20. Дайте характеристику принципових настанов стратегічної діяльності. Як їх можна урахувати при побудові системи стратегічного управління на конкретному підприємстві?

Загальні принципові засади стратегічної діяльності на підприємстві.

4. Кожне підприємство являє собою «відкриту», матеріально-речовинну та соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та реорганізується в динамічному, часто ворожому середовищі, тому минулі здобутки не рятують від загроз.

5. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити собі виживання. Далі вони стають більш стабільними, а отже, для змін та розвитку доводиться розробляти спеціальні заходи, які існують у вигляді більш чи менш обґрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (у тому числі ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.

6. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, виражених у системі техніко-економічних, кількісних і якісних показників (таких, скажімо, як прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їх досягнення, що інтерпретується у «стратегічному наборі» (див. розд. 8).

7. Навіть у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на «стратегічний набір» настає час, коли стратегії застарівають і починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно пос­тійно переглядати та оновлювати.

8. Механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему (її можна назвати підсистемою стратегічного аналізу), спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх і внутрішніх факторів, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які зорієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.

9. Стратегічно орієнтоване підприємство для вироблення цілей і стратегій розвитку має формувати підсистему стратегічного планування.

10. Підтримка змін, нововведень різних типів, визначених стратегіч­ними планами, має базуватися на запезпечувальних підсистемах цільового типу — організаційній, фінансово-економічній, соціально-психологічній (зокрема, з ефективною системою мотивації), інформаційно-методичній, що сприяє виконанню стратегічних заходів.

11. Забезпечення динамічності змін через прискорення практич­них дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи оперативного регулювання та контролю.

12. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають змогу досягти визначених (як правило, довгострокових) цілей.

Реалізація зазначених принципів стратегічної діяльності на підприємстві дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

20. Охарактеризуйте відомі вам моделі зовнішнього, проміжного та внутрішнього середовища, що застосовуються в стратегіч­ному управлінні. Чому ієрархічні моделі середовища організації є зараз домінуючими у теорії та практиці стратегічного управління?

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище — підприємство». Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі відбивають різні підходи до побудови моделей середовища, сформованих на базі різних теорій управління.

Кожне підприємство використовує свою “нішу”, яка визначається кількома показниками: обсягом середовища, його стабільністю/нестабільністю, ступенем кон¬центрації виробництва та конкуренцією.На відміну від “екологічної моделі”, що базується на досліджен¬нях ресурсної сторони діяльності підприємства, існує дуже “потужний” напрямок у дослідженнях проблематики “організації — середовище”, де розглядаються взаємозв'язки та взаємний вплив середовища і організаційної структури.

Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї різ¬номанітності існуючих підходів, однак показують найзначніші напрям¬ки у цій галузі. Практична цінність цих моделей — різна для різноманіт¬них галузей народного господарства та підприємств. Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовні¬шнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологіч¬ні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін.

Усі сучасні автори розрізняють:

зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);

проміжне середовище (або “середовище завдань”);

внутрішнє середовище організації.

Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впли¬вати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Домінують дві основні концепції щодо опису структури зовнішнього середовища організації: неієрархічна та ієрархічна, які втілюються у відповід-них моделях.

Клас неієрархічних моделей базується на ідеї про наявність кількох пов’язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, розміщених поза підприємством (організацією). Голов­не тут — твердження про наявність елементів, які так чи інакше впливають на визначення цілей, розподіл ресурсів і формування місця підприємства (його іміджу) на ринку. Акцентується увага на сформованій під впливом зовнішніх елементів структурі цілей, розподілі владних повноважень і налагодженні ефективної взаємодії між компонентами зовнішнього середовища.

Серед ієрархічних концепцій середовища органі-зації переважають ті, що розрізняють зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу); проміжне середовище (або «середовище завдань»); внутрішнє середовище організації.

20. У чому відмінність між зовнішнім і проміж­ним середовищами (середовищем опосередкованого впливу та безпосереднім оточенням)? Охарактеризуйте можливості впливу під­приємства на різні прошарки свого оточення.

Найістотніше на стан справ на будь-якому підприємстві впли-ває «середовище завдань», яке ще в різних джерелах має назву «безпосереднє оточення», «проміжне середовище», «середовище прямого впливу» тощо. Перелік елементів цього середовища до-волі різноманітний, проте є загальні принципи, які дають змогу виокремити цей елемент оточення в особливу підсистему. До них можна віднести, по-перше, безпосередній зв’язок з підприємством, яке є об’єктом аналізу, у вигляді довгострокових договорів, комунікаційних зв’язків різного типу тощо; по-друге, можливість впливу (у певних межах) на елементи цього оточення з боку підприємства. Найбільш розгорненою є характеристика взаємного впливу елементів проміжного (чи безпосереднього) середовища та підприємства, яку наведено в галузевій моделі М. Портера.

Мистецтво менеджера виявляється у виборі напрямків аналізу та відповідного інструментарію, які дають змогу скласти уявлення про оточення та його вплив на справи в організації. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення. Здобуті в результаті аналізу дані про об’єкт управління є базою для визначення концепцій самої організації та способів управління нею.

ФАКТОРИ БЕЗПОСЕРЕДНЬОГО ОТОЧЕННЯ

Група	Фактори	Прояв фактора	Вплив на підприємство
Споживачі	1.1. Ринок чавунного литва	Різке падіння попиту	Борги за відвантажену продукцію Одиничні замовлення, висока собівартість
	1.2. Ринок литва з кольорових металів	Зростання ринку	87 % завантаження ВП з виробництва бронзового та алюмінієвого литва
	1.3. Нестабільність	Неплатежі	Зупинка виробництва
Постачальники	2.1. Постачальники матеріально-техніч­них ресурсів та енергії	Зростання цін та боргів	Перебої у постачанні Зростання собівартості
	2.2. «Постачальники» фінансових ресурсів	Високі відсотки за кредит	Відсутність фінансових ресурсів на нові проекти
Конкуренти	3.1. Низька конкурен­ція всередині країни	Непривабливість галузі	Підприємство-регіональ­ний монополіст
	3.2. Зовнішня конкуренція незначна	Зниження конку­ренції
Партнери	Зацікавленість у виробництві мідної катанки та чавунного литва	Вимушене скоро­чення «брудних» виробництв на Заході	Замовлення від західних споживачів Можливості одержати цільовий кредит та пільги