1.3. Функциональная роль исследования в развитии системы управления

Очень важен вопрос, как часто и в каких случаях следует проводить

исследование системы управления. Если начинать исследование после возникновения кризисной ситуации, то его результат почти всегда не сможет быть использован для устранения этой ситуации. Единственная его польза в том, что он пополнит базу знаний по принятию решений менеджментом при возникновении подобных ситуаций в будущем. Совсем другую значимость приобретает исследование, если оно начинается задолго до возникновения кризисной ситуации, а сигналом для его начала служит комбинация неких косвенных признаков – симптомов, выявляемых менеджментом в текущей информации о состоянии системы. Тогда исследование может быть начато, и можно успеть получить его результаты и использовать их для предотвращения возникновения кризисной ситуации либо для ликвидации возникшей кризисной ситуации. Следовательно, успех исследований очень сильно зависит от того, как можно более ранней диагностики состояния системы. Практически это означает, что диагностика должна проводиться постоянно, а с учетом того, что она является первой фазой исследования, то и исследование системы управления должно стать постоянно реализуемой функцией ее самосовершенствования, направленной на поддержание цикла «диагностика - исследование – разработка стратегии преобразований – внедрение стратегии – диагностика». Так возникает новая функция управления – организация управления, а за ней и потребность в новом отделе АУ. Но это не исключает возможности проведения единовременных исследований. Например, руководство фирмы желает сделать резкий поворот в стратегическом развитии (полностью изменить номенклатуру производимых товаров или объединиться с другой фирмой) и перед принятием соответствующего решения поручает менеджменту провести необходимое исследование для выяснения экономических последствий изменения стратегической линии развития фирмы.

В результате исследования и выявления системных проблем, последующего их решения, как правило, приходится трансформировать структуру системы управления.

1.4. Организационная структура управления

Организационная структура управления (в дальнейшем – оргструктура) является организационным каркасом СОУ, устанавливающим способы взаимосвязи и взаимодействия элементов системы как на одном (например, внутри аппарата управления), так и на разных уровнях управления (например, между подразделениями аппарата управления и производственными подразделениями) и осуществляющим реализацию отношений координации и субординации. Оргструктура интегрирует, связывает, преобразует элементы системы, придавая целостность и устойчивость системе.

Оргструктура всегда подразделяется на производственную и

структуру АУ фирмы.

Производственная структура включает в себя состав производственных подразделений и технологические связи между ними. Важными ее характеристиками являются уровень концентрации производства (крупность подразделений), уровень специализации подразделений, который сильно влияет на производительность труда, степень децентрализации управления, которая показывает, какова доля функций управления, перенесенных из аппарата управления фирмы в аппараты управления ее производственных подразделений.

Аппарат управления фирмы - это главный реализатор функций управления. К ним относится также функция организации управления, которая часто определяет траекторию стратегического развития фирмы.

Можно выделить три этапа выполнения функции организации управления:

•построение и корректировка оргструктуры: определение состава подразделений аппарата, их задач и функций, исходя из размера фирмы, ее миссии, целей и специализации, применяемых технологий, квалификации кадров;

•установление взаимоотношений между подразделениями фирмы (как по вертикали, так и по горизонтали) с помощью распорядительных актов;

• определение прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Формирование оргструктуры и ее трансформация во времени в процессе стратегического управления являются предметом важной функции СОУ – организации управления, которая часто определяет траекторию стратегического развития фирмы.

Оргструктуры производственных фирм отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены:

• размеры фирмы (средняя, крупная),

• профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры разнородных изделий),

• сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок),

• масштабы международной деятельности и формы ее осуществления.

Существует два основных типа оргструктуры: формальная и неформальная. Первая определяется и фиксируется с помощью организационной схемы взаимоотношения подразделений и должностей, распределение подчиненности, ролей, полномочий и ответственности между ними, а также устанавливает порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессе управления. Вторая представляет собой систему межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закрепленных ни в каких документах.

Оба типа подвергаются изменениям в процессе стратегического развития фирмы, но по-разному. Изменение формальной оргструктуры следует за изменением функциональной структуры (состава и трансформации функций управления), которое производится в рамках организации (или трансформации организации) управления для достижения глобальных целей развития фирмы. Влияния неформальной оргструктуры в рамках стратегического развития, как правило, происходят по причинам сопротивления коллектива фирмы реализации выбранной стратегии развития. Возникают эти влияния следующим образом.

Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов, зарплаты. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживающей силой изменений.

Исследование формальной оргструктуры осложняется большим многообразием структурных форм и их неоднозначным соответствием изменениям структуры функций управления. Помощь исследователю при выборе им рациональной структурной формы в той или иной проблемной ситуации может оказать классификация основных структурных форм, полученная на базе многочисленных исследований этого вопроса. Из традиционных типов структур (линейных, функциональных, линейно-функциональных, дивизиональных, целевых) рассмотрим два последних типа.

Дивизиональная оргструктура (рис.1.2) – модификация линейно - функциональной структуры, когда она разбивается на относительно самостоятельные блоки по продуктовому или территориальному принципам. При этом устраняются функциональные связи между штабами 1^го и 2^го уровня.

Рис.1.2. Дивизиональная структура управления:

РП1, РП2, РП3 – руководители филиалов (блоков)

(контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре)

Достоинства:

• быстрое реагирование на изменение условий конкуренции,

технологии производства, покупательского спроса;

• лучшая координация работ в блоках.

Недостатки:

• увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и

тех же видов работ в различных блоках;

• замедленность решения перспективных крупных задач, особенно в

области научно-технического прогресса (НТП).

РА

РБ

И

И

И

И

И

И

РВ

И

И

И

РП2

РП3

Р1

Инженер

знаний

Рис.1.3. Матричная структура управления:

РП1, РП2, РП3 – руководители проектов (работ по продукту)

(контурные рамки обозначают объединение исполнителей в одно

технологически однородное подразделение).Р1-руководитель фирмы.РА,РБ.РВ-руководители функциональных подразделений.

Целевая(матричная) оргструктура (рис.1.3). К целевым структурам относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные оргструктуры. Все они применяются в условиях высокой степени кооперации.

Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем. Главная особенность целевой оргструктуры состоит в обязательном выделении конкретного лица – руководителя проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели проекта и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

Достоинства:

• обеспечивается большая гибкость в управлении выполнением

одновременно несколькими проектами и основной деятельностью

фирмы;

• целевое управление дает возможность эффективно перераспределять

ресурс функциональных специалистов по проектам.

Недостаток: сложность координации исполнения основных и программно-целевых функций на уровне каждого исполнителя.

Для сужения области возможных направлений трансформации

оргструктуры в проблемной ситуации необходимы конструктивные правила.

Эти правила определены.

Правило 1. Формулируется цель трансформации оргструтуры как подцель цели устранения проблемной ситуации.

Правило 2. Разрабатывается механизм, позволяющий по формулировке подцели сформировать варианты изменения оргструктуры.

Правило 3. Разрабатывается механизм сравнения выбранных вариантов по критерию, оценивающему степень достижения сформулированной или измененной подцели.

Правило 4. Руководством фирмы должно быть установлено время для разработки и внедрения оргструктурных преобразований. Затем из набора сравниваемых вариантов оргструктуры исключаются те, которые не могут быть реализованы за это время.

Последовательное выполнение этих правил должно привести исследователей к наиболее целесообразному варианту оргструктуры, но описание этого варианта, скорее всего, будет поверхностным и не позволит его эффективное внедрение, т.к. механизмы, присутствующие в правилах 2 и 3 почти всегда имеют экспертную основу. Следовательно, выбранный вариант оргструктуры будет лишь верхней частью айсберга, и такие важные неразрывно связанные с оргструктурой характеристики, как функции управления, информационные потоки, документооборот, организационные отношения, остаются в тени и не прорабатываются. Однако проработка их необходима. Поэтому завершающей стадией исследования оргструктуры является организационный проект, в рамках которого прорабатываются все вопросы, связанные с предлагаемым изменением формальной оргструктуры, особенно вопросы функциональной структуры. Методология оргпроектирования как вид специфической исследовательской и проектной деятельности, направленной на совершенствование управления СОУ, давно развивается в нашей стране. Предметом оргпроектирования может быть оргструктура фирмы в целом, оргструктура отдельных блоков в иерархической структуре фирмы или даже отдельные подразделения аппарата управления (например, отдел маркетинга). Принято считать, что имеется два вида оргпроектирования: нормативное и адаптивное.

Нормативное оргпроектирование предполагает разработку типовых нормативных оргпроектов для различных типов фирм и условий их функционирования. Адаптивное оргпроектирование предполагает для конкретной фирмы и конкретной проблемной ситуации, в которую она попала, разработку адаптивного оргпроекта путем использования и частичной корректировки соответствующего нормативного оргпроекта.

Для того чтобы представить объем работы, проводимой при нормативном оргпроектировании, приведем последовательность этапов нормативного оргпроектирования оргструктуры фирмы в целом:

1. Выбор и обоснование целей преобразования оргструктуры;

2. Проектирование производственной структуры;

3. Структуризация функций и задач управления;

4. Формирование документооборота;

5. Проектирование структуры аппарата управления;

6. Проектирование организационных отношений;

7. Регламентация деятельности менеджмента, инженерно-технических работников и служащих;

8. Проектирование автоматизированных задач управления;

9. Расчет количественных характеристик аппарата управления;

10. Расчет экономического эффекта от внедрения оргпроекта.

Объем работ очень велик, поэтому фирмы, проводящие достаточно сложные исследования своей оргструктуры, поручают оргпроектирование специализированным оргпроектным фирмам. Несомненно, что в процессе оргпроектирования менеджмент фирмы принимает активное участие, и предпроектное обследование и диагностика фирмы проводятся совместно менеджментом и фирмой-разработчиком оргпроекта.

Внедрение оргпроекта является завершающим этапом исследования оргструктуры фирмы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Дайте определение управления.

2. В чем состоит целенаправленность функционирования системы?

3. Дайте определение системы управления.

4. Какие стадии имеет процесс управления?

5. Каково кибернетическое представление системы управления?

6. Какие факторы определяют сложность реальных систем

управления?

7. Дайте определение системы организационного управления.

8. В чем состоит эффективное функционирование системы

организационного управления?

9. Почему необходимо исследование систем организационного

управления?

10.Что является объектом исследования системы

организационного управления?

11.Что является предметом исследования системы управления?

12.Какие проблемы предприятия подлежат исследованию?(с прим.

13.Что представляет собой цикл «диагностика- исследование –

разработка стратегии – внедрение стратегии – диагностика»?

14.Дайте определение организационной структуры управления.

15.Дайте определение функциональной структуры управления.

16.В рамках какой функции производится формирование и

трансформация оргструктуры управления?

17.Чем характеризуются формальная и неформальная

оргструктуры управления?

18.Опишите достоинства и недостатки линейной оргструктуры

управления.

19.Опишите достоинства и недостатки функциональной

оргструктуры управления.

20.Опишите достоинства и недостатки линейно-функциональной

оргструктуры управления.

21.Опишите достоинства и недостатки дивизиональной

оргструктуры управления.

22.Опишите достоинства и недостатки матричной оргструктуры

управления.

23.Каковы правила, позволяющие оперативно трансформировать

оргструктуру управления?

24.Что такое организационное проектирование?

Т Е М А 2.

ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА В ИССЛЕДОВАНИИ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ.