28. Открытые организационные культуры.

Организационные культуры могут быть открытыми и закрытыми. Открытость бывает внутренняя и внешняя. Открытость <снизу вверх> очень важна, она позволяет руководящим кадрам прогнозировать, какое воздействие они оказывают на сотрудников.

Одним из методов создания внутренней открытости является <политика открытых дверей>. Открытость проявляется также в отношении рынка и общества. Организации встраиваются в процесс общественного развития, поэтому открытая культура означает гласность и <прозрачность> деятельности в отношении общества, наличие корпоративной социальной ответственности, соблюдение этики бизнеса.

В данном контексте можно поставить под сомнение утверждение Р. Рюттингера, что сильные культуры являются открытыми изнутри и снаружи. Сильная культура, например, вполне может базироваться на сознательно разделяемых всеми сотрудниками устойчивых положениях, что нужно как можно тщательнее скрывать свою деятельность от общества. Точно также большинство сотрудников могут комфортно работать и разделять организационную философию, при которой приветствуется высокая дистанция власти, руководство не имеет непосредственных контактов с рядовыми сотрудниками и не интересуется их мнением

29. Подструктуры социально-психологического климата.

30. Положительная и отрицательная организационные культуры.

31. Понятие субкультур, контркультур.

32. Предпосылки формирования организационной культуры.

33. Признаки благоприятного социально-психологического климата.

34. Признаки неблагоприятного социально-психологического климата.

35. Развитие карьеры персонала в различных организационных культурах.

36. Роль ученых, изучающие специфику организационных культур.

37. Сильные организационные культуры.

38. Системы оценки в различных организационных культурах.

39. Слабые организационные культуры.

2.4 Сильная и слабая организационная культура

Организационную культуру по степени большего – меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.

В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.

В «слабой» культуре убеждения, ценности и принятие на себя ответственности менее распространены и сильны. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

В качестве примера компаний с «сильной» организационной культурой можно привести: Procter & Gambel, IBM (каждый служащий в этом компьютерном гиганте знает и понимает стратегию компании в области сервиса, большое внимание уделяется обучению персонала), «Хьюлетт Паккард». У всех перечисленных компаний есть много общего:

– стремление к действию;

– близость к потребителю;

– автономия и «предприимчивость»;

– достижение продуктивности через людей;

– концентрация материальных и интеллектуальных ресурсов;

– работа в одной области;

– опора на персонал;

– свободно-административный (демократический) стиль управления.

Как показывают исследования, степень проявления организационной культуры в различных сферах предпринимательской деятельности различна (рис. 6).

Из рис. Видно, что «сильная» культура более всего проявляется в сфере услуг (61,5% предприятий), в сферах по производству основных фондов «сильные» культуры преобладают только у 18,1% организаций. Доля компаний с относительно «сильной» культурой в сферах по производству потребительских товаров составляет 42,7%. Следует подчеркнуть, что обобщенные выводы по всей отрасли сделать нельзя, так как на степень проявления организационной культуры влияет также размер компании, конкретная отрасль (например, «сильная» культура, как показывают зарубежные исследования, наблюдается в компаниях химической, пищевой индустрии, деревообрабатывающей и строительной отраслях).

«Сильная» культура приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию компании, облегчает коммуникации и координацию. Таким образом, не всегда «сильная» культура приводит к успеху, как в Procter & Gambel, IBM, Хьюлетт Паккард.

Иногда «сильная» культура может стать помехой.

Во-первых, миссия, цели и стратегия организации могут меняться и «сильная» культура, ранее способствовавшая успеху, в данный момент становится тормозом развития.

Во-вторых, две различные «сильные» культуры при кооперации могут оказаться плохо совместимыми и не дать должного эффекта, как это было при создании двумя компаниями с сильной культурой («Ксерокс» и «Дженерал Электрик») третьей компании – «Силикон Вэлью».

Наконец, «сильная» культура может быть изначально неправильно сориентирована, что впоследствии нанесет серьезный вред организации.

Кроме того, можно еще выделить бесспорную культуру, которая характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура, хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.

40. Создание эффективного социально-психологического климата как функция руководителя.

41. Соответствие организационной культуры и организационной структуры.

42. Соответствие стратегии, принятой в организации, и организационной культуры.

43. Социализация в различных организационных культурах.

44. Социокультурные способы управления конфликтом.

45. Специфика понятий «организационная культура» и «корпоративная культура».

46. Субъективная организационная культура.

47. Типология организационной культуры и кадровый менеджмент.

48. Управленческая культура и стиль управления и руководства.

49. Управленческие инновации как изменения, связанные с изменением организационной культуры.

50. Уровни организационной культуры.

Уровни организационной культуры.          Иерархию организационной культуры можно построить, взяв за основу ее построения глубину проникновения в создание личности каждого работника. Исходя из этого, можно выделить следующие три основных уровня:

1. Базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространстве, человеческой природе, человеческой активности и взаимоотношениях людей. Это глубинные, подсознательные, скрытые предположения, чаще всего воспринимаемые на веру, трудно осознаваемые даже самими членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и носят в основном гипотетический характер.

2. Ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые предпочтения, и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации и становятся, основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формулируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Эти ценности не всегда, но обычно соответствуют истинным ценностям организации.

3. Артефакты, т.е. внешние проявления организационной культуры. К ним относятся: применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуал, церемонии, форма приветствия, одежда, язык, лозунг и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно интерпретировать в терминах организационной культуры. Смысл их остается непонятным, если неизвестны базовые представления, стоящие за этими внешними проявлениями.                    Процесс познания и сознания организационной культуры фирмы, безусловно, начинается с внешних ее проявлений, т.е. артефактов.          Уровень освоения организационной культуры тесно связан с влиянием, какое она оказывает на поведение и работу членов организации. Организационная культура имеет качественные характеристики, непосредственно определяющие поведения людей .