый стиль руководства индивидуума неизменен и будет тем самым в любых ситуациях. Другими словами, если вы руководитель, ориентированный на взаимоотношения, то будете придерживаться данного стиля в любых ситуациях; это же касается и людей, чей стиль руководства ориентирован на задание.

После того как определен индивидуальный базовый стиль руководства, необходимо оценить разные ситуации и определить их значимость и влияние.

В результате исследований Фидлера были обнаружены три основных ситуационных параметра, которые влияют на эффективность деятельности руководителя.

В соответствии с моделью Фидлера, каждая ситуация, связанная с руководством, оценивается с использованием перечисленных выше трех ситуационных переменных. Их комбинирование дает восемь основных ситуаций, в которых может оказаться руководитель. Они классифицированы на очень благоприятных, умеренно благоприятных и очень неблагоприятных для руководителя. Ситуации I, II и III относятся к категории очень благоприятных; ситуации IV, V и VI – к категории умеренно благоприятных; и наконец, ситуации VII и VIII – к наиболее неблагоприятным.

Чтобы выделить специфические ограничения, которые влияют на эффективность руководства, Фидлер выучил 1200 групп. Он сравнивал результаты применения стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения, со стилем, ориентированным на задачу, в каждой из восьми ситуационных категорий. В результате исследователь пришел к выводу, что руководители, ориентированные на задачу, работают с лучшими показателями в ситуациях, наиболее благоприятных для них или наиболее неблагоприятных. При этом руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают больших успехов, работая в умеренно благоприятных условиях. [7].

Напомним, что по мнению Фидлера, базовые стили руководства остаются неизменными независимо от ситуации. Поэтому существует лишь два способа повысить эффективность работы руководителя.

Во-первых, можно назначить нового руководителя, стиль которого будет эффективнее в данной ситуации. Например, если ситуация в группе оценивается как очень неблагоприятная и ею управляет лидер, ориентированный на взаимоотношения, эффективность работы команды можно повысить, заменив этого лидера лидером, ориентированным на задачу.

Во-вторых, можно изменить саму ситуация таким образом, чтобы она отвечала стилю руководителя, например реструктуризировать задачи или расширить или сократить объем собственных полномочий.

Ученые получили достаточное количество документальных доказательств, которые подтверждают ключевые положения данной модели. Однако она имеет недостатки. Для того, чтобы заполнить модель, исследователю понадобились данные, которые трудно собрать; возникают сомнения относительно практичности анкеты: те же респонденты в разное время давали разные оценки; не совсем реальной выглядит гипотеза о том, что руководитель не способен изменить свой стиль руководства в зависимости от ситуации.

Чтобы отвечать конкретным условиям, эффективные руководители могут и должны изменять стиль руководства.

1. Взаимоотношения руководитель-подчиненный: степень доверия и уважения подчиненных к своему лидеру; оцениваются как красивые или плохие.

2. Структура заданий: уровень формализации и структуризации рабочих заданий; оценивается как высокий или низкий.

3. Должностные полномочия: степень формальной власти руководителя над подчиненными, то есть его полномочия в таких вопросах, как наем на работу, освобождение, обеспечение дисциплины, продвижения служащих и увеличение зарплаты; ранжируются как широкие или ограниченные.

На практике оценивать ситуационные переменные достаточно сложно. Часто очень трудно четко определить, например, насколько красивые взаимоотношения лидера и членов коллектива; в какой мере структурированные задания и какие должностные полномочия имеет руководитель.

Невзирая на все свои недостатки, модель Фидлера обеспечила исследователей неопровержимым доказательством, что определение эффективного стиля руководства и его зависимости от ситуации – задание полностью осуществимое.