2. Анализ проблем управления в российских современных компаниях (на основании литературных источников)

2.1. Проблема взаимодействия топ-менеджмента и владельца компании

Одной из основных проблем современного российского менеджмента, особенно в крупных производственных компаниях, является постоянное возникновение конфликтных ситуация между владельцами компаний и топ-менеджерами, что приводит к их увольнению. В итоге владелец теряет профессионального управленца, что сказывается в понижении эффективности работы компании. По мнению экспертов, основной причиной возникающих конфликтов в процессе профессиональной коммуникации является разное понимание целей стратегического управления компанией. Этим обстоятельством объясняется тот факт, почему карьерные устремления менеджеров не всегда реализуются⁸.

Сущность конфликтов состоит в том, что владелец хочет получать прибыль на каждом этапе, а менеджер направляет свою деятельность на стратегические цели. Классический менеджер - это управленец, который осуществляет деятельность в соответствие с заданным четко разработанным планом. Во многих российских компаниях, к сожалению, план фактически отсутствует. Вместо этого компания осуществляет деятельность по принципу «предпринимателя», то есть меняет вектор движения своих усилий в зависимости от меняющихся условий на нестабильном рынке.⁹ Кроме того, компаниям приходится подстраиваться под изменения в законодательстве, лавировать в изменяющихся социально-политических условиях и. т.п. Таким образом, у компании нет даже времени на то, чтобы немного остановиться и разработать дальнейшую стратегию развития. В сложившихся условиях менеджер не может прогнозировать будущее и не может разрабатывать среднесрочные и долгосрочные планы мероприятий по заданной «генеральной линии» компании, так как ее просто не существует. Менеджер в компании работает по принципу решения проблем по мере их поступления. В таких условиях менеджер должен выступать как предприниматель. Каждую минуту он должен приспосабливаться к внешним условиям, идти на риски, а не заниматься прогнозированием или построением стратегических планов.

В западных странах компании осуществляют деятельность другим способом. Существует и утвержденная стратегия, в которой учтены основные параметры, прописаны возможные риски, динамика цен и.т.д. Незначительные колебания на рынке в сторону «быстрых денег» не являются причиной делать для резкой смены курса, так как коммерческая выгода компании базируется на корректном стратегическом поведении для достижения конкретной цели, то есть достижения стратегических заранее выставленных параметров¹⁰. Это свидетельствует о том, что выгоднее разрабатывать стратегические планы, так как незначительные потери возможной «быстрой» выгоды окупаются следованию выбранному основному направлению. В такой компании менеджер чувствует себя комфортно, его действия ясны, прогнозируемы, ожидания оправдываются¹¹.

В классическом понимании менеджмент компании должен быть построен на следовании стратегии. Предпринимательский подход - это российская специфика, которая естественным образом сформировалась в 90-тые годы и по инерции продолжает существовать. В те времена умение ориентироваться на обширном деловом пространстве, принимать смелые и быстрые решения, быть готовым идти на риски, было основополагающим в экономике страны. Сейчас российским компаниям, чтобы иметь возможность строить стабильную коммуникацию со своими зарубежными контрагентами, российским компаниям нужно перенимать западный опыт менеджмента, соответствующий современному развитию российской экономики.

Копирование формы, внешних атрибутов (штат управленцев, название должностей) российские компании уже переняли, а реальные методы управления в целом остаются прежними по аналогии с 90-тыми годами. Это специфическая особенность среднего бизнеса России. Менеджер, который получил образование классического управленца сам тяготеет именно к такой работе и, безусловно, проиграет менеджеру, который предпочитает стратегическое планирование.

Кроме того, современный менеджер часто вступает в конфликт с собственником компании. На первый взгляд может казаться, что сиюминутная прибыль имеет большее значение, чем стратегическое планирование. Эксперты считают, что это происходит по причине невысокого уровня культуры управления в России. За рубежом такая ситуация невозможна по определению¹². В заграничной компании менеджер основывает свои действия с позиций оценки его стратегической культуры. Он проходит многоуровневое собеседование, встречается с сотрудниками компании смежных направлений, с руководством. Подробности предстоящей работы обсуждаются как можно более детально, потом компания и потенциальный менеджер принимают общее решение о совместной стратегической работе¹³. При этом оговариваются мельчайшие нюансы его деятельности. Этот процесс оправдан, поскольку сотрудник топ-уровня приходит в компанию минимум на пять лет. Он должен влиться в коллектив, его работа является дорогой и длительной, он разделяет корпоративную культуру большой, часто гигантской, компании. Его замена или его сбои в ходе осуществления деятельности становятся слишком затратными для компании.

Теперь еще о российских особенностях. У собственника компании или генерального директора не всегда есть четкие цели и планы развития компании. Стратегия постоянно меняется, что исключает возможность общего планирования, отсутствует прозрачное планирование финансовых потоков предприятия и они связаны с теневым рынком. Из-за этого невозможно достичь результатов, которых требует собственник. Нередко менеджер несет высокую ответственности, но не имеет полномочий, подвержен зависимости от решений руководства по текущим вопросам оперативного управления¹⁴. Еще одной причиной может стать отсутствие взаимопонимания среди членов управленческой команды, когда, например, в состав входят «люди директора», которые выполняют функцию дополнительного контроля бизнеса, при этом конкретных управленческих решений не выполняют¹⁵.

В России при этом существует дефицит на рынке высшего звена менеджеров, спрос превышает предложение. В первую очередь существует кадровый дефицит по таким должностям как административный директор, директор по информационным системам, по продажам, по развитию бизнеса, главный бухгалтер крупной компании, региональный менеджер по продажам. Это при том, что топ-менеджеры получают значительные заработные платы. Отсюда следует вывод, что необходима перестройка системы обучения, подготовки и повышения квалификации управленческих кадров.