30 Горизонтальный конфликт

Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: "равный против равного". Типичные горизонтальные конфликты - конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта. В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт быстрой поставки.

3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги. Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

1. Изменение отношений • Явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную линию" • Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов • Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена • Объединить отделы во главе с одним управляющим

2. Улучшение координации задач • Разделить задачи между отделами • Улучшить процедуры координации между ними • Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность

3. Структурирование общения и переговоров • Добиться формулирования своих условий для сотрудничества • Обучить технике ведения конструктивных переговоров • Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса

4. Улучшение межличностных отношений • Провести обучение и тренинг • Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

Разрешение конфликта устраняет открытый конфликт соблюдением интересов одной стороны или учетом интересов обеих сторон. Силовое разрешение, при котором конфликтующие стороны (открытая борьба) или 3е лицо (принуждение, например, менеджером) стремятся к победе интересов одной стороны с подавлением интересов противоположной стороны с применением силовых средств (в частности, информационных средств, власти решений или санкций, подрыва репутации, дискредитации, увольнения, препятствий продвижению по службе или повышению денежного содержания, продвижения в должности). Разрешение по приговору достигается посредством решения (приговора), а именно: случайного приговора (например, жребия), решения большинства (голосования или арбитражного решения (решения незаинтересованного третьего лица). Стороны, оказавшиеся вовлеченными в конфликт, часто заинтересованы во внесудебном разбирательстве и урегулировании конфликта с помощью неформальных процедур. Потребность в разработке таких процедур привела к созданию так называемых альтернативных методов разрешения конфликтов (АМР). Методы АМР разнообразны. К ним относятся: фисилитаторство (метод, при котором обсуждением конфликтной ситуации руководит нейтральное лицо или, как говорят, третья сторона), посредничество, не обязывающий арбитраж и т.д. Поэтому менеджеры часто делегируют разрешение конфликтов институциолизированным организациям (например, комиссиям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов).

Кооперационное разрешение, при котором участники конфликта совместно работают с общей целью разрешения проблемы. Возможными подходами при этом являются: а) посредническое решение, при котором привлекается пользующаяся общим доверием третья сторона, и она добивается разрешения путем переговоров (убеждения, манипуляций или примирения) конфликтующих сторон или с использованием собственного авторитета. Функции посредников с успехом могут выполнять как организации, так и частные лица. В социальных конфликтах крупного масштаба роль третейского судьи, как правило, играет государство. Посреднические функции в конфликте могут выполнять и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник может быстро урегулировать конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было бы вообще невозможно. Результаты посредничества в социальном конфликте во многом зависят от позиции, которую занимает посредник, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта и его крайне негативных последствий.

б) разрешение путем переговоров, причем в процессе переговоров с использованием влияния на ход переговоров (например, с помощью информационных преимуществ) и тактики переговоров (например, распоряжение, убеждение) в большинстве случаев по определенным правилам и после взаимных уступок достигается удовлетворяющий обе стороны компромисс.

в) совместное решение проблемы (дискуссия), при котором обе конфликтующие стороны, отказавшись от применения силовых средств и от тактики переговоров, равноправно и при взаимном уважении стараются достичь общего решения (консенсуса). Подходы могут состоять, например, в добровольном переходе к другим целевым установкам или в согласовании удовлетворения интересов по времени или месту. Иногда переложение на конфликтующие стороны общей задачи в другой области также может иметь положительное влияние.

Перестройка структуры управления как способ разрешения организационных конфликтов предполагает, что руководитель может воспользоваться одним из следующих подходов:

*уточнить и упростить требования к подчиненным или изменить их положение и функции в организации;

*периодически перемещать подчиненных с одной позиции на другую в рамках взаимосвязанных организационных подразделений (метод ротации персонала);

*в случае конфликта между взаимосвязанными в процессе производства группами или подразделениями установить раздельный порядок планирования их работы, выделения ресурсов и ослабить взаимосвязь, введя между конфликтующими сторонами контрольное подразделение, которое будет играть роль своеобразного буфера; или использовать методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел управления персоналом, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в направлении его роста, а не только расчетно-учетными функциями); ослабление взаимосвязи между конфликтующими сторонами в организации достигается также полным дублированием выполняемых ими функций и работ, что, как правило, приводит к устранению предмета конфликта;

*применить матричную структуру управления, которая не гасит конфликты между подразделениями, а стимулирует соперничество, конфронтацию среди них в борьбе за ресурсы. В этом случае руководитель организации должен обеспечивать связь и переговоры между руководителями проектов и руководителями специализированных подразделений, взаимосвязь внутри этих групп подразделений и принимать необходимые решения по результатам этих переговоров и соперничества. Такой подхода наибольшей степени применим в научно-технических организациях и в производственных организациях с высоким научно-техническим потенциалом.

Стиль конкуренции полезен, когда: *исход очень важен для вас и вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

*вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

*решение необходимо принять быстро и вы имеете достаточно власти для этого;

*вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

*вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

*вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен их повести за собой;

*вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.

Стиль уклонения рекомендуется тогда, когда: *напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабить накал;

*исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение столь тривиально, что не следует тратить на него силы;

*вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

*вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться дополнительной поддержкой;

*ситуация очень сложна и ее решение потребует слишком многого от вас;

*у вас мало власти для принятия вашего способа решения;

*пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и немедленное обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию.

Стиль сотрудничества возможен, когда:*решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

*у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

*у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

*вы и другой человек осведомлены о проблеме, информированы о взаимных интересах, готовы потрудиться над решением, способны выслушать друг друга;

*вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или ориентированы на равных искать решение проблемы.

Стиль приспособления уместен, если:*вас не интересует или не волнует случившееся;

*вы хотите сохранить мир или добрые отношения с другими людьми;

*вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

*у вас мало власти или шансов на победу;

*вы полагаете, что другой человек может извлечь из ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он допускает ошибку.

Стиль компромисса выбирайте, если: *вы испытываете дефицит времени и хотите прийти к решению быстро;

*обе стороны уравнены во властных полномочиях и имеют взаимоисключающие интересы;

*вас может устроить временное решение;

*вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

*другие пути решения проблемы оказались неэффективными;

*решение не имеет для вас принципиального значения и вы можете без существенных потерь пересмотреть первоначальные цели;

*компромисс позволит вам сохранить хорошие взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.

Можно указать и на так называемые межличностные цели разрешения конфликтов *уклонение (по мере возможности) от дискуссий, которые провоцируют возникновение: противоречий и существенных разногласий;

*снижение личностной значимости конфликтной ситуации и акцентирование солидаристских задач конфликтующих;

*принятие волевого решения по ликвидации конфликта на его начальной стадии с использованием своего авторитета и властных полномочий;

*частичное принятие точки зрения другой стороны в целях достижения компромисса (при этом следует иметь в виду, что на начальных стадиях конфликта компромисс по важному вопросу не позволит вам осуществить целостный диагноз проблемы; тогда вам придется удовлетвориться доступным, но не логичным и необходимым в данной ситуации).