6. Управление талантами

В последнее время при проведении оценки стоимости компании все больше экспертов в числе ключевых показателей упоминают такой элемент, как ''отлаженная система управления талантами'' (наряду, например, с финансовыми и маркетинговыми показателями). Эффективнее заниматься развитием собственного персонала. Поэтому в деловом значении управление талантами захватывает более широкую область. Управление талантами – выявление потенциала сотрудников, который компании необходимо развивать'. Система управления талантами организации – система, позволяющая своевременно заполнять квалифицированными специалистами вакансию на любом уровне организации (привлечение, вовлечение, развитие, мониторинг, вознаграждение, продвижение).

''Talent management – это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента'' (McKinsey). Именно потенциал ищут в сотрудниках специалисты по управлению талантами. Данный процесс подразумевает ответы на два вопроса: а) Будет ли этот сотрудник эффективен в будущем?; б) Хочет ли он этого сам?

В основе интегральной оценки потенциала, проводимой компанией ''ЭКОПСИ Консалтинг'', лежит несколько параметров:

 Мотивация достижений

 Открытость новому и гибкость

 Интеллектуальный уровень

 Эмоциональный интеллект

7. Внутренний маркетинг

• Решение маркетинговых задач компании через работу с персоналом

• Деятельность, направленная на повышение лояльности персонала и создание для него условий, в которых качество обслуживания и забота о клиенте становятся доминирующими

• Развитие лояльности персонала через повышение уровня его удовлетворенности (построение системы внутреннего маркетинга)

Наиболее важной задачей, которая сегодня стоит перед менеджерами компаний, является создание такой внутренней среды, в которой персонал будет мотивирован к деятельности, направленной на достижение рыночных целей компании.

Трактовки содержания внутреннего маркетинга и его потенциального вклада в маркетинговую стратегию различны и представлены следующими «типами ВМ»:

• ВМ, сконцентрированный на развитии и реализации высоких стандартов качества обслуживания клиентов.

• ВМ, касающийся в первую очередь разработки программ внутренней коммуникации для обеспечения сотрудников информацией и завоевания их поддержки.

При этом внутренние коммуникации становятся одним из наиболее важных инструментов, доступных компаниям для укрепления собственного конкурентного преимущества, а именно:

– для поддержания бренда;

– для совершенствования уровня обслуживания клиентов;

– для ускорения инноваций и улучшения их качества, для обеспечения главных и в то же время быстрых организационных, технологических и культурных изменений.

• ВМ, касающийся предоставления продуктов и услуг потребителям внутри организации.

• ВМ в качестве инструмента привлечения и мотивации персонала.

Система управления персоналом организации и ее основные функции (подсистемы)

Персонал - личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также собственников и совладельцев.

Основные признаки персонала:

• наличие трудовых отношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором

• обладание качественными характеристиками, определяющими деятельность работников в конкретной должности

• целевая направленность деятельности: цели деятельности персонала устанавливаются в соответствии с целями организации

Человеческий ресурс – не только работники организации, но и совокупность социокультурных и личностно-психологических свойств людей, таких как:

• люди наделены интеллектом, их реакции осмысленные, а не механические

• люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является источником повышения эффективности деятельности

• люди выбирают определенный вид деятельности, ставя перед собой определенные личностные цели.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

Базовая классификация персонала по категориям должностей:

1. Управленческий персонал (служащие).

• Руководители

Руководители высшего звена/уровня

Руководители среднего звена/уровня

Руководителя нижнего звена/уровня

Функциональные руководители

Линейные руководители

• Специалисты

Функциональные (управление информацией: юристы, экономисты)

Специалисты (инженеры, технологи, проектировщики)

Служащие (технический персонал, который осуществляет вспомогательные работы по обслуживанию управленческих процессов: секретари, курьеры и т.п.)

2. Производственный персонал (рабочие)

3. Основной персонал (заняты в основных процессах производства)

4. Вспомогательный персонал (обслуживают процесс производства: уборщицы, ремонтные рабочие)

Основная цель управления персоналом в современной организации – обеспечение организации персоналом, соответствующим ее стратегии и тактическим задачам, как по навыкам, так и по численности.

Управление персоналом в организации начинается с организации системы управления персоналом и расширения ее сектора.

Основные задачи системы управления персоналом.

• Подбор персонала и формирование штатной структуры.

• Мотивация работников организации на эффективную деятельность по решению определенных задач организации.

• Развитие персонала и организация его деятельности в соответствии со стратегическими задачами организации.

Функции системы управления персоналом:

1. Разработка кадровой политики (в соответствии с общей стратегией, кадровая стратегия, как и все функциональные стратегии вытекает из обще корпоративной.);

2. Маркетинг и планирование персонала (анализ рынка труда, выявить потенциальных кандидатов; планирование - определение качественной и количественной потребности в персонале);

3. Набор персонала (набор - привлечение максимального количества кандидатов);

4. Отбор персонала (на этапе отбора отбирают человека, наиболее соответствующего требованиям должности);

5. Оформление трудовых отношений (правовое обеспечение системы управления персоналом организации);

6. Адаптация персонала:

• профессиональная (трудовая) - максимально быстрое овладение навыками;

• социальная - насколько быстро человек вливается в коллектив.

7. Мотивация персонала - разработка системы стимулирования (материальной и моральной);

8. Развитие персонала:

8.1.) Обучение и повышение квалификации персонала;

8.2.) Формирование кадрового резерва:

• Резерв, стратегический (руководящий состав);

• Резерв, оперативный (ключевые для организации профессии - на каждую должность 2 - 3 человека).

8.3.) Планирование карьеры сотрудника (не предоставляя возможности для роста, компании часто теряют хороших сотрудников, для рядовых создают типовые карьеры, для уникальных специалистов - индивидуальные модели - это утвержденный в рамках организации документ).

9. Аттестация (оценка) персонала (аттестат - проверка соответствия сотрудника занимаемой должности; оценка - оценка потенциала работников, чтобы он смог или не смог занять вышестоящую должность);

10. Управление конфликтами (30% рабочего времени руководитель тратит на управление конфликтами, он предотвращает конфликты, не осознавая это - если нет конфликтов, значит подразделение просто инертно);

11. Формирование организационной культуры (построение внутренней системы коммуникации, межличностных отношений, существует «Этический кодекс» в организации для соблюдения его). Иногда в компании запрещают пользоваться фразами «Я не знаю», «Ничем не могу помочь» и т.д.

Подсистема разработки стратегии и политики управления персоналом

Подсистема организационного проектирования

Подсистема планирования персонала

Подсистема найма и учета персонала

Подсистема стимулирования и оплаты труда

Подсистема социального обеспечения

Подсистема развития персонала

Подсистема трудовых отношений

Подсистема условий и охраны труда

Подсистема правового обеспечения

Подсистема информационного обеспечения

Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных подразделений и должностных лиц, выполняющих функции по управлению персоналом.

Уровни оргструктуры системы управления персоналом:

1. Стратегический уровень (руководство)

2. Координационный уровень (кадровая служба)

3. Оперативный уровень (руководители структурных подразделений)

Факторы, влияющие на роль и место кадровой службы в системе управления персоналом:

• Стратегические цели организации

• Специфика деятельности (направление бизнеса)

• Стадия развития (этап жизненного цикла) организации

• Участие руководителя кадровой службы в управлении организацией (статус руководителя)

• Степень доверия руководства организации к руководителю кадровой службы

• Численность персонала организации

• Приоритетные направления работы с персоналом

• Накопленный финансовый, кадровый и интеллектуальный капитал

• Уровень специальных знаний сотрудников кадровой службы

Виды кадровых служб:

1. Отдел кадров

   • Функции: задачи по учету персонала и ведение кадрового делопроизводства, технические функции и функции администратора

2. Служба управления персоналом (стратегический партнер)

   • Функции: обеспечение бизнеса соответствующим персоналом, найм, обучение, управление карьерой, мотивирование, разработка корпоративной культуры, управление конфликтами

3. Служба управления человеческими ресурсами (агент изменений), идеальный вид кадровой службы для крупных холдинговых компаний

   • Функции: все функции службы УП + вопросы организационного проектирования, разработки организационной структуры, составление штатного расписания, порядка распределения полномочий, а также создание эффективной организации (отдел развития персонала).

РОЛИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ КАК ПАРТНЕРА БИЗНЕСА (Модель Ульриха)

Администратор:

– кадровый учет и кадровое делопроизводство;

– движение персонала (прием, перемещение, увольнение);– условия и режимы труда;

– социальная работа;

– аттестация персонала;

– формирование списка кадрового резерва.

В этом случае работа с персоналом не выделена как самостоятельное направление деятельности в организации. В этом случае реальное управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не являются едиными для всей организации

Защитник интересов сотрудника:

Функционально очень похожа на службу управления персоналом – администратора. Однако в этом случае мы наблюдаем более развитую систему социальных льгот и выплат. Большая часть социального пакета распространяется на всех штатных сотрудников организации. Кроме того, служба управления персоналом тесно взаимодействует с органом профсоюза в организации, что увеличивает степень их влияния на принятие решений, связанных с интересами сотрудников.

Стратегический партнер:

В этом случае наблюдается тесное взаимодействие службы управления персоналом с основным бизнесом организации. Ее основная цель – обеспечение бизнеса организации персоналом, соответствующим стратегии и решаемым тактическим задачам, как по совокупности знаний, навыков и умений, так и по численности. Наиболее часто можно встретить следующий набор функций службы управления персоналом:

1. Формирование стратегии и политики управления персоналом.

2. Планирование персонала (описание рабочих мест, формирование моделей компетенций в соответствии с общей стратегией организации).

3. Рекрутинг персонала (внешний и внутренний).

4. Поддержание и формирование трудовых отношений.

5. Персональное администрирование (трудовое законодательство, кадровый учет и документооборот).

6. Обучение и развитие персонала.

7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации персонала.

8. Создание системы стимулирования и оплаты труда (соответствующей общей стратегии организации).

9. Формирование информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика).

Работа с персоналом в такой организации выделена в самостоятельное направление деятельности.

Агент изменений:

тесное взаимодействие службы управления персоналом с основным бизнесом организации. Однако здесь основная цель службы заключается в формировании эффективной организации, обеспечивающей привлечение и использование человеческих ресурсов в соответствии с задачами ведения и развития бизнеса организации.

В структуру функций службы входит и блок организационного проектирования:

• формирование организационной структуры;

• формирование системы управления организацией;

• определение компетенции руководителей организации;

• разработка условий формирования, функций и задач структурных подразделений организации;

• определение функциональных взаимодействий структурных подразделений;

• формирование штатного расписания организации.