2. Підготовка керівника до наради

Щоб забезпечити результативну роботу наради, необхідно заздалегідь підготувати ділово-інформаційні матеріали, доповідь, проект рішення, які заздалегідь направляють учасникам наради. Це дає можливість аргументовано вести дискусію, приймати аргументоване і ділове рішення. У зв'язку з цим відомий американський спеціаліст з ораторського мистецтва Френк Снелл пропонує під час підготовки до доповіді скористатись універсальним планом, який охоплює такі питання:

1. Як заволодіти увагою слухачів

2. Як найкращим чином використати свою енергію

3. Як сказати саме те, що потрібно сказати

4. Як завоювати своєю ідеєю розум слухача

5. Як розвинути успіх.

Щодо підготовки самого керівника до наради, то насамперед потрібно подумати про те, яку мету ви як керівник ставите, проводячи конкретну нараду. Ціль наради - це опис необхідного результату, потрібного типу рішення, бажаного підсумку роботи (можливі варіанти цілей: попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для ухвалення рішення, ухвалення рішення по питанню й ін.). Тема наради - це предмет обговорення. Ніж більш точно й у потрібному напрямку сформульований предмет обговорення, тим більше шансів одержати потрібний результат.

Тема повинна бути сформульована так, щоб зацікавити кожного учасника наради. Кожний повинний знати, що він вносить свій внесок у рішення загальної задачі. Теми стають цікавими, коли вони сформульовані конкретно. Виносити на обговорення потрібно тільки ті питання, що не удається вирішити в робочому порядку.

Порядок денний наради - це письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і, що включає в себе наступну інформацію:

- тема наради;

- ціль наради;

- перелік обговорюваних питань;

- час початку і закінчення наради;

- місце, де воно буде проходити;

- прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань;

- час, відведений на кожне питання;

- місця і час, де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.

Заздалегідь розісланий (у крайньому випадку - оголошений), добре продуманий порядок денний наради дає можливість учасникам краще підготуватися і, отже, підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику - вимагати таку віддачу).

Тривалість наради не повинна перевищувати півтора - двох годин (більше двох годин безупинної роботи більшості учасників по чисто фізіологічних причинах стають байдужими до питань, що розглядаються).

Оптимальне число учасників спільних обговорень - 5-7 чоловік. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (чи віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Тому доцільно кількість запрошених звести до мінімуму.

Заздалегідь проінструктуйте підлеглих (учасників наради) про правила поведінки на нараді. Коротко їх можна звести до наступних положень.

1. Представляйте себе у своїх висловленнях. Говорите «я» замість «ми» чи безособової форми. Оборот мови з використанням займенника «ми» - майже завжди гра в схованки. Той, хто говорить, не бере на себе повну відповідальність за те, що він говорить.

2. Якщо ви ставите запитання, скажіть, навіщо його задаєте, що воно значить для вас. Питання не повинні залишати сумнівів у тім, чому вони задаються. Питання-пастки отруюють обстановку.

3. У висловленнях будьте самим собою, не відігравайте роль, обрану чи самостійно очікувану від вас іншими. Якщо вважаєте, що потрібно помовчати - помовчите.

4. Утримуйтеся, наскільки можливо, від інтерпретації чужих думок. Виражайте власну позицію. Намагайтеся не робити невиправданих узагальнень.

5. Говорите не про вчинки і думки інших, а про ваше сприйняття цих вчинків і думок, тобто формулюйте судження мовою «Я – повідомлень», а не «Ви – тверджень». Замість «Ви от отут помилилися» краще сказати «Мені показалося, отут укралася помилка...».

Установлено, що за інших рівних умов частіше починають конфліктувати люди, що сидять один проти одного, і рідше - ті, котрі сидять поруч. Керівник, знаючи характери запрошених, може, не залучаючи до цього уваги, посадити учасників так, щоб не виявилися друг проти друга ті, хто може зірватися і перешкодити розгляду питання.

Підготовка проекту рішення.

Першим кроком до ефективності наслідків колективної праці є підготовка проекту і прийняття рішення. Тут варто скористатися такими рекомендаціями:

• констатуюча частина має відображати суть проблем і їхній стан на даний момент;

• основна (постановча) частина повинна відображати весь зміст рішень, котрі приймаються;

• визначаються основні терміни виконання;

• визначаються форми і методи контролю за виконанням, звітність виконавців.

Пункти проекту рішення викладаються алогічній послідовності, при цьому в кожному пункті:

• слід висвітлювати короткий, чіткий цілеспрямований зміст;

• зміст повинен легко піддаватись аналізу та оцінці за результатами;

• визначаються конкретні особи, відповідальні за виконання та терміни виконання;

• необхідно враховувати реальність виконання рішень, які можуть бути прийняті.

Після. проведення наради проект рішення відповідним чином коригується. Кожному виконавцю видається один примірник рішення чи виписка пунктів, що стосуються саме його.

3. Мета і функції керівника наради (головуючого).

Головна мета керівника на нараді - знайти з усіх питань порядку денного оптимальне рішення за мінімальний час. Для її досягнення він повинний забезпечити від кожного учасника і додати конструктивний характер обговоренню в цілому.

Досвідчений керівник враховує, що учасники наради відрізняються один від одного, і знає, як нейтралізувати їхні недоліки. Л.Зайверт наводить класифікацію учасників наради і дає поради, як поводитися головуючому.

1. Із суперечником — Ви зберігаєте незворушність і діловитість.

2. Із позитивістом — Ви пропонуєте йому підсумувати обговорення, втягуєте в дискусію.

3. Із всезнайком — закликаєте учасників зайняти певну позицію щодо нього.

4. Зі словоохочим — тактовно перериваєте його нагадуванням про регламент.

5. Зі сором'язливим — нескладними питаннями до нього закріплюєте його впевненість у собі.

6. Із негативістом — визнайте та оцініть його знання і досвід.

7. Із незацікавленим — заитайте його про роботу.

8. Із «великою шишкою» — уникайте прямої критики. Використовуйте прийом «Так, але...».

9. З розпитуючим — адресуйте його запитання групі.

Керівник повинен регулювати спрямованість, діловитість виступів. Для цього варто не допускати відхилень убік, затягування виступів, стимулюючи конкретність, наявність змістовного аналізу і реальних пропозицій. Якщо початок обговорення виявило непідготовленість питання, то необхідно рішуче знімати його з обговорення і висловити зауваження тому, хто готував питання.

Основне завдання керівника — забезпечити можливість висловитись усім бажаючим з питань, які були підняті. Для успішного вирішення цього завдання необхідно:

• надати слово всім бажаючим, не «затискати» виступи;

• не згортати дебати, якщо вони йдуть в бажаному напрямку, з точки зору головуючого;

• не докоряти тим, хто виступає, якщо їхня думка не збігається з думкою керівництва, не обривати на півслові, не перебивати репліками тощо;

• щоб досягти результативності наради, потрібно створити на ній вільну і мотивовану атмосферу, дух товариськості.

Вимоги до керівника, що веде нараду:

1. Будьте людиною, яка викликає до себе симпатію. Якщо Ваше втягнення в дискусію у будь-який момент не викликає в учасників відрази — тоді все в порядку.

2. Вмійте вислуховувати — це головний критерій комунікабельності. Дослідження показують, що із загальної кількості людей не більше 10% вміють вислуховувати співрозмовника спокійно і цілеспрямовано.

3. Керівник повинен не тільки вміти слухати, а й виявляти терпимість до тих, чиї думки розходяться з його особистими.

4. Висловлюйтесь чітко, і ясно, особливо щодо невизначених ідей і міркувань.

5. Будьте неунередженим. Навіть якщо Ви не поділяєте певної точки зору, необхідно зберегти об'єктивність в оцінці дискутуючих сторін.

6. Будьте компетентним. Але не настільки, щоб мати вже сформовану думку щодо проблеми, як істину останнього порядку, інакше нарада втрачає сенс.