13. Аутсорсинг як напрямок розвитку корпоративних структур.

Аутсорсинг — це передавання частини функцій з обслуговування діяльності підприємства стороннім підрядникам чи постачальникам за умови гарантування ними відповідного рівня якості та ефективності їх виконання на основі трансформації чи оновлення бізнес-процесів і технологій та з можливістю переходу частини персоналу підприємства до постачальника.

Метою аутсорсингу як інструмента управління є підвищення ринкової вартості підприємства завдяки поліпшенню результатів його діяльності, зниженню витрат і ризиків, підвищенню конкурентоспроможності продукції через залучення зовнішніх контрагентів, які спеціалізуються на виконанні певних, як правило не профільних для підприємства, виробничо-господарських функцій.

Вузька спеціалізація зовнішніх виробників чи постачальників забезпечує їм можливість набути значного досвіду у виконанні бізнес-процесів, запровадженні інноваційних технологій, найновіших методів організації та здійсненні робіт. Це, у свою чергу, сприяє суттєвому зменшенню витрат і відповідно зниженню розцінок чи тарифів на аутсорсингові послуги. Як результат, використання аутсорсингу стає ефективнішим, ніж виконання аналогічних робіт власними силами. Водночас економічно необгрунтоване використання аутсорсингу може завдати підприємству вагомих збитків.

Основними мотивами, що спонукають підприємства до прийняття рішення щодо використання аутсорсингу, є потреба в поліпшенні обслуговування клієнтів, зниженні витрат, підвищенні гнучкості діяльності, зосередженні на основних її видах, уникненні додаткових інвестицій, зниженні певних ризиків тощо.

13. Характеристика моделей корпоративного управління (англо-американської, німецької, японської).

Англо-американська, орієнтована на ринок та публічне фінансування корпорацій

Основні характеристики моделі

• Велика розпорошеність акціонерного капіталу (акціонер, що володіє 2-5% може бути великим акціонером)

• Захист конкуренції державою

• Високий рівень саморегулювання

• Однорівнева наглядова рада, яка складається з виконавчих та незалежних директорів

• Обмеження діяльності менеджерів через контроль фондового ринку

Особливості англо-американської моделі

• Основні учасники корпорації - “публічні” акціонери, у т.ч. інституційні інвестори (пенсійні фонди, страхові та інвестиційні компанії)

• Інвестори голосують “за” чи “проти” рішень топ-менеджменту корпорації продаючи чи залишаючи у “портфелі” акції

• Високоліквідний фондовий ринок, який сильно залежить від стану справ у корпораціях, ринкова капіталізація яких часто у сотні тисяч разів перевищує реальну вартість активів

Акціонери лише обирають членів ради директорів і прямо НЕ впливають на встановлення дивідендів, найм чи звільнення керівництва АТ або визначення напрямків капіталовкладень

• Загальні збори проводяться щороку – але це процедурні збори, на участь у яких акціонери видають довіреності

• Пропозиції акціонерів не можуть торкатися поточних ділових питань і не є обов'язковими для врахування керівництвом

• Акціонери намагаються максимізувати свій власний достаток, який залежить, у першу чергу, від ринкової вартості акцій корпорації

Ефективність прийняття інвестиційних рішень базується на високому рівні прозорості діяльності АТ

• Законодавство передбачає значні санкції, включаючи штрафи та позбавлення волі, за недотримання стандартів корпоративного управління, обумовлених законами, особливо у сфері розкриття інформації

• Кількість незалежних директорів у складі ради директорів дорівнює чи перевищує кількість виконавчих. Значна роль відводиться головному виконавчому директору, який має значні повноваження щодо призначення своєї команди керівників

• Японська, орієнтована на зв'язки всередині груп учасників ринку, базується на соціальній єдності

Характеристика японської моделі

• Основною структурною одиницею бізнесу є не окрема компанія, а група взаємозв'язаних компаній - “кейрецу” (спільний позиковий та акціонерний капітал, внутрішньо-групова торгівля (до 20%), неформальні ділові контакти та внутрішньо-групова ротація менеджерів)

• Головним показником ділового успіху є успіх не однієї компанії, а цілої групи, який, у свою чергу, сприяє розвитку національної економіки

• Висока концентрація власності у руках середніх та великих акціонерів

• Поширена практика перехресного володіння акціями між компаніями-учасниками групи

Центральну роль відіграють банки: кожна група компаній має власний банк, який виконує функцію основного джерела фінансування групи компаній й володіє значною часткою акцій АТ

• 70% акціонерного капіталу належить інституціональним власникам, на фондовому ринку обертається незначна частка акцій дрібних акціонерів, тому він менш розвинутий й ліквідний порівняно зі США

• Управління базується на принципі соціальної єдності усіх учасників АТ: на рівні компанії, взаємопов'язаної групи компаній та суспільства у цілому. Співпраця, співробітництво, а також прийняття рішень шляхом досягнення взаємної згоди заохочується та підтримується

• Органи управління включають майже усіх партнерів компанії з “кейрецу” (постачальників, споживачів, виробників та ін.)

Усі члени виконавчого органу є рівними

• Найбільш впливовим органом є президентська рада кейрецу, яка складається з президентів основних компаній групи

Головний менеджер приймає важливі рішення лише після консультацій з іншими менеджерами та власниками групи компаній – кейрецу.

• Орієнтація на довгострокові перспективи. Прибутковість не є кінцевою метою – не менш важливі соціальні зобов'язання. Конкуренція та прибутковість компанії можуть бути обмежені за для інтересів економіки країни у цілому

• Німецька (континентальна), орієнтована на банки та їх довготермінові зв'язки з корпораціями

Характеристика німецької моделі КУ:

Висока концентрація власності у середніх та великих акціонерів (більше 90% вільно конвертованих акцій управляються організаціями-інвесторами)

Менша інформаційна прозорість порівняно зі США

Дворівнева система органів управління

Нижчий рівень конкуренції за контроль між учасниками корпоративних відносин

Високий ступінь контролю корпорацій з боку банків

Обмеження діяльності менеджерів через

організаційні важелі та систему контролінгу

Особливості німецької моделі

• Законодавчо чітко розподілено функції безпосередньо управління та нагляду:

Управління здійснює виконавчий комітет (правління), який є єдиним органом, який приймає реальні рішення, користується повною свободою та повноваженнями, необхідними для їх реалізації

Нагляд і контроль здійснюють наглядові ради, які призначають правління, відповідають за затвердження балансового та щорічного звіту, крупні капіталовкладення, закриття виробництва, рівень дивідендів. До складу наглядової ради входять тільки незалежні директори. Голову наглядової ради, який має вирішальний голос обирають акціонери. Звичайно 30% місць у раді належить акціонерам, 50% персоналу, 20% - іншим учасникам

• Участь банків у діяльності рад (управління за довіреністю акціонерів - звичайна послуга у німецьких банках)

• Емісія акцій не є основним джерелом зовнішнього фінансування, традиційно – це кредити банків

• Роль інституційних інвесторів незначна, у результаті – нижча ліквідність фондового ринку порівняно із США та Великобританією, але вища, ніж у Японії