4. Формирование финансовой структуры.

Финансовая структура представляет собой систему иерархически упорядоченных объектов бюджетирования (центров финансовой ответственности). Основой для разработки финансовой структуры, как правило, является организационная структура, но могут быть и бизнес-процессы или проекты, программы.

Финансовая структура является обязательным атрибутом системы бюджетирования. Именно управление предприятием по центрам финансовой ответственности, в соответствии с поставленными целями, доведенными до ЦФО с помощью системы KPI, принципиально отличает бюджетирование от традиционного финансового планирования.

Разработке финансовой структуры предшествует определение целей и задач системы бюджетирования, изучение организационной структуры и бизнес-процессов предприятия. Например, если менеджмент предприятия ставит задачу сократить издержки за счет уменьшения расходов вспомогательных цехов, управлять обслуживающими подразделениями, добиваться их конкурентоспособности, в финансовой структуре каждое подразделение обслуживающего или вспомогательного производства должно быть отдельным элементом. Благодаря использованию такой финансовой структуры в системе бюджетирования может быть реализовано управление каждым вспомогательным подразделением, в частности, могут решаться следующие задачи:

• определение затрат на выработку единицы тепла;

• контроль стоимости человеко-часа ремонтных работ по видам работ;

• мониторинг стоимости машино-часа, километро-часа по каждой единице техники.

Финансовая структура может быть построена на основе выделения в отдельные ЦФО бизнес-процессов, представляющих наибольший интерес для руководства. На рис. 2 представлена финансовая структура одной из территориальных генерирующих компаний. ТГК в целом (ЦФО первого уровня) является центром стоимости, так как одной из основных задач менеджмента этой компании является увеличение экономической добавленной стоимости (EVA). ЦФО второго уровня – это центры ответственности управляющей компании по бизнес-процессам, которые включают:

• центр инвестиций, возглавляемый Заместителем Генерального директора управляющей компании по инвестициям;

• центр доходов, возглавляемый Заместителем Генерального директора управляющей компании по сбыту;

• центры затрат, возглавляемые Заместителями Генерального директора управляющей компании по стратегии и развитию, по закупкам и логистике, по производству и технической политике, а также по экономике и финансам.

Третий уровень ЦФО включает центры ответственности филиалов, выделенные по тем же бизнес-процессам, что и аналогичные центры ответственности второго уровня: дирекции филиалов по экономике и финансам, сбыту, материально-техническому снабжению, главные инженеры.

Наряду с финансовой структурой, отражающей основные бизнес-процессы ТГК, для целей бюджетирования целесообразно использовать традиционную финансовую структуру, соответствующую организационной структуре предприятия (см. рис. 3). Это позволит руководству управляющей компании контролировать деятельность отдельных филиалов (генераций), а также ТЭЦ, ГЭС и других компаний, относящихся к соответствующим филиалам. Технически такая возможность может быть реализована в специальном программном продукте для бюджетирования, например Extensity (ранее Geac PM), посредством организации альтернативной иерархии.

Рис. 2. Финансовая структура территориальной генерирующей компании.

Наряду с рассмотренными подходами к формированию финансовой структуры на основе организационной структуры или бизнес-процессов возможно построение матричной финансовой структуры, соединяющей черты обоих видов структур. На рис. 4 представлен в обобщенном виде вариант матричной структуры инвестиционно-промышленной группы машиностроительных предприятий. Вертикаль матричной структуры соответствует организационной структуре. Группа компаний в целом является центром стоимости в виду того, что руководство должно обеспечить получение максимальной прибыли с учетом стоимости централизованно формируемых источников финансирования, а также реализовать синергетический эффект совместной деятельности предприятий, входящих в группу. Каждое производственное предприятие является центром прибыли, что отражает их хозяйственную самостоятельность, возможность влиять на доходы и расходы, а также ответственность руководства за максимизацию прибыли. Управляющая компания определена как центр прибыли, так как в ней сосредоточен не только аппарат управления, но и осуществляется централизованная торговля продукцией предприятий группы компаний, а также других поставщиков.

Предприятия группы компаний принимают участие в ряде бизнес-процессов, централизованное управление которыми важно в масштабах деятельности Группы. Управление по бизнес-процессам определяет горизонтальную составляющую матричной финансовой структуры группы компаний. Управляющая компания принимает участие в организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, формирует инвестиционную программу группы компаний. Каждое производственное предприятие участвует в НИОКР, реализует инвестиционные проекты, а также осуществляет сервисное обслуживание техники.

Рис. 4. Матричная финансовая структура.

Матричная финансовая структура является основой для организации эффективного бюджетного управления по наиболее важным бизнес-процессам в сочетании с управлением на основе действующей структуры.

В целом формирование финансовой структуры является одним из важнейших этапов построения системы бюджетирования на предприятии. Роль финансовой структуры состоит в следующем:

• При формировании финансовой структуры происходит распределение зон влияния и ответственности между менеджерами.

• Финансовая структура является основой постановки системы управленческого учета и бюджетирования.

• На основе финансовой структуры целесообразно построение эффективной системы мотивации.