4. Проектирование организационной структуры управления системы персонального менеджмента

Организационная структура управления персоналом во многом определяется размерами предприятия, его отраслевой принадлежностью, сложившимся опытом разделения обязанностей. В небольших фирмах какую-то часть функций по управлению персоналом могут выполнять линейные руководители, в то время как в крупных фирмах формируются специализированные структурные подразделения для той или иной группы функций.

На крупных белорусских предприятиях подразделениями, выполняющими работу по управлению персоналом, традиционно являются отдел кадров (ОК), отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), отдел технического обучения (ОТО), отдел охраны труда (ОТ), отдел научной организации труда (НОТ). Основным подразделением, работающим с персоналом, оказывается отдел кадров, в ведении которого находятся вопросы приёма и увольнения работников. Однако отдел кадров не является координирующим центром по работе с персоналом и структурно не связан с другими подразделениями по его управлению.

В ходе рыночных преобразований белорусские организации делают попытки строить новые структуры управления персоналом, ориентированные на расширение круга вставших перед управлением задач. В их число включаются: изучение рынка трудовых ресурсов, анализ и регулирование групповых взаимоотношений, управление карьерой работников, разработка систем стимулирования и т.п.

Формирование организационной структуры кадровой службы включает следующие этапы:

• структуризация целей руководства сотрудниками фирмы;

• определение состава функций руководства, позволяющего реализовать цели;

• формирование состава сотрудников кадровой службы;

• определение прав и ответственности сотрудников службы;

• расчёт трудоёмкости функций и численности сотрудников службы;

• построение конфигурации организационной структуры.

По рекомендациям специалистов организационная структура управления персоналом крупных отечественных организаций может включать в свой состав:

1. Подразделения по условиям труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии труда.

2. Подразделения по трудовым отношениям, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профсоюзами.

3. Подразделения по оформлению и учёту движения кадров, зачислению, перемещению, увольнению, информационному обеспечению, тарификации, поддержанию занятости.

4. Подразделения по планированию и прогнозированию персонала, разрабатывающие стратегию управления им, по планированию и прогнозированию потребности в кадрах, по связям со службами занятости, учебными заведениями, по анализу кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценке, по маркетингу, оценке и подбору кандидатур на высшие должности.

5. Подразделения по развитию персонала, организующие техническое и экономическое обучение, повышение квалификации и переподготовку, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

6. Подразделения по анализу и развитию средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, по выработке критерия материального и морального вознаграждения, управления мотивацией, участия в распределении прибыли.

7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.

8. Подразделения по социальному обслуживанию, занимающиеся организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта.

Во главе подобной структуры должен находиться первый заместитель руководителя организации.

Количественный состав службы управления персоналом определяется в соответствии с уставом фирмы; общей численностью персонала фирмы; конкретными условиями и характерными особенностями фирмы, связанными со сферой её деятельности; масштабами производства; наличием филиалов; сложностью и трудоёмкостью решаемых задач; квалификацией сотрудников. Например, в американских фирмах общая численность сотрудников кадровой службы обычно составляет 1 – 1,2% от общей численности персонала.