7.5. Методи управління робочим капіталом.

Робочий капітал — це оборотні активи за винятком короткострокових зобов'язань (запаси + дебіторська заборгованість + кошти - кредиторська заборгованість - банківські овердрафти).

Управління складовими робочого капіталу – невід'ємна складова процесу короткострокового планування та оперативного контролю на підприємстві, адже існують витрати, зумовлені як надлишками, так і недостатнім обсягом кожного з елементів оборотних засобів.

Потреби конкретного підприємства у робочому капіталі постійно змінюються під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх факторів, тому керівництво підприємства повинно постійно дбати про наявність необхідного обсягу інвестицій в окремі елементи робочого капіталу та контролювати їх розміри.

Управління робочим капіталом включає:

— управління запасами;

— управління дебіторською заборгованістю;

— управління коштами;

— управління кредиторською заборгованістю;

— роботу з банківськими овердрафтами.

Управління запасами.

Управління запасами полягає в тому, щоб зменшити запаси до розумного мінімуму, який забезпечує безперервність процесу виробництва або торгівлі.

Мета контролю запасів — знайти «золоту середину»: запасів повинно бути не дуже багато, щоб не відволікати гроші з обігу, і не дуже мало, щоб уникнути «порожніх складів» і не допустити зупинки виробництва.

Наслідки надлишкових запасів:

— втрата відсотків за «зв'язаними» коштами;

— проблеми з ліквідністю;

— збільшення псування, крадіжок, неефективного використання;

— збільшення витрат на зберігання;

— проблеми з охороною навколишнього середовища та безпекою;

• збільшення страхових виплат.

Наслідки недостатніх запасів:

— зростання витрат на розміщення замовлень;

— високі ціни за терміновість поставок;

— простої виробництва;

— втрата клієнтів, іміджу підприємства;

— обмеження можливості реагувати на проблеми постачальників;

— обмеження можливості справлятися з сезонними коливаннями;

— чутливість до зростання цін, зміни валютних курсів тощо.

Для управління запасами використовують ряд процедур і технічних прийомів:

1) правильне бюджетування потреб у різних елементах запасів (сировини, готової продукції, товарів тощо

2) контроль за рівнем запасів відповідно до бюджету та нормативів, розрахунок коефіцієнта оборотності запасів та середнього періоду їх оборотності як в цілому, так і за видами запасів.

3) контроль повторних замовлень сировини (товару), для чого необхідно знати щоденну потребу в сировині та час реалізації замовлення (час з моменту оформлення заявки до отримання сировини від постачальника). Це дасть можливість визначити, при якому мінімально допустимому залишку сировини необхідно оформити повторне замовлення. Обсяг замовлення залежить від умов поставки, способу транспортування, порядку розрахунків тощо;

4) управління запасами за категоріями (за методом «АВС»).

У кінці XIX ст. В. Парето (1848–1923 рр.) проаналізував розподіл доходів та багатства в Італії і виявив, що 80% доходів і багатства припадає на 20% населення. Подібна нерівномірність розподілу часто зустрічається і у бізнесі, що стало підставою для застосування аналізу за Парето, або АВС-аналізу:

а) категорія А — дорогі товари, що становлять значну питому вагу за вартістю (до 70%) при відносно невеликій їх кількості. Для таких товарів необхідно організувати жорсткий індивідуальний облік і контроль за рухом, збереженням і витрачанням;

б) категорія В — питома вага за вартістю і кількістю (масою, обсягом) приблизно збігаються або близькі за значенням. Для таких запасів достатньо загального рівня контролю й аналізу;

в) категорія С — значна питома вага за кількістю (обсягом, масою) при порівняно невисокій питомій вазі за вартістю. Рівень обліку і управлінського контролю за такими запасами може бути спрощеним.

5) використання моделі розрахунку економічного розміру замовлення (ЕРЗ), суть якої полягає у визначенні такого розміру замовлення, при якому сумарні витрати на оформлення замовлення та зберігання запасів будуть мінімальними.

Практично визначений таким методом розмір замовлення може бути скоригованим з урахуванням різних факторів (умов постачання, коливань попиту, можливих знижок оптовим покупцям тощо);

6) система планування потреби в матеріалах (ППМ) відповідно до плану виробництва (реалізації) – один з видів бюджетування витрат матеріалів на виробництво (реалізацію товарів);

7) оперативне управління запасами за принципом «якраз вчасно» — система LТ (just-in-time). Вперше цю систему застосувала компанія «Тойота» в середині 70-х рр.. XX ст. Зараз її з успіхом застосовують у багатьох країнах. Для позначення цієї системи в Японії використовують термін «канбан» («картка», або «візуальна система запису»). LТ — англійське позначення цієї системи. Вона передбачає, що матеріали зберігаються на складі постачальника, а до покупця надходять в момент потреби в них для використання у виробництві або продажу. При такому методі витрати на зберігання запасів у споживача відсутні, але, відповідно, постачальником можуть бути підвищенні ціни, необхідна чітка координація (взаємозв'язок) між ними тощо.

Управління дебіторською заборгованістю.

Управління дебіторською заборгованістю зумовлено витратами, пов'язаними з реалізацією товарів в кредит: адміністративні (облік заборгованості, контроль за її погашенням тощо), безнадійні борги та втрата можливості використати ці кошти з більшим прибутком (вкласти в депозити, пустити в оборот тощо). Але ці витрати необхідно порівняти з вигодами, одержаними від збільшення обсягу реалізації внаслідок надання клієнтам відстрочки платежу.

Продаж в кредит є нормою взаємовідносин виробничих підприємств. Це передбачає чітку облікову політику з таких питань:

- кому надавати кредит;

- які терміни кредитування пропонувати;

- чи передбачаються знижки за дострокове (негайне) погашення боргу;

- яка процедура стягнення боргів.

При реалізації товару в кредит підприємство повинно враховувати ряд факторів, що зумовлюють п'ять принципів кредиту (п'ять «С» кредиту – від англ. слів: Саріtal – капітал, Сарасіtу -можливості, Соllateral – забезпечення, Соnditions – умови, Сharacter – характер):

а) капітал – вивчення фінансової стабільності клієнта, його прибутковості та ліквідності, фінансових зобов'язань тощо;

б) можливості – клієнт повинен мати можливість погасити наданий кредит: треба зіставити суму наданого кредиту з сумою фінансових ресурсів клієнта;

в) забезпеченість – в окремих випадках можна вимагати забезпечення за товари, передані в кредит;

г) умови – загальні економічні умови галузі, регіону, країни можуть істотно впливати на здатність клієнта своєчасно сплатити необхідну суму;

д) характер — треба знати характер клієнта і вміти його оцінити (чесність, порядність, відповідальність, позитивний імідж тощо).

Для того щоб оцінити фінансову стабільність клієнта, можна використати: рекомендації інших підприємств та банку, оприлюднену звітність, ознайомитися з керівництвом компанії-клієнта та її не оприлюдненими фінансовими документами, використати інформацію спеціальних агентств.

Терміни, на які надаються кредити клієнтам, можуть суттєво відрізнятися під впливом таких факторів:

1) типові строки кредитування, прийняті в галузі;

2) рівень конкуренції всередині галузі;

3) купівельна спроможність окремих клієнтів;

4) ризик несплати;

5) можливості підприємства, пов'язані з пропозицією кредиту;

6) ринкова стратегія підприємства (бажання підвищення своєї долі на ринку).

Надання знижок за дострокове погашення боргу треба оцінювати, порівнюючи витрати від наданих знижок з можливими вигодами від зменшення витрат на фінансування дебіторів (у собівартості додаткового капіталу) та зменшення суми безнадійних боргів. В окремих випадках за прострочений борг можна передбачити нарахування відсотків (при монопольному становищі на ринку).

Методи стягнення боргу передбачають перш за все наявність ефективної системи обліку заборгованості та контролю за дотриманням термінів її погашення, періодичного нагадування клієнтам про наближення терміну погашення боргу, застосування погоджених процедур стягнення простроченого боргу. Але при цьому витрати на стягнення боргу не повинні перевищувати вигоди від їх застосування (наприклад, недоцільно звертатися до суду з позивом про примусове стягнення боргу, якщо клієнт не має коштів для його погашення, збанкрутував).

Аналіз дебіторської заборгованості включає:

- розрахунок середнього терміну оборотності дебіторської заборгованості;

- аналіз заборгованості за термінами сплати (класифікація, або періодизація боргу);

- аналіз грошових надходжень у відсотках від виторгу (графік фактичного погашення);

- звіт про стан та зміни дебіторської заборгованості за місяць;

- отримані кошти у відсотках від суми боргу тощо.

Одним із методів контролю за ефективністю погашення боргу може бути визначення середнього терміну розрахунків дебіторів (інкасації боргів).

Розрахунок середнього терміну погашення дебіторської заборгованості методом зворотного рахунку виконують у такій послідовності:

1) від суми боргу на кінець звітного періоду віднімають виторг останнього місяця, потім попереднього (передостаннього) і т. д. до того часу, коли не залишиться від'ємний залишок;

2) підраховують кількість днів погашення боргу, беручи кожен місяць за 30 днів, а той місяць, в якому отримано від'ємний залишок, — пропорційно відношенню суми боргу, що «погашається» у даному місяці до суми виторгу за цей місяць.

Термін оборотності дебіторської заборгованості бажано визначати щомісячно і для наочності зображати його динаміку на графіку.

Другим методом контролю є класифікація (періодизація) боргу, що полягає у складенні зведеного реєстру дебіторів за терміном виникнення (або прострочення) боргу: до 30 днів, 31—60 днів, 61-90 днів тощо.

Третій метод контролю базується на вивченні структури надходжень від продажів в кредит на щомісячній основі та її порівнянні з бюджетним графіком надходження коштів від продажів.

Управління коштами.

Управління коштами передбачає перш за все, визначення суми грошей, необхідної підприємству як постійний їх залишок. Розмір цієї суми залежить від декількох факторів:

– характеру діяльності підприємства (сезонність тощо);

– можливих витрат, пов'язаних із зберіганням готівки;

впливу рівня інфляції;

– наявності високоліквідних активів (може сприяти зменшенню залишку готівкових коштів);

– можливості отримати терміново кредит;

– витрат на відсотки за терміновий кредит;

– економічних умов країни (галузі, регіону): спади в економіці, пожвавлення тощо впливають на потреби в залишках коштів;

– взаємовідносин із постачальниками та покупцями тощо.

Другий важливий момент управління коштами — контроль за залишком грошей та ефективним використанням їх надлишку. Для цього можуть бути встановлені верхня і нижня межі зовнішнього та внутрішнього лімітів коштів. Вихід фактичного залишку за ці межі може бути приводом для критичної оцінки та проведення відповідних заходів.

Важлива роль в управлінні коштами належить бюджетуванню цього виду активів. Бюджет коштів дає можливість передбачати періодичні зміни залишків (надлишків або дефіциту) коштів і вживати заходів щодо зниження їх негативного впливу, а також він є базою для порівняння фактичних надходжень, витрат і залишків з плановими то прийняття відповідних рішень стосовно їх регулювання.

При управлінні коштами важливо знати про операційний грошовий цикл, під яким розуміють період між витрачанням коштів на придбання запасів та їх одержанням за реалізовану готову продукцію.

Підприємство повинно по можливості боротися за скорочення операційного грошового циклу, що сприяє зменшенню потреби в коштах для його обслуговування і, відповідно, зменшенню ризиків втрати грошей.