27 Формы активного сопротивления менеджменту.

Основной формой борьбы является сопротивление изменениям, возникающее по той причине, что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод.

Сила сопротивления обычно зависит от обстоятельств: • степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности; • скорости и интенсивности этого процесса; • характера и масштабов угрозы положению членов организации; • обоснованности, понимания людьми необходимости преобразований, причастности к ним; • доверия к инициаторам и руководителям; • наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий; • стабильности коммерческих результатов, закостенелости, рутины; • уровня квалификации персонала; • морально-психологического климата.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

• выдаче недостоверной информации;

• увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;

• постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

• отказе от обучения им других и уклонении от повышения собственной квалификации;

• внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

• изоляции сторонников изменений;

• нарушении инструкций, открытом сопротивлении;

• отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;

• искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;

• интригах, направленных на раскол коллектива.

Сопротивление преобразованиям причинами являются:

1. Инерционность, стремление к функционированию в прежнем режиме, стабильности, чему подчинены все сохранившиеся от прошлого элементы механизма управления, правила, стандарты и проч.

2. Взаимосвязанность субъектов организации, сдерживающая процесс изменений.

3. Психологическое неприятие людьми перемен, основные причины которого можно объединить в несколько групп:

1) экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий, роста интенсивности труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований;

2) политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и проч. (что при проведении стратегических изменений неизбежно). Наряду с сопротивлением часто встречается и поддержка перемен (при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в активных поборников нового).

3) организационные причины коренятся: • в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости; • в неудобствах, связанных с работой по-новому; • в противоречии новых механизмов традиционным методам деятельности; • в отсутствии достаточной мотивированности;

4) личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей: • привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), страхом перед новым, неизведанным; • ощущением своей некомпетентности, неверием в собственные силы, способность освоить новые виды работы (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными); • осознанием угрозы будущей карьере, должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег; • нежеланием преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать;

5) социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и для всего коллектива в целом. Здесь можно назвать: • стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований; • слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; • недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью; • недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в их интересах; • угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата; • стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции.

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, порождает стремление к их пересмотру, сведению на нет.

Сопротивление усиливают наличие дорогостоящего оборудования; отсутствие конкуренции, свободы творчества; самомнение, самодовольство людей; невозможность применить силы в другом месте.

Положение осложняется тем, что большинство организационных механизмов предназначено для управления в условиях стабильного развития, а не для динамичных переходных состояний.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но его можно в значительной мере ослабить. 1) создание благоприятных организационных условий осуществления изменений, в частности: • всестороннего обоснования потребности в них и показа их позитивных последствий для людей, внутренних отношений; • формирования новых норм и ценностей; • широкого информирования персонала обо всем, что происходит, вовлечения в дискуссии, критику; • выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать сопротивление или на которые можно опереться.

2) формирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами. • о создании новой системы мотивации активистов и участников преобразований, обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов и позволяющей извлекать из перемен личную выгоду; • о предоставлении им необходимых гарантий; • о поддержании благоприятного морально-психологического климата; • об обеспечении обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам, избавляющей от боязни ошибок, риска, стимулирующей активность; • о заключении соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их к процессу изменений.

3) активные действия в процессе проведения преобразований, а именно: • привлечение максимального числа людей к участию в них, что снижает сопротивление; • скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том числе с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно (но сопротивление переменам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);

• компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований; • повседневную помощь и поддержку, обучение, консультирование; • проведение изменений прежде всего в нейтральных областях; • закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.

28 Формы пассивного сопротивления менеджменту.

Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу. выделяют различные виды и причины сопротивлений организационным изменениям.

Проведенный анализ позволяет выделить ряд критериев классификации: По форме проявления: *Пассивное *Активное

По уровню проявления: *Личностное (индивидуальное)

* Логическое * Психологическое * Социологическое *Групповое *Организационное (групповое, коллективное)

По характеру источника сопротивления *Технические * Политические *Культурологические

Типичными причинами сопротивления: *Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин. * Опасения увеличения объема работ. * «Навязывание» изменений. * Игнорирование традиций. * «Революционность» изменений.

*Отсутствие обратной связи с руководством. * Недоверие к инициатору реформ (

Формами пассивного сопротивления (бездействием) могут быть:

• настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критиканство; отрицание необходимости перемен вообще;

• затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

• сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

• формальное использование новых методов работы.

29 Стратегии предупреждения и разрешения трудового конфликта

Разрешение социально-трудового конфликта – это процесс или целенаправленная деятельность, снимающая его причины и последствия. Разрешение социально-трудового конфликта может быть организованным или произвольным, стихийным.

Разрешимость социально-трудового конфликта зависит от степени его сложности. Факторами, обуславливающими сложность социально-трудового конфликта, являются:

1) масштаб конфликта. Он определяется как общим количеством участвующих в конфликте лиц и групп, так и количеством сторон и позиций в конфликте. Так, в процессе конфликта могут проявиться три, четыре и т. д. конфликтующие стороны, позиции, что усложняет разрешение конфликта. В междисциплинарном конфликте сильнее проявляются личностные факторы, что усложняет его разрешение. В межгрупповом конфликте участники могут осознавать его масштабность, связанные с ним последствия, риск, ответственность, поэтому особенно стремятся к его разрешению. В межиндивидуальном конфликте преимуществом является то, что здесь проще процесс обсуждения; оно может происходить оперативно, в рабочем порядке, но здесь меньше вероятность компромисса;

2) длительность конфликтной ситуации. Разрешимость конфликта в его начальной стадии может быть более проста, чем в поздней стадии. Это объясняется следующими аргументами: конфликт еще не персонифицирован; еще не велики разрушительные последствия конфликта; не сформировалась сложная структура участников конфликта. Поэтому социально-трудовой конфликт необходимо разрешить как можно быстрее. Однако и заключительные стадии конфликта имеют ряд преимуществ, ускоряющих разрешение конфликта, им являются: с течением времени всем субъектам конфликта становится понятной причина конфликта, и четче вырисовываются пути его разрешения; с течением времени субъекты конфликта устают конфликтовать, что способствует скорейшему разрешению конфликта; с течением времени мотив игры в конфликте сменяется мотивом риска, что является тормозом при затягивании конфликта, особенно для более консервативных субъектов конфликта;

3) новизна или стандартность конфликта имеют разнонаправленное влияние на его разрешение. Так, если подобный социально-трудовой конфликт уже имел место ранее, то его повторение будет происходить в менее острой форме. При этом участники конфликта знают на собственном опыте, какие меры необходимо предпринять, чтобы разрешить конфликт, то есть разрешить существующее противоречие на предприятии. В том случае, если аналогов конфликту не было, то все участники находятся в ситуации неопределенности и действуют методом проб и ошибок, либо используют опыт разрешения аналогичных конфликтов, имевших место на других предприятиях;

4) объективные или субъективные причины конфликта. Если конфликт вызван объективными причинами, то для его разрешения требуются организационно-трудовые изменения, требующие больших материальных и временных затрат, а если субъективными причинами, то его разрешение будет более сложным;

5) субъективные характеристики конфликтующих сторон. Если участники конфликта, культурны, образованы, то они способны быстрее найти решение проблемы. Однако высокий уровень культуры участников может и обострять конфликтную ситуацию в силу их более принципиального отношения к делу.

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом внутри организации, которые связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта и включают:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т. п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением их взаимо­зависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т. п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Структурные методы используют такие приемы, как разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.