Глава 2. Эмпирическое исследование влияния трудовой деятельности на удовлетворенность жизнью

В данной главе отображена практическая работа, направленная на изучение особенностей удовлетворенности трудом, стилем руководства, привлекательности труда, удовлетворенности основных ценностей личности и общую удовлетворенность жизнью.

Как было отмечено раньше, была выдвинута следующая гипотеза: можно предположить, что стиль руководства, как один из показателей трудовой деятельности, оказывает влияние на удовлетворенность работника своим трудом, которая в свою очередь влияет на удовлетворенность жизнью.

Для подтверждения верности данной гипотезы были выделены объект (удовлетворенность жизнью), предмет (влияние удовлетворенности труда на удовлетворенность жизнью), обозначены цели, задачи и методы исследования.

Ознакомившись с литературой, выяснили, что удовлетворенность трудом является одной из составляющих удовлетворенности жизнью. Удовлетворенность жизнью, складывается из ряда составляющих: социальное, духовное, физическое (телесное), материальное и психологическое благополучие. Все они тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Удовлетворенность трудом зависит от удовлетворенности личностных потребностей, климата в коллективе, стиля руководства, материальной стороны труда, условий труда и рабочего места и др.

На исследовании этих особенностей и основывается констатирующий эксперимент, отображенный в главе 2.

2.1 Методы исследования

О проекте|Услуги|Контакты

Нормативная база

Общие вопросы

Трудовой договор

Рабочее время и время отдыха

Оплата труда

Стаж и пенсионное обеспечение

Дисциплина труда

Аттестация

Повышение квалификации

Материальная ответственность

Ответственность за нарушение трудового законодательства

Рассмотрение споров

Надзор и контроль за соблюдением законодательства и cудебная практика

Образцы

документов

Локальные нормативные акты

Положения

Трудовой договор

Должностные инструкции

Методические рекомендации

Журналы учета

Акты и иные формы

Кадровое

делопроизводство

Номенклатура дел

Ведение «личных дел»

Трудовые книжки

Оформление приказов

Аналитические и информационные материалы

Правовой ликбез для кадровика

Мифы и стереотипы

Вопросы-ответы

Аналитические и информационные материалы

Кадровику

на заметку

Полезные адреса и ссылки

Схемы действий

«Ноу-хау»

Случаи из жизни

Остекление балконов алюминием

Строительная группа. Строительная компания.

respect2000.ru

Теория удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга

– теория мотивации, согласно которой процессы обретения удовлетворенности индивида трудом и нарастания неудовлетворенности работой – это два различных процесса, на развитие которых влияют совершенно разные факторы.

Теория удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга является одной из наиболее известных теорий содержания мотивации. Многочисленные исследования, проведенные автором теории, показали, что факторы, которые вызвали рост неудовлетворенности работника трудом, при их устранении совсем необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И наоборот: из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности трудом никак не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенности.

Процесс “удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности” в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием труд, то есть с внутренними по отношению к работе факторами: признание, ответственность, престижность работы, возможность продвижения по карьерной лестнице, перспективы профессионального роста.

Процесс “неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности” определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа, то есть находится под воздействием внешних по отношению к труду факторов: безопасность на рабочем месте, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами, начальством и подчиненными, а также заработная плата.

На основе разработанной концепции Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все возможное для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности менеджеру следует сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, и уже через них добиваться высоких результатов труда.

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия

«В ХХ веке самым важным и поистине уникальным достижением менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях»– Питер Друкер (блистательный теоретик и практик в области менеджмента, которого нынче не цитирует только ленивый).

Можно ли считать аналогичную динамику целью в ХХI веке? Может быть, если, например, понимать программу удвоения ВВП как задачу удвоить объемы производства на каждом сегодняшнем предприятии. Думаю, очевидно, что это не единственная и не основная задача современного предприятия. На первое место выходят отношения с другими участниками рынка. Они определяют и успех, и крах.

Производительность труда в качестве важнейшего показателя эффективности управления появилась практически одновременно с моделью рынка ХХ века, которую сегодня уже нельзя назвать современной. В основе этой модели лежал приоритет товарно-денежных отношений. Ты - мне, я –тебе. Юридически он оформился в виде контрактной ситуации, для которой самое главное – это взаимные обязательства.

Соответственно, прием сотрудников на работу означал «покупку» их знаний, умений и навыков. Персонал рассматривался как один из ресурсов, необходимых производственному процессу: мы дали вам фронт работ, теперь вы должны показать все, на что способны. Что-то вульгарно биологическое есть в таком расчете на реактивное поведение. Растение поворачивается к свету, сотрудник ползет к окошечку кассы... А в этих рамках практически И нет другого выхода: основной целью является повышение производительности труда, а основным рычагом – мотивация. Но это была отдельная внутренняя цель даже в модели ХХ века, не помогающая реализовать стратегию, а, в основном, создающая различные проблемы. Большинство руководителей предприятий и воспринимает этот аспект именно как проблему, а не как цель (то есть как источник отрицательных эмоций, а не как светлую перспективу).

Попытки разработки и внедрения мотивационных подходов наталкивались на огромные трудности с момента рождения этой идеи. Достаточно длинная уже история вопроса позволяет предположить, что источник проблемы не в плохой разработанности управленческих инструментов или недостаточной информированности о них в бизнес-среде, а в ограниченности самого подхода. А он действительно ограничен со всех сторон. Ограничение сферы взаимодействия с персоналом только взаимными обязательствами объективно создает скрытую (или явную) конфронтацию и необходимость принуждения со стороны руководства. Фактическая ограниченность монетарных инструментов мотивации объективно заставляет руководство относится к ним как к расходной, то есть негативной, составляющей. Мотивация в любом случае может только побуждать к деятельности и лишь в малой степени формировать ответственность за конечный результат, что не может не вызывать сомнения у руководства в ее целесообразности.

Получалось, что персонал – это ресурс с характером, с чем можно мириться как с неизбежностью, но что не может нравиться ни одному топ-менеджеру. Собственно, массовое увлечение автоматизацией в конце ХХ века в значительной степени подпитывалось надеждой на возможность замены неудобного живого ресурса на нормальную машину.

Часто приходится слышать, что персонал является капиталом предприятия. Но многим ли реально удалось превратить этот самый «нематериальный актив» в капитал, скажем, в качестве обеспечения кредита?

Но дело не только в ограничениях, стимулирующие большую или меньшую неудовлетворенность как у персонала, так и у руководства любого предприятия. Есть странность в самой модели отношений. Какие обязательства берут на себя новый сотрудник предприятия и руководитель, когда подписывают трудовой договор? Сотрудник берет на себя обязательство хорошо работать в соответствии с формальной квалификацией и профессиональными навыками. Это понятно, у него все это есть, и он может свои обязательства выполнять. Но как руководитель подписывается под обязательством обеспечивать фронт работ и выплачивать заработную плату? Чтобы у сотрудника была работа, собственник или инвестор должен закупить и в дальнейшем модернизировать оборудование, поставщики – поставить сырье и материалы. Заработная плата выплачивается из средств, полученных от потребителя за купленную им продукцию. Подписывая трудовой договор, руководитель не располагает всем этим, он только надеется, что соответствующие участники рыночных отношений выполнят свои обязательства перед предприятием и тогда он сможет выполнить свои перед работником.

Механизм побуждения других к определенной деятельности, основанный на измеримых показателях количества и качества труда – это прошлый и даже позапрошлый век. Обязательства работодателя перед работником фактически не имеют гарантированного обеспечения. Есть ли альтернативы или мы действительно наблюдаем полный закат Европы?

Повышение производительности труда и связанная с ним мотивация персонала, конечно, необходимы любому предприятию как обеспечение, так сказать, «вегетативной» составляющей его жизни. Развитие же и успех сегодня лишь в редких случаях являются следствием повышения производительности труда. На первое место выходят отношения с другими участниками рынка. На базе этих отношений и формируют реальные цели предприятия топ-менеджмент и собственники.

Но и сами по себе эти отношения претерпевают принципиальные изменения. Контрактные отношения, естественно, остаются основой рынка. Соответственно, важность взаимных обязательств сохраняется. Но договор только тогда является договором с точки зрения предпринимателя, когда обе стороны точно знают, что они выиграли от взаимодействия. Если одна из сторон начинает считать себя ущемленной, любой договор рассыпается, как бы четко он ни был прописан на бумаге. Это было важно всегда, но сегодня эта «неформальная» составляющая выходит на первый план.

Идея приоритетной важности этой составляющей рыночных отношений родилась в рамках TQM в начале 80-х. Первая, и на сегодняшний день единственная, полная и пригодная к практическому применению, модель на этой основе описана в международных стандартах ИСО серии 9000:2000.

Одной из основ модели является описание участников рыночных отношений как «заинтересованных сторон», то есть лиц или групп лиц, заинтересованных в деятельности или успехе партнера по бизнесу. При этом к числу заинтересованных сторон отнесены не только собственники и инвесторы, поставщики, потребители, общество, но и персонал. Это не просто некий новый взгляд на старую проблему, а новый инструмент управления производственным коллективом, непосредственно ориентированный на рыночную успешность предприятия.

Инструмент, если коротко, базируется на «удовлетворенности» как ключевом для формирования заинтересованности управляемом параметре. Сами управленческие действия нацеливаются на формирование у персонала осознания организации не как структуры, которая им что-то должна, а как коммутационного звена между другими заинтересованными сторонами.

С позиции этой модели можно полностью согласиться с П. Друкером, что в ХХI веке сотрудники должны работать так, как будто они добровольно выполняют важную для них общественную работу (то есть не по необходимости, а из интереса). Именно так и должно получаться в рамках систем менеджмента качества, созданных на основе МС ИСО9001:2000. Естественно, если не ограничивать ее взаимодействием только с одной заинтересованной стороной – потребителем, оставляя остальные, в том числе персонал, за спиной. При таком отношении он легко становится не только «ядром на ноге», но и «пятой колонной».

Очевидно, что при разработке и внедрении систем управления жизненно важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Без этого любая формализованная система управления становится грудой документации, пригодной только для отчетов перед вышестоящими или для сертификации третьей стороной. Собственно, такие высказывания нам известны из практики: «система хорошая, только плохой (невежественный, злобный, противный) персонал сопротивляется прогрессу и внедрять ее не хочет».

Персонал нужно вовлекать в реализацию Политики и целей предприятия. Это – работа. Нужно оценивать и анализировать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Это – тоже работа. Однако никто из высшего руководства до сих пор не отказывался от проведения переговоров с потенциальными партнерами (включая представительские расходы…). При этом вряд ли среди высших руководителей найдутся любители встречаться с персоналом. Оно и правильно: что обсуждать с ресурсом.

Если же распространить принципы отношения к поставщикам, потребителям и инвесторам на свой родной персонал, похоже, в ХХI веке, можно будет перекос выровнять. А инструменты для этого найдутся. Использование такой, например, простой в обращении и экономичной в использовании методики как семантический дифференциал Осгуда, опробованной нами на ряде российских предприятий, дает возможность оценить реальную структуру удовлетворенности персонала (в том числе условия труда, взаимоотношения с руководством, активность собственной позиции, профессиональные и карьерные перспективы) и степень ее совпадения с целями организации.

Анализ удовлетворенности персонала позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и своевременно корректировать их и применять управленческие воздействия для того, чтобы осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтересованной стороны.

Типичные ошибки при создании системы мотивации

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Случаи неэффективной работы системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Личный опыт

Алексей Ересковский, партнер компании AXES Management (Москва)

Одна из задач системы мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка — сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Личный опыт

Тимур Гадеев, заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент» (Москва)

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия.

Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG1 ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен — увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Личный опыт

Руслан Ильясов, директор по управлению персоналом Альфа-Банка (Москва)

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу — вверх».

При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.

Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Алексей Ересковский

Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:

некомпетентности менеджмента;

руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;

попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.

Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Наталья Володина, заместитель генерального директора по персоналу Московской Ореховой Компании

Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников. Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом 700 долл. США и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. США. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл. США, а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. США. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности. Также надо отметить, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-«звезда». Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Я считаю, что целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например, на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Личный опыт

Тимур Гадеев

Примеров некорректной постановки целей, к которым привязано вознаграждение работников, достаточно много. На одном промышленном предприятии в соответствии с положением по оплате труда водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже ставки водителя. Делалось это для того, чтобы стимулировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от использования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование. Поскольку руководство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации машин можно было бы значительно продлить срок их использования и сэкономить на капитальных вложениях.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Личный опыт

Наталья Володина

Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос «Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?») и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается «неизвестным покупателем» в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.

Личный опыт

Алексей Ересковский

Одна из ошибок проектирования систем мотивации заключается в том, что руководители получают большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.

Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров. Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, — одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

Руслан Ильясов

Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. К примеру, в ряде компаний менеджеры по продажам получают процент от реализации продукции. Если компания планирует выход на новый рынок, то меняется не вся система, а только размер бонусов. Например, если за упаковку продукции, проданную в Москве, менеджер получает 1% от стоимости, то за то же количество, реализованное на перспективном для компании рынке, он будет получать уже 3%.

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулированияб функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Личный опыт

Наталья Володина

В нашей компании ежемесячно проходит конкурс на лучшего торгового представителя (менеджера по продажам). Изначально в качестве показателя оценки эффективности работы был выбран процент исполнения плана продаж. В итоге оказалось, что менеджер способен влиять на показатель выполнения плана, договариваясь с клиентами о сроках оплаты. Впоследствии мы усложнили систему определения победителя соревнования, введя в нее несколько дополнительных критериев, таких как число новых клиентов и количественная дистрибьюция.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

Личный опыт

Тимур Гадеев

Примером построения системы мотивации на основании неподконтрольных показателей может быть крупная региональная энергокомпания. В структуру предприятия входят три типа филиалов:

генерирующие — производство электро- и тепло-энергии;

сетевые — передача электроэнергии;

сбытовой — сбыт энергии.

В премиальные выплаты сотрудникам всех филиалов входила премия «за выполнение плана по выработке электроэнергии». На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могли лишь сотрудники генерирующих подразделений. Персонал остальных филиалов не мог управлять данным показателем, однако каждый квартал получал свою часть премиального вознаграждения. При оптимизации системы премирования данный показатель был исключен из системы оценки деятельности таких подразделений.

Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования — достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерен с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

Личный опыт

Алексей Ересковский

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

платить за результат или за успех;

использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть»

Основная задача первого этапа — описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо:

проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);

описать функции подразделения и показатели его эффективности;

описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

определить целевые показатели стимулирования;

создать соответствующие инструменты стимулирования;

определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа — выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Личный опыт

Алексей Ересковский

Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов — это так называемый эффект нормирования. Разумеется, естественная реакция сотрудников на ухудшение условий оплаты — поиск новой работы.

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Личный опыт

Алексей Ересковский

Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж — то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Тимур Гадеев

Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно, если в компании существует обратная связь «сотрудник — менеджмент». Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

Личный опыт

Руслан Ильясов

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

четкое понимание целей, которых планируется достичь;

создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, была создана рабочая группа, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;

мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Наталья Володина

При создании системы мотивации мы руководствуемся следующими принципами:

постановка целей. Нужно четко понимать, зачем мы мотивируем людей, от этого будет зависеть вся система мотивации;

анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг2);

обязательное привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации;

ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации — процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Основные принципы создания эффективной системы мотивации — ее простота и понятность

Интервью со старшим менеджером компании «Эрнст энд Янг» Жанной Добрицкой

– С чего, на Ваш взгляд, следует начинать разработку новой системы мотивации?

– Очень важно в самом начале процесса разработки четко определить цели, которые компания планирует достичь, внедрив новую систему мотивации. Зачастую отсутствие целей, увязанных со стратегией компании, вызвано тем, что служба управления персоналом в силу тех или иных причин не принимает участия в стратегическом управлении. В итоге разрабатываемые схемы вознаграждения оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят желаемого результата. Четкая постановка целей позволяет не только правильно разработать новую систему мотивации, но и выявить основные проблемы действующей.

– Какие ошибки, допускаемые при разработке системы мотивации, Вы считаете наиболее существенными?

– Для разных этапов процесса разработки характерны свои ошибки. Первым этапом создания новой системы мотивации принято считать описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа — учет только формальных внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая их часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные в положениях.

Широко распространенная ошибка на этапе проектирования — использование заимствованных из других компаний схем вознаграждения. В моей практике встречались случаи, когда российские компании без должной адаптации использовали системы вознаграждения известных западных компаний. Очевидно, что ни о каком положительном эффекте в подобных случаях говорить не приходится. Я считаю категорически неправильным применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе, — разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной системы мотивации — ее простота и понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям (management by objectives). Этот подход предполагал постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось разрабатывать новую.

– Какие проблемы могут возникнуть на этапе внедрения новой системы мотивации?

– Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения новой системы, — непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.

– Можно ли выделить несколько основных критериев, которыми следует руководствоваться, проектируя новую систему мотивации?

– Я считаю, что существует три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые мы стремимся достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. И в-третьих, важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.

– Как можно оценить эффективность созданной и уже внедренной новой системы мотивации?

– Хотя универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» — employee opinion surveys) и, разумеется, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.

В целом большинству компаний можно посоветовать не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы. Как правило, при разработке и внедрении новой системы мотивации допускается значительно больше ошибок, чем при совершенствовании действующее

ЧТО ПОЖНЕШЬ, ТО И ПОСЕЕШЬ, ИЛИ ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ

Вадим Субботин, директор компании «Антропос-консалтинг»

Удовлетворенность трудом (работой) – это оценочное отношение сотрудника к результатам, процессам и условиям выполнения работы. Отношение это может варьировать в пределах от “очень нравится” до “очень не нравится”. Удовлетворенность трудом – это ваше отношение к тому, как вам работается в данной компании, в данной должности, в данных условиях.

Вряд ли нужно долго доказывать, что уровень удовлетворенности трудом персонала оказывает влияние на показатели эффективности деятельности компании. Как и всякое мотивационное явление (а удовлетворенность трудом – это одна из существенных составляющих мотивации персонала), оно оказывает влияние на то, что человек делает или собирается сделать. Исследования показывают, что чем выше показатели удовлетворенности работой, тем менее сотрудники склонны менять место работы, тем ниже текучесть кадров (Hellman, 1997), тем реже случаи отклоняющегося поведения (Dalal, 2005), тем в большей степени сотрудники склонны к проявлению инициативы в сфере полезной для компании деятельности, даже если она выходит за рамки их непосредственных должностных обязанностей (Lepine & Johnson, 2002), и т. д. Таким образом, повышение удовлетворенности трудом позитивно сказывается на лояльности, вовлеченности персонала и, естественно, способствует решению такой популярной в наши дни проблемы, как удержание персонала.

Короче говоря, хорошо, если показатели удовлетворенности персонала компании находятся на высоком уровне. Традиционный путь повышения уровня удовлетворенности трудом состоит в оптимизации ситуационных факторов: таких, как условия труда (например, уровень шума или уровень оплаты труда); мотивационные факторы трудовой деятельности (например, возможности карьерного роста или признание со стороны социального окружения); сам характер работы (например, значимость выполняемой работы или ее разнообразие).

Но существует и другой путь повышения общего уровня удовлетворенности трудом персонала компании. Это путь не от ситуации, не от внешних факторов, а от личности, от психологических особенностей самих сотрудников. Для пояснения этого положения приведу ряд фактов.

Оказывается, что генетически близкие индивиды (например, близнецы) проявляют весьма сходные показатели удовлетворенности трудом. Проводились такие исследования: сравнивали близнецов и людей, не находящихся в родственной связи между собой. И те и другие работали в разных местах, в разных условиях. Но вот что интересно. Близнецы в среднем были существенно более сходны между собой в оценках удовлетворенности трудом по сравнению с чужими друг другу людьми (Arvey, Bouchard, Segal, & Abraham, 1989; Arvey, McCall, Bouchard, Taubman, & Cavanaugh, 1993). Если бы удовлетворенность зависела только от внешних факторов такого различия в оценках не было. Близнецы сходны между собой по индивидуальным особенностям. По всей видимости, именно поэтому они сходным образом относятся к работе, даже если работают на разных работах и в разных компаниях.

Еще факты. В одном весьма любопытном исследовании (Staw et al., 1986) подростков опрашивали на предмет их склонности к негативным или позитивным оценкам по отношению к различным явлениям (не к работе: они тогда еще не работали). Таким образом диагностировалась индивидуально присущая каждому из подростков склонность к видению действительности в розовых или, наоборот, в мрачных тонах. Потом, по прошествии многих лет, когда респонденты стали взрослыми – достигли среднего возраста, их опросили на предмет удовлетворенности трудом. Оказалась, что те, кто в подростковом возрасте был склонен к оценкам действительности в мрачных тонах, в среднем были менее удовлетворены работой, и, наоборот, позитивно настроенные подростки стали относительно более удовлетворенными своей работой взрослыми. О чем это говорит? Может быть, о том, что удовлетворенность трудом во многом зависит от самого человека, от его индивидуальных особенностей, а не только от внешних факторов работы.

Есть и более непосредственные свидетельства связи личностных особенностей с удовлетворенностью трудом. Перечислим те качества личности, которые обнаруживают наиболее сильную связь с удовлетворенностью трудом.

Позитивная/ негативная аффективность (преобладание положительных или отрицательных эмоций) обнаруживает статистически значимую связь с оценками удовлетворенности трудом: соответственно, «позитивщики» удовлетворены работой больше, чем «негативщики» (Connolly & Viswesvaran, 2000; Thoreson et al., 2003).

Локус контроля. Лица с внутренним локусом контроля склонны видеть причины происходящих с ними событий в себе самих, а не во влиянии окружающих людей или в стечении обстоятельств. Происходящее с ними они объясняют, прежде всего, своими собственными способностями и усилиями. И наоборот, лица с внешним локусом контроля относительно более склонны считать, что то, что с ними происходит, - результат влияния других людей или внешних обстоятельств. Как Вы уже, наверно, догадались, люди с внутренним локусом по сравнению теми, у кого локус внешний, в целом показывают более высокий уровень удовлетворенности трудом (Judge & Bono, 2001a).

Кроме того, лица с высокими показателями самоэффективности (уверенные в своих силах, в том, что они способны решить стоящие перед ними задачи) по сравнению с теми, у кого этот показатель невысок, показывают более высокий уровень удовлетворенности трудом (Judge & Bono, 2001a).

Ну и что здесь такого?! - скажете вы – Это понятно: если человек, например, негативист «по жизни», он и работу будет оценивать отрицательно; если наоборот, он позитивист, то и к работе он будет относиться положительно.

А вот «что здесь такого»: если у вас в компании работают в основном лица с позитивной аффективностью, внутренним локусом контроля и высоким уровнем самоэффективности, то и средний уровень удовлетворенности трудом (в целом по компании) будет выше, чем в том случае, если большинство сотрудников насквозь пропитаны негативными эмоциями, подавлены, не уверены в себе и считают, что от них в жизни мало что зависит.

Кроме того, не надо забывать об эффекте заражения (в психологическом смысле этого слова). Люди заражаются эмоциями от окружающих: если вокруг вас жизнерадостные живчики, то и вы невольно приободряетесь; если кругом унылые и недовольные, вы сами начинаете хандрить и брюзжать.

Важно отметить, что негативисты отличаются от позитивистов не просто тем, что они говорят или думают, но и тем, что они делают. Если бы дело ограничивалось только ворчанием негативистов («все плохо») и бодрыми возгласами позитивистов («все классно»), это было бы еще полбеды.

Но дело в том, негативисты – и это неоднократно установленные факты – чаще, чем позитивисты увольняются по собственной инициативе, конфликтуют, ведут себя деструктивным образом и т. п. Т. е. их отношение к жизни и работе проявляет себя в совершенно реальном поведении, имеющем ощутимые и часто весьма неприятные последствия для компании. Позитивисты же, соответственно, характеризуются противоположным, желательным для организации поведением. Поэтому при подборе персонала надо по мере возможности минимизировать долю принимаемых на работу негативистов и максимизировать процент позитивистов.

Следовательно, можно говорить еще об одном пути повышения уровня удовлетворенности трудом персонала компании, это путь можно рассматривать как дополнительный по отношению к улучшению условий и характеристик труда. Суть его состоит в том, чтобы на этапе подбора персонала в качестве критериев отбора – наряду с другими - использовать показатели позитивной аффективности, локуса контроля и самоэффективности.

Причем, эти критерии применимы к персоналу всех уровней: от подсобного рабочего до представителя высшего менеджмента. Чем больше в компании будет сотрудников с перечисленными выше качествами, тем лучше будут показатели удовлетворенности трудом, психологического благополучия персонала, а значит, понизится уровень текучести кадров, уменьшится число случаев деструктивного, отклоняющегося поведения, больше будет организационно полезных действий со стороны сотрудников и в итоге - выше эффективность компании.

Для решения задач отбора кандидатов по значимым с точки зрения удовлетворенности трудом качествам могу предложить следующий методический материал: Опросник: Личностные факторы удовлетворенности трудом.

Литература:

Arvey, R.D., Couchard, T. J., Segal, N. L., & Abraja, L. M. (1989). Job satisfaction: Environmental and genetic components. Journal of Applied Psychology, 74, 187-192.

Arvey, R.D., McCall, B. P., Bouchard, T. J., Taubman, P., & Cavanaugh, M. A. (1993). Genetic influences on job satisfaction and work value. Personality and Individual Differences, 17, 21-33.

Connolly, J. J., & Viswesvaran, C. (2000). The role of affectivity in job satisfaction: a meta-analysis. Personality and Individual Differences, 29, 265-281.

Cooper, E. A., & Scholl, R. W. (1989). Reliability of job evaluation: differences across sex-typed jobs. Journal of Business and Psychology, 4 155-165.

Dalal, R. S. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior. Journal of Applied Psychology, 90, 1241-1255.

Hellman, C. M. (1997). Job Satisfaction and intent to leave. Journal of Social Psychology, 137, 677-689.

Judge, T. A., & Bono, J. E. (2001a). Relationship of core self-evaluations traits-selfesteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability with job satisfaction and job performance: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86, 80-92.

LePine, J. A., & Johnson, D. E. (2002). The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: A critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(1), 52-65.

Staw, B. M., Bell, N. E., & Clausen, J. A. (1986). The dispositional approach to job attitudes: a lifetime longitudinal test. Administrative Science Quarterly, 31, 56-77.

Thoreson, C. J., Kaplan, S. A., Barsky, A. P., Warren, C. R., & Chermont, K. (2003). The affective underpinnings of job perceptions and attitudes: a meta-analytic review and integration. Psychological Bulletin, 129, 914-945.

При цитировании данного материала ссылка на автора, компанию «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.

Сущность удовлетворенности трудом и ее структура

Раздел: Бизнес в законе

Опубликовано: 13-01-2012, 09:33

Удовлетворенность трудом — это состояние сбалансированности тре¬бований (запросов), предъявляемых работником к содержанию, характе¬ру и условиям труда, и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным ее аспектам, важнейший показатель адаптации работника на данном предприятии, в данной тру¬довой организации. Различают так называемую общую и частичную удовлетворенность трудом, где первая характеризует удовлетворенность в целом, а вторая — различными его аспектами и элементами производ -ственной ситуации.

Существует целый ряд достаточно конкретных значений удовлетво ¬ренности трудом, отражающих ее роль, функции, последствия в социаль -но-экономической жизни, в организации и управлении.

1. В результате изучения отношения людей к благополучию в быту, социально-экономической системе, социальному климату установлено, что работа и карьера имеют для них наибольшее значение наряду с лич ной жизнью, здоровьем, полноценным досугом. Одним словом, удовлет воренность трудом — прежде всего социальная удовлетворенность, важ нейший показатель качества жизни индивидов, групп, нации.

2. Удовлетворенность трудом имеет функционально -производствен ную значимость. Она влияет на количественные и качественные резуль таты работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других людей. Отношение к труду может основываться на самооценке работником своих деловых качеств и показателей. При этом самоудовлетворенность и самонеудовлетворенность могут положительно и отрицательно влиять на работу в зависимости от конкретного случая.

3. Забота работодателя об удовлетворенности людей их трудом опре деляет некоторые существенные типы управленческого поведения, тру довых отношений вообще. Работодатель часто скептически относится к производственно-экономическому эффекту всяких мероприятий по гуманизации труда и считает их финансирование нерациональным. Средства на эти цели обычно тратятся под давлением профсоюзов, пра вовых инстанций или масс (работников). Это происходит из-за недопо нимания важности и значимости для производственной сферы такого показателя как «удовлетворенность трудом».

4. Удовлетворительные с точки зрения работника характер и условия труда — это важнейший фактор авторитета руководителя.

5. Удовлетворенность трудом часто является индикатором текучести кадров и необходимости соответствующих действий по ее предотвраще нию.

6. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или по нижаются требования и притязания работников, в том числе в отноше нии вознаграждения за работу (удовлетворенность может снижать кри тичность в отношении оплаты труда).

7. Удовлетворенность трудом является универсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных поступков отдельных работ ников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеру общения администрации с работниками, т. е. различается поведение удовлетво ренных и неудовлетворенных работников, управление удовлетворенны ми и неудовлетворенными людьми.

Удовлетворенность трудом иногда рассматривается как интегральная характеристика, суммирующая самооценку удовлетворенности частными аспектами трудовой ситуации. Факторы, влияющие на нее, многообраз -ны: уровень запросов работника к содержанию и условиям труда, объек ¬

72 Раздел 1. Труд как основа развития общества и фактор производства

тивное состояние последних и адекватность их субъективной оценки, мера собственных усилий субъекта в достижении желаемых условий труда и возможность воздействовать на эти условия. Связь удовлетво¬ренности трудом с результатами труда не всегда прямолинейна. Иногда она бывает даже противоречива. Работник может быть удовлетворен тру¬дом, но иметь низкие эффективность и качество труда. Обычно удовлет¬воренность трудом измеряют довольно разнообразным набором индика¬торов. В рамках предприятия, трудовой организации, фирмы можно вы -делить следующие показатели (табл. 3.2):

Таблица 3.2

Показатели, характеризующие удовлетворенность трудом

Удовлетворительные Неудовлетворительные

1. Хорошие отношения с коллегами по работе 1. Плохие санитарно-гигиенические условия

2. Удобная сменность, ненормируе-мый рабочий день 2. Неравномерное обеспечение рабо¬той

3. Разнообразная работа 3. Физически тяжелая работа

4. Работа требует знаний, смекалки 4. Низкий заработок

5. Хорошая техника безопасности 5. Плохое оборудование

6. Высокий заработок 6. Работа не дает возможности повы¬шать квалификацию

7. Работа не вызывает физическое пе-реутомление 7. Невнимательное отношение адми-нистрации

8. Работа дает возможность повы¬шать квалификацию 8. Однообразная работа

9. Равномерное обеспечение работой 9. Неудобная сменность

10. Внимательное отношение адми-нистрации 10. Плохая организация труда

11. Популярность и важность продук¬ции, которую выпускает предприятие 11. Не вызывает интереса характер продукции, которую выпускает завод

12. Современное оборудование 12. Работа не заставляет думать

13. Хорошая организация труда 13. Плохая техника безопасности

14. Хорошие санитарно-гигиенические условия 14. Плохие отношения с коллегами по работе

Существует несколько принципов соотношения между общей и час -тичной удовлетворенностью трудом, которые необходимо учитывать при измерении удовлетворенности трудом: