
- •Факультет Менеджмента Кафедра Общего и стратегического менеджмента
- •Введение
- •1. Российский менеджмент в современной экономике
- •1.1. Менеджмент как составная часть рыночной экономики
- •1.2. Специфика менеджмента на государственных предприятиях
- •1.3. Проблемы системы менеджмента качества
- •2. Анализ проблем управления в российских современных компаниях (на основании литературных источников)
- •2.1. Проблема взаимодействия топ-менеджмента и владельца компании
- •2.2. Проблема эффективности российского менеджмента и пути ее решения
- •3. Организация современного менеджмента на примере российских компаний (на примере оао «Лукойл»)
- •3.1. Общая характеристика компании оао «Лукойл» и анализ общих показателей эффективности производства
- •3.2. Анализ системы менеджмента компании оао «Лукойл»
- •3.3. Стратегия развития системы менеджмента компании оао «Лукойл»
- •Заключение
- •Список использованной литературы
- •Приложение 1. Общий анализ «Бухгалтерского баланса» оао «лукойл» за период 2009–2011 гг.
- •Приложение 2. Общий анализ «Отчета о прибылях и убытках» оао «лукойл» за период 2009–2011 гг.
3.3. Стратегия развития системы менеджмента компании оао «Лукойл»
ОАО «Лукойл» - это одна из самых крупных компаний России нефтеперерабатывающего и энергетического сектора экономики. Данная компания несет на себе большую ответственность за эффективное использование, распределение и реализацию продукции нефтегазопереработки. С целью достижения высокой эффективности, «Лукойл» обладает ясной миссией, через которую отражаются основные цели и задачи компании, а также осуществляется грамотное управление всеми подразделениями компании.
Значительным фактором, который отображает эффективность управления компанией, является взаимосвязь миссии, целей и задач. Исследуя цели компании, можно сказать, что «Лукойл» осуществляет комплексный подход ко всем сферам своей деятельности, будь то производственная сфера или сфера повышения конкурентоспособности. Помимо этого прослеживается взаимосвязь между миссией и целями компании, что является важным фактором в ходе их претворения в жизнь. Со стороны руководства компании делается все возможное для формирования, поддержания и совершенствования управленческой деятельности.
В зависимости от эффективности организационной структуры зависит эффективность реализации целей компании. Серьезной проблемой существующей линейной управленческой структуры ОАО «Лукойл» является длительный срок принятия решений о финансировании проектов. Сложности при осуществлении финансирования появляются вследствие длительного процесса межкоммуникации между управлениями, которые осуществляют экономическую и финансовую оценку проектов и дальнейшее их финансирование. По причине многочисленности органов структуры через которые должен пройти проект, до его утверждения и финансирования, процесс реализации проектов сильно замедляется. С целью увеличения скорости принятия организационных и управленческих решений было предложено объединить «Главное управление стратегического развития и инвестиционного анализа» и «Главное управление экономики и планирования» в единую структуру, которая называется «Главное управление экономики и стратегического развития». Такое объединение позволит ускорить и упростить реализацию проектов, что увеличит скорость развития компании в целом.
В ходе реализации сбыта продукции в компании также возникают некоторые сложности. В частности, такие структурные подразделения как «Главное управление координации сбыта нефтепродуктов» и «Главное управление поставок и продаж» фактически дублируют ряд функций друг друга. Соответственно процесс сбыта продукции сильно замедляется и иногда даже возникают конфликтные ситуации внутри компании. С целью решения подобных конфликтов и увеличения скорости сбыта продукции необходимо объединить между собой вышеназванные структурные подразделения в одно: «Главное управление поставок и продаж». Слияние поспособствует избавлению от вышеназванных сложностей, что усовершенствует межкоммуникацию с контрагентами компании.
Большое значение имеет организация деятельности компании на международном уровне. По причине увеличения масштабов деятельности компании и ее выхода на новые зарубежные рынки представляется необходимым грамотно организовать внешнеэкономическую деятельность компании и четко обозначить ее позиции на международном рынке. В организации управления внешнеэкономической деятельностью необходимо руководствоваться не только интересами компании, но и интересами, а также деловой этикой, которая сформировалась в стране, которая является потенциальным контрагентом.
Долгосрочные цели по развитию внутренней стратегии и системы управления представлены в таблице20.
Области определения целей |
Цели |
Производство |
Ответственность за выполнение данных целей несет управление разведки и добычи и управление переработки и сбыта. |
Организация |
Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию. |
Социальная сфера |
Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию. |
Работа с контрагентами |
Ответственность за выполнение данных целей несет управление по переработке и сбыту. |
В заключении можно сказать, что ОАО «Лукойл» обладает сильноразветвленной и продуманной управленческой и организационной структурами, которые позволяют эффективно осуществлять деятельность и расширять возможности дальнейшего развития.