3.3. Стратегия развития системы менеджмента компании оао «Лукойл»

ОАО «Лукойл» - это одна из самых крупных компаний России нефтеперерабатывающего и энергетического сектора экономики. Данная компания несет на себе большую ответственность за эффективное использование, распределение и реализацию продукции нефтегазопереработки. С целью достижения высокой эффективности, «Лукойл» обладает ясной миссией, через которую отражаются основные цели и задачи компании, а также осуществляется грамотное управление всеми подразделениями компании.

Значительным фактором, который отображает эффективность управления компанией, является взаимосвязь миссии, целей и задач. Исследуя цели компании, можно сказать, что «Лукойл» осуществляет комплексный подход ко всем сферам своей деятельности, будь то производственная сфера или сфера повышения конкурентоспособности. Помимо этого прослеживается взаимосвязь между миссией и целями компании, что является важным фактором в ходе их претворения в жизнь. Со стороны руководства компании делается все возможное для формирования, поддержания и совершенствования управленческой деятельности.

В зависимости от эффективности организационной структуры зависит эффективность реализации целей компании. Серьезной проблемой существующей линейной управленческой структуры ОАО «Лукойл» является длительный срок принятия решений о финансировании проектов. Сложности при осуществлении финансирования появляются вследствие длительного процесса межкоммуникации между управлениями, которые осуществляют экономическую и финансовую оценку проектов и дальнейшее их финансирование. По причине многочисленности органов структуры через которые должен пройти проект, до его утверждения и финансирования, процесс реализации проектов сильно замедляется. С целью увеличения скорости принятия организационных и управленческих решений было предложено объединить «Главное управление стратегического развития и инвестиционного анализа» и «Главное управление экономики и планирования» в единую структуру, которая называется «Главное управление экономики и стратегического развития». Такое объединение позволит ускорить и упростить реализацию проектов, что увеличит скорость развития компании в целом.

В ходе реализации сбыта продукции в компании также возникают некоторые сложности. В частности, такие структурные подразделения как «Главное управление координации сбыта нефтепродуктов» и «Главное управление поставок и продаж» фактически дублируют ряд функций друг друга. Соответственно процесс сбыта продукции сильно замедляется и иногда даже возникают конфликтные ситуации внутри компании. С целью решения подобных конфликтов и увеличения скорости сбыта продукции необходимо объединить между собой вышеназванные структурные подразделения в одно: «Главное управление поставок и продаж». Слияние поспособствует избавлению от вышеназванных сложностей, что усовершенствует межкоммуникацию с контрагентами компании.

Большое значение имеет организация деятельности компании на международном уровне. По причине увеличения масштабов деятельности компании и ее выхода на новые зарубежные рынки представляется необходимым грамотно организовать внешнеэкономическую деятельность компании и четко обозначить ее позиции на международном рынке. В организации управления внешнеэкономической деятельностью необходимо руководствоваться не только интересами компании, но и интересами, а также деловой этикой, которая сформировалась в стране, которая является потенциальным контрагентом.

Долгосрочные цели по развитию внутренней стратегии и системы управления представлены в таблице²⁰.

Области определения целей	Цели
Производство	Увеличить за 2012–2022 г. запасы углеводородов на 10 миллиардов баррелей нефтяного эквивалента по средствам увеличения коэффициента использования месторождений. Увеличить добычу углеводородов на 50% – до 1,17 миллиарда баррелей нефтяного эквивалента (из которых 17% ожидается от международных проектов компании) к концу 2021 году. К 2021 году увеличить объем переработки углеводородов на 50% по сравнению с 2011 годом. Увеличить к 2022 году долю газа в структуре добычи углеводородов на 27% относительно уровня 2011 года. Увеличить выпуск автобензина к 2021 году в 1,5 раза (относительно объемов 2011 года). В течение 2012–2021 годов ввести в разработку 3,6 млрд. дополнительных запасов баррелей нефти за счет увеличения коэффициента использования нефти на месторождениях РФ. Ответственность за выполнение данных целей несет управление разведки и добычи и управление переработки и сбыта.
Организация	Усовершенствовать систему управления кадрами организации к 2016 году. Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию.
Социальная сфера	Усовершенствовать «Социальную политику компании» по работе с нынешними работниками, и работниками, вышедшему на пенсию, и усовершенствовать работу по осуществлению социальных проектов к 2016 году. Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию.
Работа с контрагентами	Заключить контракт о совместной нефтедобыче в Ираке между иракской компанией North Oil Company (25%), ЛУКОЙЛом (56,25%) и норвежской Statoil ASA (18,75%). Срок действия контракта составляет 20 лет с возможностью продления на 5 лет. Подписать контракт с ОАО «РОСНЕФТЬ» о совместной транспортировке газа с Ванкорского месторождения (разрабатывается «Роснефтью») и месторождений Большехетской впадины (разрабатываются ЛУКОЙЛом). Ответственность за выполнение данных целей несет управление по переработке и сбыту.

В заключении можно сказать, что ОАО «Лукойл» обладает сильноразветвленной и продуманной управленческой и организационной структурами, которые позволяют эффективно осуществлять деятельность и расширять возможности дальнейшего развития.