12. Организационно-производственный менеджмент в неплатежеспособной организации

Организационные механизмы оздоровления следующие:

1. Реструктуризация, т.е. процесс структурных изменений ресурсов предприятия.

2. Механизмы оздоровления, предусмотренные законодательством (перепрофилирование, конверсия и т.д.).

3. Реинжиринг бизнеса.

4. Организация холдингов и трестов.

5. Формирование финансово-промышленных групп.

6. Организация и развитие различных форм лизинга.

1. Реструктуризация. Общим принципом, который должен быть положен в основу реструктуризации предприятия, является принцип наилучшего и наиболее эффективного использования имущества и прав на него (включая нематериальные активы), который определяет, что разделять или объединять имущество на него следует таким образом, чтобы стоимость данного имущества и прав на него возрастала, возрастала прибыльность от предпринимательской деятельности.

2. Механизмы оздоровления, предусмотренные законодательством:

• перепрофилирование производства, конверсия и др.;

• закрытие (ликвидация) нерентабельных производств;

• исполнение обязательств собственником имущества предприятий или третьими лицами (в том числе арбитражными управляющими);

• приватизация имущества предприятия путем продажи части имущества;

• продажа предприятия как имущественного комплекса (земельных участков, зданий, сооружений, оборудования, инвентаря, сырья, продукции, прав требования), а также неимущественных прав на обозначение продукции, работ и услуг (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), других исключительных прав, кроме права обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам (например, патентов без согласия патентообладателя, арендованного помещения, оборудования, имущества, находящийся в залоге);

• внесение имущества в уставные капиталы хозяйственных обществ.

3. Иные механизмы, например, реинжиниринг – радикальный пересмотр и перестройка всех направлений деятельности предприятия, являющийся приоритетным управленческим механизмом на кризисном предприятии в современных условиях.

4. Холдинги и трасты – формы организации управления промышленными предприятиями функционирующих в форме корпораций. Трастовое управление – управление по доверенности. Холдинги – эффективная форма управления, позволяющая не только консолидировать и мативировать производственные возможности объединения, но и оперативно маневрировать не только производственными мощностями, но и управленческим каналом входящих в холдинг предприятий. Холдинги – то объединение юридических и физических лиц, подразумевающее жестокий административный контроль.

В том случае предполагаются меры государственного регулирования неплатежеспособных предприятий с целью восстановления их платежеспособности: реструктуризация зараженности предприятий – участников холдинга перед государством как одним из основных кредиторов.

5. Финансово-промышленные группы – организационный способ повышения эффективности промышленного производства, решения кризисных проблем в промышленности. В первую очередь в ФПГ включились крупнейшие предприятия оборонных комплексов. Объединения таких предприятий при государственной финансовой поддержке могут стать «центрами кристаллизации» отечественной экономики, обеспечивающими рыночную конкурентоспособность.

В качестве приобретенных направлений инвестиций в рамках ФПГ могут быть предложены:

• проекты по созданию конкурентоспособной на мировом рынке продукции за счет реализации имеющегося н/технического потенциала высокотехнологических производств, экспортной направленности продукции оборонных предприятий;

• новые технологии, обеспечивающие переориентацию ресурсов с малоэффективных производств на выпуск конкурентоспособной продукции и преодоление отставания в передовых областях науки и техники;

• первоочередные проекты государственной структурной политики (структуры первоочередных задач, например, развитие ТЭК, оборонной техники, техники АПК, жилищное строительство);

• проекты для выполнения федеральных программ поставок для государственных нужд, жизнеобеспечения, создание технологий и изделий «двойного применения»;

• разработка и реализация следующих проектов, обеспечивающих платежеспособный спрос потребителей, возможность реализации продукции на отраслевых и региональных рынках.

6. Лизинг – это краткосрочный прокат или долгосрочная аренда с последующим (при необходимости) выкупом арендованного имущества (товаров). Лизинг освобождает предприятия-должники от необходимости накапливать крупные денежные средства в течение длительного времени, предоставляет возможность приобретения необходимого оборудования в аренду при сравнительно мягкой начальной сумме денежных средств с последующим при необходимости выкупом его по остаточной стоимости.

Альтернативой долгосрочному планированию остается в настоящее время в лучшем случае среднесрочное, а в действительности краткосрочное (максимум до одного года) планирование, предполагающее использование еще сохранившихся современных технологических производств и создание новых, конкурентоспособных производств.

Такой оперативный план сводится к обычным разделам:

1. Выпуск продукции по номенклатуре в определенные сроки.

2. Объем ее перспективной реализации.

3. Потребность воспроизводства остальных фондов.

4. Потребность в ресурсах на производственную программу (включая сырье и материалы, покупные и комплектующие изделия, топливо, энергию и т.п.).

5. Потребность в кадрах и фонде заработной плате.

Оперативное антикризисное управление производством связано с обеспечением производства заказами на продукцию и их своевременным использованием.

Выводы. Для оперативного управления необходимо:

1. На основе изучения рынка решить вопрос о перспективности ранее выпускаемой продукции.

2. Провести необходимую реорганизацию производства и реструктуризацию задолженности.

3. Составить б/план и привлечь инвесторов.

4. Закончить долгосрочные договора с поставщиками и клиентами.

5. Возможно, выйти на рынок с инновационной продукцией.