4. Интервью как метод сбора социологической информации. Особенности, преимущества и недостатки, область применения.

Интервью как метод сбора социологической информации Сбор данных методом формализованного интервью часто называют анкетированием. Этот метод сбора данных подразумевает стремление к максимальной стандартизации и унификации процедур сбора данных, их обработки и анализа. Соблюдение такой стандартизации и обеспечение процедурных требований в отношении составления выборки и контроля за ее соответствием, ввода данных это те критерии, которые любой исследователь должен делать явными и по которым можно судить о надежности результатов количественного исследования. Различают несколько видов сбора данных в количественном исследовании. В зависимости от применяемых процедур это может быть телефонный опрос, (вопросы задаются по телефону), по месту работы или учебы групповой, когда все опрашиваемые находятся в одной комнате для совещаний или учебной аудитории, или индивидуальный): почтовый (анкета рассылается обычной почтой): по электронной почте (анкета рассылается по электронной почте) Интернет - опрос (анкета размещается на веб - сайте): прессовый опрос (анкета размещается в печатном органе СМИ, газете или журнале, читателя просят вырезать, заполнить и прислать ее по указанному адресу) Интервьюирование - форма очного проведения опроса, при котором исследователь находится в непосредственном контакте с респондентом.

Главный недостаток метода интервьюирования - его малая оперативность, существенные затраты времени, необходимость большого числа интервьюеров, невозможность его использования в ситуациях краткосрочных массовых опросов.

Наибольшее распространение в социологии получило стандартизированное интервью, отличительной особенность и которого является жесткая последовательность, заранее подготовленные четкие формулировки вопросов и продуманные модели ответов на них. Его можно проводить по опросному листу анкеты.

Несколько реже используют полустандартизированное интервью. Оно проводится на основе не формализованного опросного листа, а памятки ("путеводителя") с перечнем обязательных вопросов, как правило, полузакрытых, не исключающих обсуждения с респондентом иных, но связанных с темой исследования проблем.

Еще реже встречаются фокусированные интервью, в которых стандартизирован лишь исходный вопрос, а главная задача видится в сосредоточении внимания респондентов на обсуждении того варианта проблемы, который представляется им самым важным.

Только опытные социологи (да и то не всегда) применяют свободное и разведывательное интервьюирование. Свободным называют такое интервью, когда перед интервьюером стоит проблема собрать соответствующую исследовательским задачам информацию без наличия предварительно разработанного инструмента.

Разведывательное интервью (другое его обозначение - глубинное) используют при определении и/или уточнении формулировки рабочих гипотез на этапе разработки программы исследования. Его цель, чтобы получить информацию об объекте, столько в выяснении того, какую информацию предстоит произвести в предстоящем исследовании.

Каждый из пяти охарактеризованных типов интервью может реализоваться:

. а) однократно или панельно (многократно через определенный временной интервал);

. б) в межличностной (интервьюер-респондент), личностно-групповой (группа интервьюеров - респондент или, наоборот, интервьюер - группа респондентов) и групповой форме (когда группа интервьюеров беседует с группой респондентов).

Этот тип интервью более подходит для разведывательного исследования, когда мало что известно о конкретной проблеме. В этом случае интервью предоставляет информацию по всему спектру и содержанию проблемы, а также разнообразию и глубине чувств, связываемых людьми с конкретной проблемой или явлением. Техника неструктурированного интервью применяется в сочетании с количественными методами для того, чтобы предоставить интерпретации взаимоотношений переменных и возможные вариации субкультур или факторов. След помянуть глубинные интервью, в которых исследователь может затронуть глубоко и широко те области, которые ему интересны. Глубинные интервью полезны для того, чтобы получить интерпретации относительно установок, ценностей и убеждений. Эти интервью чаще всего проводятся с несколькими хорошо информированными респондентами, а не с большим количеством людей. Зачастую выделяется специальная группа «ключевых информантов» тех представителей социальной группы, находящейся в центре исследовательского внимания, которые лучше артикулируют и рефлектируют смыслы, действия и отношения, рассказывая о себе и других. Можно называть этих людей «ключевыми актерами» (действующими субъектами) поскольку они способны исчерпывающе отвечать на вопросы, что связывает конкретный вопрос с более широкими и значимыми темами. Теоретические, культурные и процедурные предубеждения могут определить природу отношений между интервьюером и интервьюируемым, задаваемые вопросы и то, как они интерпретируются. Интервьюер должен знать, каким образом предыдущий научный или социальный может повлиять на процедуру исследования, работать над исключением любых оценочных суждений и постоянно проверять свои суждения, сопоставляя с взглядами других. Необходимо быть внимательным, чтобы не задавать респонденту вопросов, содержащих подсказки ответов. Важно постоянно переосмысливать свои интерпретации и по ведение и фиксировать любые проявления предубеждений. Процесс беседы в интервью человек-дневник организован таким образом, чтобы поощрить участников событий вспомнить, воссоздать и обсудить моменты опыта и жизненных проблем.

Интервью — это ситуация вербального обмена, где один 1 человек — интервьюер — пытается получить информацию или выражения мнений или убеждений о другого человека (от других людей в случае группового интервью). Неструктурированное интервью, которое называют так же нестандартизованным или неформальным, больше напоминает дружескую, повседневную беседу. Не существует заготовленного списка или порядка вопросов, которые бы направляли диалог, нельзя применить одинаковый набор стимулов ко всем информантам. сновные этапы сбора и анализ данных в условиях массового опроса по месту жительства. Предположим инструмент исследования (вопросник, анкета) уже разработан, выборка определена, т. е. предварительный этап исследования завершен и теперь необходимо собирать данные. Первый этап. Инструмент исследования подвергает внимательному анализу и проводит ряд пробных интервью, чтобы выявить слабые места анкеты. В результате составляется инструкция интервьюеру. Сценарий инструктажа интервьюеров, определяются трудозатраты на проведение одного интервью и на поиск респондента. Подбираются анкетеры и интервьюеры, ответственные и способные успешно вступать в коммуникацию с респондентами, определяется нагрузка для каждого интервьюера в соответствии с планом исследования (сроками) и трудозатратами. Интервьюер (анкетер), участвующий в опросе, кроме определенного количества анкет, должен всегда при себе иметь удостоверение личности, удостоверение интервьюера, лист выборки, запасные шариковые ручки. Второй этап. Проводится инструктаж по процедуре интервьюирования, основной целью которого является достижение адекватного и более-менее одинакового понимания всех вопросов данной анкеты и принципов поиска респондентов среди всех интервьюеров, участвующих в исследовании. На этом этапе распределяются задания, устанавливаются сроки их сдачи, принципы урегулирования конфликтных или непонятных ситуаций. Организатор опроса, кроме того, часто связывается с органами внутренних дел по месту проведения опроса с тем, чтобы работники милиции были в курсе проводимого исследования, не препятствовали ему и знали, что ответить в ответ на вопросы граждан. После завершения опроса организатор осуществляет прием анкет, проверяет их качество. Третий этап, Анкеты просматриваются, тщательно проверяются, открытые вопросы кодируются (каждому выявленному варианту присваивается отдельный код).

После этого осуществляется ввод данных — т. е. каждая анкета заносится в компьютер, респонденту присваивается, но мер и вносится код того варианта переменной, который выбрал респондент. Четвертый этап. В результате ввода данных формируется массив да совокупность ответов всех респондентов на все вопросы анкеты, здесь специалист может начать анализ, чтобы получить распределение ответов на вопросы исследования, и установить связи между переменными и признаками. На этом этапе формулируются и проверяются гипотезы, которые имеют статистическую природу, результаты анализа интерпретируются. Целью такого анализа в прикладном проекте по социальной работе является форм выводов, которые можно было применить на практике. Анализ данных в современных условиях осуществляют, как правило, с применением персональных компьютеров и специального программ много обеспечения. Международным стандартом в программном обеспечении для анализа данных социальных исследований является SPSS — статистический пакет для социальных наук. Этот пакет программ позволяет не только ввести данные исследования, но и вы полнить анализ при помощи описательной (получить простые, парные н многомерные распределения, установить их статистические параметры и свойства), а также про двинутой статистики, включая факторный, кластерный и регрессионный анализ.

30. Менеджмент и наставничество. Социофакторы и этика менеджмента Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека. В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников. Однако здесь есть два ограничения.1) знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.Здесь кроется 2ое ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

*при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;

*в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;

*в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);

*в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов: *сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

*повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

*снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

*снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

*предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

*повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

*укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Наставник – это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно будет возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

*экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);

*отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;

*хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

*неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);

*отсутствие у наставников необходимой подготовки;

*неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);

*неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);

*неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

*отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;

*«преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;

*«делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);

*профессиональное выгорание наставника;

*отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;

*избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа

*некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;

*нерегулярность или полное отсутствие контроля;

*отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

*недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;

*навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;

*перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;

*недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

31 Регулирование и контроль в системе менеджмента. Стандарты как критерии оценки. Циклический метод контроля на основе стандартов, алгоритм. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Он имеет две важные функции: заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1. выработка стандартов и критериев;

2. сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями;

3. принятие необходимых корректирующих действий.

Все системы с обратной связью: 1.Имеют цели. 2 Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? Что осталось не сделанным?

Первый этап процесса контроля: установите стандарты и выработайте показатели результативности

На втором этапе контроля определяется масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Третий этап: необходимо выбрать подходящую линию поведения и устранить отклонения.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения.

Принцип исключения состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандарта.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Существует три аспекта управленческого контроля: 1 установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования; 2 измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; 3 подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Организация эффективного внутреннего контроля – это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

Анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.

Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Должны быть разработаны положения об организационной структуре, в которых описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функций, которые они выполняют; установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность; показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.).

Разработка формальных типовых процедур контроля за конкретными финансовыми и хозяйственными операциями. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль за стратегическим решениями. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.