6.6. Модели корпораций

Многие крупные компании в США создавали модели корпорации. В

них производство, торговля, учет и финансы не рассматриваются как

отдельные, не связанные между собой функции; эти модели охватывают одновременно все виды деятельности компании. Таким образом, они отражают попытку исчерпывающего описания ее функционирования.

Модель Пиллсбери

Компания Пиллсбери разработала модель, предназначенную для анализа предложений крупных сделок. Если руководство кор­порации получает предложение приобрести какую-нибудь фирму, то, прежде чем поставить вопрос о целесообразности такого приобре­тения на обсуждение исполнительным комитетом, оно поручает плановому отделу изучить текущее состояние дел этой фирмы. Для этого в компьютер вводятся все данные относительно деятельности фирмы, включающие ее продажи, затраты, поступления денежных средств и полные прибыли. Затем с помощью модели строится прог­ноз будущих значений этих характеристик на несколько лет вперед. Результаты экспериментов сравниваются с прогнозом, данным вла­дельцами предлагаемой фирмы. Это позволяет оценить правиль­ность прогноза. При этом расчеты проводятся в широком диапазоне значений различных входных параметров.

Модель Ксерокс

Эта модель используется руководством компании КСЕРОКС в качестве вспомогательного аппарата для долгосрочного планиро­вания. Она состоит из подмоделей, описывающих главные виды текущей деятельности корпорации: производство, торговлю и рас­пределение заказов. Основной вход модели — прогноз дохода, а основные выходы — финансовые отчеты и сводки потребностей в рабочей силе и оборудовании. Модель КСЕРОКС применяется для следующих целей:

1. Проверка осуществимости программ.

2. Прогноз будущих трудностей.

3. Оценка финансовых последствий программ.

4. Оценка новых предложений.

5. Диагноз неблагоприятных явлений в корпорации.

6. Изучение последствий изменений внешних условий.

7. Исследование результатов согласования программ.

Т Е М А 7

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

7.1.Симптомы состояния системы управления и ее диагнозы. Их классификация.

Для исследования функционирования систем управления необходимо использовать диагностику, рассматриваемую как начальный этап процесса совершенствования управления, в результате которого определяются и формулируются задачи, подлежащие выполнению в ходе разработки и реализации комплекса конкретных мероприятий. Диагностика также часто нужна для выявления управленческих проблем.

«Диагностика» буквально определяется как распознавание состояния

изучаемого объекта по косвенным признакам (симптомам).

Принято рассматривать диагностику в двух аспектах: экономическом и управленческом.

Экономическая диагностика направлена на оценку состояния экономического объекта в условиях неполной информации с целью выявления экономических проблем и причин их возникновения.

Управленческая диагностика направлена на выявление управленческих проблем и включает в себя:

▪ проверку рациональности внутренних взаимосвязей между

организационной, функциональной, производственной и финансовой структурами компании;

▪ оценку существующей системы реализации бизнес-процессов и управления ими;

▪ выявление проблем в оргструктуре управления.

В ходе управленческой диагностики выявляются слабые места,

системы управления, анализируются и выявляются причины их

возникновения, то есть определяется причинно - следственная связь симптомов и причин. Это крайне ответственная работа, требующая от ее исполнителей высокой квалификации. Ведь, как говорится, правильно поставленный диагноз – полпути к решению проблемы.

Формирование диагноза начинается с уяснения глобальной цели функционирования фирмы (или одной из ее подсистем). В большей части практических ситуаций таких целей для фирмы может быть две: либо увеличение возможностей (мощности) фирмы, либо увеличение получаемой прибыли при заданной мощности. Экономическая диагностика дает симптомы возникновения тревожной ситуации в виде отклонения от предполагаемой нормы тех или иных показателей деятельности фирмы, отражающих невозможность достижения глобальной цели. Дальнейший диагностический анализ дает выявление одной или нескольких причин управленческого характера, приведших к появлению указанных симптомов. При этом четко выделяются причины, связанные с влиянием внешней среды.

Формулировка диагноза имеет следующий вид: сначала указывается

предполагаемое недостижение глобальной цели или подцели, а затем – причины, ведущие к этому. Ниже в качестве примеров приводятся диагнозы двух типов состояния системы управления фирмы:

а) по цели мощности (если фирма функционирует на пределе производственной мощности):

1 – снижение мощности из-за нарушения поставок основных видов

ресурсов;

2 - снижение мощности из-за поглощения фирмой другой фирмы, близкой к банкротству;

3 -снижение мощности из-за недостатков производственной структуры фирмы;

4 - снижение мощности из-за недостатков структуры аппарата управления;

б) по цели прибыли -

1 - снижение прибыли из-за недостатков системы управления маркетингом в части прод0вижения товаров;

2 - снижение прибыли из-за низкого качества рекламирования производимой продукции;

3 - снижение прибыли из-за активных действий в сегменте рынка, на котором работает фирма;

4 - снижение прибыли из-за недостатков ценообразования;

5 - снижение прибыли из-за повышения производственных издержек.

Таким образом, классификация диагнозов идет, прежде всего, по

критерию, определяющему и степень достижения глобальной цели, затем – по критериям, определяющем степень достижения подцелей. Более углубленная их классификация возможна внутри каждой причины. Например, недостатки структуры аппарата управления разворачиваются в целую систему, из которой выбираются более конкретные причины.