2. Применение сбалансированной системы показателей в управленческом учете как инструмента реализации стратегии развития организации.

Применение сбалансированной системы показателей (ССП) позволяет компании повысить эффективность своей деятельности на 25-30%, достичь поставленных целей и реализовать свою стратегию. Однако в некоторых российских организациях разработка и применение ССП не приводят к ожидаемым результатам.

Сбалансированная система показателей является инструментом стратегического и оперативного управления, позволяющим связывать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. ССП помогает интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности, помогает организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее ее из множества конкурентов и лежащее в основе стратегии.

Стратегическая карта компании позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии, побуждая их к диалогу и обмену мнениями.

ССП является эффективным инструментом при определении направления вложений инвестиций в нематериальные активы и оценке эффективности данных инвестиций, т. е. мощным средством развития и движения в будущее.

Несмотря на столь оптимистичные возможности, открывающиеся перед компанией в результате применения стратегических карт, в некоторых российских организациях разработка и применение ССП не приводят к ожидаемым результатам. В чем же причины провала, неуспеха применения ССП?

Одна из самых важных причин - недостаток интереса топ-менеджеров к применению ССП или даже ихсопротивление данному процессу. Причем, если на начальной стадии (при проектировании стратегической карты) топ-менеджеры работают с энтузиазмом, то к концу проекта (при постановке карты как инструмента управления) их интерес снижается. Это обусловлено тем, что руководители начинают понимать всю сложность и дополнительный объем предстоящей работы (поскольку создание и использование подобных карт требуют постоянного совершенствования и модернизации в случае изменения стратегии или ввиду внешних обстоятельств), а также всю ответственность за выполнение разработанных показателей и инициатив, т. е. действий, направленных на достижение этих показателей, особенно при интеграции ССП с системой вознаграждения.

Вторая причина сопротивления руководства применению ССП заключается в формальном подходе к разработке стратегической карты. Для того чтобы была создана работающая стратегическая карта, необходимо определить стратегические цели, основанные на сбалансированных интересах собственников бизнеса и топ-менеджеров компаний, на анализе внешней среды, а также наличие ресурсов для достижения этих целей. Без учета тех или иных факторов разработанная стратегическая карта вряд ли будет способствовать успеху организации.

Кроме того, неудачное применение ССП может быть обусловлено недостаточным уровнем менеджмента в компании и управленческих процессов, необходимых для реализации самой стратегической карты. Проблемы могут появляться на разных уровнях.

1. На финансовом уровне возникает необходимость в правильном планировании финансовых показателей, что требует умения прогнозирования, хорошо поставленного финансового учета, бюджетирования и статистических данных по показателям. При определении сложно просчитываемых целей, например роста стоимости компании, кроме материальных активов начинают играть важную роль нематериальные активы: патенты, лицензии, торговая марка, компетентный персонал и др.

2. На клиентском уровне появляются трудности с планированием, а затем с оценкой доли рынка, имиджа компании и лояльности клиентов.

3. На внутреннем уровне важно уметь выделить ключевые бизнес-процессы, влияющие на выполнение стратегических целей, а не погружаться в ненужное, но затратное по времени детальное описание всех бизнес-процессов и подпроцессов компании.

4. На уровне обучения и развития персонала возникает необходимость определить требуемое число сотрудников, обладающих соответствующими компетенциями для достижения стратегических целей. Появляется потребность в прописывании требуемого профиля компетенций и определении фактического профиля. Все это представляет собой огромный объем работы. Кроме того, возникают проблемы с формированием соответствующей корпоративной культуры и оценкой эффективности обучения персонала.