10. Управление конфликтами, изменениями и стрессами.

Когда люда думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. И получается, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Типы конфликтов. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ - конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой столкновение ее противоположно направленных мотивов. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ - столкновение между двумя и более лицами на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации. КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ - сталкиваются интересы отдельного индивида, с одной стороны, и целой группы людей, с другой, и которые чаще всего возникают вследствие того, что ожидания группы вступают в противоречие с ожиданиями и стремлениями отдельной личности. МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ - тип конфликтов, в котором в качестве субъектов взаимодействия выступают не отдельные индивиды, а группы. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Модель процесса конфликта. Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Иногда стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию; иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. Последствия конфликта: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ - проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы (что устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость). ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ – неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. Управление конфликтной ситуацией. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы - это РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ (какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения); КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ (цепь команд - установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации), ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ (требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов -  направить усилия всех участников на достижение общей цели); СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ (вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий). Межличностные стили разрешения конфликтов – УКЛОНЕНИЕ (человек старается уйти от конфликта); СГЛАЖИВАНИЕ (характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку»); ПРИНУЖДЕНИЕ (попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой); КОМПРОМИСС (принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени); РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ (признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон). Природа организационных изменений. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проективным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация: целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации; реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Изменения в технологиях и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ - Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Этапы успешного проведения изменений в организации: 1)ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ - давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике; ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты и т.д. 2)ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ - руководство может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. 3)ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ - руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. 4)НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ - руководство ищет способ исправления ситуации; также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. 5)ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ - организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения ; она скорее начнет проводить испытание методов планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. 6) ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ - необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения (убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично). Использование участия работников в управлении для осуществления перемен. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации: 1)РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ - руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. 2)ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ - подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь; определение проблемы и способа ее решения осуществляются высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля. 3)ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ - руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преодоление сопротивления переменам. Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. ПРИЧИНЫ: Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения; руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Есть несколько методов, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление: 1)Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые метут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам. 2)Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. 3)Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые метут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам. Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод. Успех преобразований зависит от следующих обстоятельств: наличия высококвалифицированных кадров; четкости постановки целей; энергичности и последовательности в деле их достижения; вовлеченности людей в процесс преобразований и т.д. Организационное развитие – необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, что является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов трудового коллектива. Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе концепции организационного развития: ЛЮДИ КАК ИНДИВИДУУМЫ - как правило, люди стремятся к личному росту в социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. ЛЮДИ В ГРУППАХ И ЛИДЕРСТВО - рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияет на удовлетворенность и компетентность ее членов. ЛЮДИ И ОРГАНИЗАЦИИ – отношения и поведение людей в организации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и «климата» на высших уровнях руководства. Обстановка доверия, поддержки, открытости имеет тенденция оказывать влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражаться на их подчиненных. УЧАСТИЕ В ОР - плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы ОР. Эти мероприятия могут планироваться с помощью консультанта или предлагаться самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области или принимавшими ранее участие в программах ОР.

В современном обществе человек испытывает все большее психоэмоциональное напряжение из-за возрастающих сложностей социальной жизни. СТРЕСС - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием различных неблагоприятных факторов. При стрессе в организме человека в ответ на негативное внешнее воздействие возникают защитные физиологические реакции. Среди причин стресса - не только нездоровый образ жизни и неумение правильно распределять свое время. Часто стресс возникает из-за неблагоприятной психологической атмосферы на работе, сложных взаимоотношений с коллегами, особенно с начальством. Также причиной стресса могут быть отсутствие вознаграждения или благодарности за хорошее выполнение работы; неуверенность в завтрашнем дне, в стабильности в работе и личной жизни. Модель стрессовой реакции. Развитие стрессовой реакции начинается с осознания стрессогенной ситуации. Мысли о ситуации сопоставляются с двумя категориями когниций: 1) с опасениями – воспоминаниями о прежнем негативном опыте, связанном с подобными ситуациями; 2) с имеющимися у человека ожиданиями касательно данной ситуации. Если ситуация потенциально связана с негативным опытом либо не совпадает с ожиданиями, то она автоматически расценивается как угрожающая, что приводит к немедленному запуску стрессовой реакции и повышению уровня психоэмоционального и физиологического напряжения. Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации. Сопоставление стрессового и низкострессового стилей жизни: СТРЕССОВЫЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ: 1. Испытывает хронический неослабевающий стресс.2. Попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций.3. Тяжело преодолевает стрессовые межличные отношения (например, трудности в семье, осложнение отношений с супругой, боссом, сотрудниками).4. Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работе .5. Испытывает постоянную нехватку времени, слишком много надо сделать за данный промежуток времени.6.  Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих событий.7. Обладает пагубными для здоровья привычками (например, в питании, курит, выпивает, испытывает недостаток физических упражнений, в плохой физической форме).8. Поглощен одним видом жизненной деятельности (например, работой, общественной деятельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической деятельностью).9. Считает, что трудно просто хорошо провести время, расслабиться и насладиться какой-нибудь кратковременной работой.10. Воспринимает отношения между полами как неприятные, неблагодарные или общественно “запрограммированные” (например, путем интриг, стремления “заманить”).11. Воспринимает жизнь как серьезную трудную ситуацию; отсутствует чувство юмора.12. Соглашается с выполнением угнетающих неблагодарных социальных ролей.13. Воспринимает тяжелые или стрессовые ситуации пассивно; страдает молча. НИЗКОСТРЕССОВЫЙ: 1. Допускает наличие “творческого” стресса в определенные периоды напряженной деятельности.2. Имеет “пути спасения”, позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабиться.3. Отстаивает собственные права и потребности; устанавливает низкострессовые отношения взаимного уважения; тщательно выбирает друзей и завязывает взаимоотношения, которые являются ободряющими и спокойными.4.Участвует в интересной, благодарной, стоящей работе, которая обеспечивает подлинное вознаграждение.5. Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами “передышки”.6. Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться.7. Сохраняет хорошую физическую форму, хорошо питается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляет.8. Вкладывает энергию в различные виды деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения( например, в работу, общественную деятельность, отдых, уединение, культурные мероприятия, семью и близких знакомых).9. Находит удовольствие в простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведение.10. Наслаждается полной и кипучей сексуально жизнью, прямо выражая свой “сексуальный аппетит”.11. Наслаждается жизнью в целом; может смеяться над собой; имеет хорошо развитое чувство юмора.12. Проводит жизнь, относительно свободную от ролей; способен выражать естественные потребности, желания и чувства без оправдания.13. Эффективно распределяет время, избегает напряженных ситуаций.