Жизненный цикл конкурентного преимущества.

Применительно к деятельности предприятия можно выделить три вида конкурентных преимуществ¹ : "Отработавшие" или отраслевые стандарты - представляет собой обязательное условие выживания на определенном рынке. "Сохраняющие силу" - в кратко- и среднесрочной перспективе обеспечивают конкурентные преимущества предприятию, однако требуют макси-мального использования и защиты. Не могут быть базой долгосрочной стратегии. Задача соперников выявить и нейтрализовать такие конкурентные пре-имущества, иначе они не смогут достигнуть отраслевых стандартов в течение нескольких лет. "Устойчивые" - имеют стратегическое значение, так как обладают защитой на протяжении длительного времени. Попытка воспроизведения по-добных конкурентных преимуществ может обернуться неудачей для конку-рентов. В подобной ситуации соперникам следует ориентироваться на разра-ботку собственных ключевых компетенций. А - период, в рамках которого происходит формирование конкурентного преимущества; В - период, в пределах которого конкуренты действуют с позиции прежних имеющихся конкурентных преимуществ. Продолжительность этого периода зависит от динамики и характера отрасли. С - конкуренты начинают разрушать конкурентное преимущество; D - величина преимущества, которая может быть выражена в виде показателя (в %). Рисунок 1."Жизненный цикл" конкурентного преимущества В условиях жесткой конкуренции предприятия заинтересованы в формировании устойчивых конкурентных преимуществ, а "отработавшие" конкурентные преимущества представляют собой уже некие нормативные параметры, которыми должно обладать предприятие для функционирования в условиях определенного конкурентного рынка. Что же касается "сохраняющих силу" конкурентных преимуществ, то их достижение может рассматриваться как весьма перспективное в рамках краткосрочного релевантного периода времени. Однако, ориентация на этот вид конкурентных преимуществ требует серьезных экономических обоснований прогнозируемого периода функционирования и эффективности затрат на их поддержание.

14.Контроль и ревизия маркетинга фирмы.

  Аудит маркетинга - это полное всестороннее исследование маркетинговой деятельности предприятия, анализ его внешней и внутренней маркетинговой среды, маркетинговых целей, SWOT-анализ, портфельный и стратегиче - ский анализ с целью выявления проблемы и скрытого потенциала и дальнейшей разработки плана мероприятий по улучшению комплекса маркетинга.   Задачей ревизии маркетинга является определение реальной эффективности используемых методов маркетинга, определение путей ее повышения.   Аудит в области маркетинга проводится на предприятиях не так уж часто, а между тем без периодической проверки этих основных для компании процессов невозможно движение вперед.   Проводимая с помощью стороннего консультирования ревизия привносит новые идеи, позволяет по-новому взглянуть на привычные обстоятельства, открыть новые возможности. На практике предприятия применяют консультирование, фактически, для двойной задачи: не столько даже ревизии маркетинга, как определения эффективности существующих методов, сколько для выработки новых подходов и создания комплекса маркетинга в рамках стратегий предприятия.   В процессе проведения аудита маркетинга можно выделить следующие этапы:   1. Составление списка основных вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе аудита маркетинга. Из стандартного перечня вопросов исключаются разделы, не имеющие значения для компании.   2. Сбор необходимой документации.   3. Составление списка сотрудников, к которым не обходимо обратиться для получения ответов на интересующие вопросы.   4. Проведение запланированных бесед, опросов.   5. Составление предполагаемых схем действия па основе полученных ответов.   6. Выделение пунктов плана действия и разделение их по степени срочности, вероятным затратам, простоте реализации.   7. Назначение ответственного по каждому пункту плана, определение сроков и даты их исполнения, согласование процедуры мониторинга и контроля.   Наиболее распространенная методология аудита маркетинга — это нахождение ответов на серию открытых вопросов о маркетинговой среде, задачах, стратегиях и оперативной деятельности фирмы.   Стандартный перечень вопросов для проведения аудита маркетинга включает следующие разделы:   1. Аудит организационной службы маркетинга.   2. Аудит информационный систем маркетинга.   3. Ревизия макросреды.   4. Ревизия микросреды.   5. Аудит стратегии маркетинга.   6. Аудит операционного маркетинга.   7. Аудит результативности маркетинга.   Далее рассмотрим, какие вопросы содержаться в каждом из указанных разделов.   1) Аудит организационной службы маркетинга   а) формальные структуры   - обладает ли руководитель службы маркетинга достаточной властью и достаточным кругом обязанностей в рамках деятельности фирмы, чтобы оказывать влияние на степень удовлетворенности клиента;   - оптимальна ли структурная организация маркетинговой деятельности с точки зрения функций товара, конечного потребителя, взаимодействия с дилерами, дистрибьюторами и коммерческими агентами.   б) функциональная эффективность   - эффективно ли срабатывает система на основе управления по товару;   - есть ли необходимость в перераспределении полномочий и ответственности внутри подразделения маркетинга;   - есть ли в службе маркетинга группа специалистов, нуждающихся в дополнительном обучении, мотивации, контроле или оценки их деятельности.   в) эффективность взаимодействия с другими подразделениями   - существует ли требующего особого внимания проблемы взаимодействия между маркетингом и сбытом, производством, научноисследовательской, финансовой, закупочной сферы.   2) Аудит информационных систем маркетинга   а) система маркетинговой информации   - обеспечивает ли система сбора маркетинговой информации получение точных достаточно полных и актуальных сведений о происходящих на рынке событиях и тенденциях их изменения, разработке прогнозов на кратко-, средне- и долгосрочное перспективу;   - в достаточной ли степени используют руководители фирмы данные маркетинговых исследований для принятия решений;   - обеспечена ли прозрачность информации о взаимоотношениях компании с потребителями (партнерами) для сотрудников, принимающих решения;   - насколько оперативно обновляется информация на веб-сайте компании, и имеют ли потребители и партнеры доступ к информации об истории их взаимоотношений с компанией.   б) система планирования маркетинга   - хорошо ли продумана и достаточно ли эффективна система планирования маркетинга;   - насколько точно и полно проводятся работы по прогнозированию сбыта и замера потенциала рынка;   - обоснованно ли устанавливаются нормы продаж.   в) система маркетинга контроля   - достаточно ли продумана система контроля, чтобы с ее помощью можно было постоянно устанавливать показатели выполнения задач, намеченных в годовом плане;   г) система разработки нового товара   - достаточно ли хорошо организована фирма с точки зрения сбора, генерирования и отбора идей новых товаров, проводит ли фирма достаточно полные исследования замысла и полный анализ возможности производства и сбыта, перед тем как выделить капитал на воплощение новых идей;   - проводит ли фирма достаточно полные испытания товара и опробования его в рыночных условиях до выпуска новинок и продаж.   3) Ревизия макросреды   Ревизия макросреды фирмы осуществляется с помощью STEP-анализа - анализа социальных, политический, экономических и политических факторов внешней среды.   4) Ревизия микросреды   а) рынки   - что происходит с размерами рынков, их ростом, географическое распределением и доходностью;   - что представляют собой основные сегменты.   б) потребители   - каковы взгляды существуют потенциальных заказчиков на репутацию фирмы и ее конкурентов;   - на качество предоставленных услуг;   - на торговый аппарат и цены.   в) конкуренты   - кто основные конкуренты;   - каковы их стратегии;   - сильные и слабые стороны;   - размеры занимаемых долей рынка.   г) система распределения и рынка   - что представляют основные торговые каналы;   - какова их эффективность и потенциал.   д) поставщики   - каковы перспективы на бесперебойное снабжение основными ресурсами для нужд производства.   е) вспомогательные маркетинговые организации   - каковы прогнозы в отношении стоимости транспортных услуг, складских услуг, финансовых услуг;   - насколько эффективно работает рекламное агентство.   5) Аудит стратегии маркетинга   а) программа деятельности фирмы   - существуют ли у компании миссия и стратегия в виде четких целей, которые бы служили руководством при оперативном планировании и измерении достигнутых результатов, и каковы они;   - ориентирована ли деятельность фирмы на рыночную деятельность.   б) стратегия маркетинга   - что представляет собой стратегия;   - достаточно ли выделено средств на ее реализацию;   - оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по сегментам рынка, сбытовым территориям и товарам.   в) задачи и цели маркетинга   - соответствует ли маркетинговые цели и задачи реальному конкурентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям;   - доведены ли эти цели и задачи до сотрудников компании.   6) Аудит оперативного маркетинга   а) товары   - как организован сравнительный анализ технических и потребительских свойств товаров (услуг) собственных и основных конкурентов;   - дает ли положительные результаты изменение качества, свойства и внешнее оформление товаров;   - проводится ли анализ привлекательности видов выпускаемых товаров (услуг) и их ранжирование;   - какие задачи ставит перед конкретной ассортиментной группой товаров;   - есть ли товары, которые необходимо снимать с производства;   - есть ли новинки, которыми стоит пополнить ассортимент.   б) ценообразование   - какие задачи, политика, стратегия и методика ценообразования;   - в какой мере цены исходят из параметров себестоимости, спроса и особенностей конкурентной ситуации;   - соответствуют ли, по мнению клиентов цены фирмы ценностной значимости ее предложения;   - эффективно ли пользуется фирма приемами ценового стимулирования.   в) распределение   - каковы задачи распределения;   - как организовано взаимодействие компании с дилерами, дистрибьюторами и коммерческими агентами и какова его эффективность;   - какие каналы продвижения товаров (услуг) используются;   - достаточен ли охват рынка и предполагаемый сервис.   г) продвижение   - каковы задачи маркетинговых коммуникаций, обоснованы ли они;   - оптимален ли объем расходов на маркетинговые коммуникации;   - каковы принципы формирования бюджета на маркетинговые коммуникации;   - эффективны ли тексты рекламных сообщений;   - что думают о рекламе и бренде фирмы ее потребители, бизнес-сообщество и общественность;   - достаточно ли продумано выбираются средства рекламы;   - эффективно ли используются компанией меры по стимулированию.   д) торговый персонал   - какие задачи стоят перед ними;   - достаточна ли численность для решения задач;   - как оценить торговый аппарат фирмы при сравнении с конкурентами;   - каковы критерии оценки труда торгового персонала;   - за что конкретно премируются/депримируется торговый персонал и в каких размерах.   7) Аудит результативности маркетинга   а) анализ прибыльности   - какова сравнительная оценка уровня маржинальной прибыли по видам выпускаемых товаров (услуг) и каналам сбыта;   - следует ли фирме заняться каким-либо новым сегментом деятельности;   - расширить или сузить какой-либо сегмент или уйти из какого-либо сегмента и как такое решение в долгосрочном и краткосрочном плане скажется на прибыли.   б) анализ эффективности затрат   - регулярно ли проводиться анализ издержек на маркетинг;   - не связаны ли отдельные виды маркетинговой деятельности с чрезмерными издержками;   - можно ли принять меры по сокращению издержек.

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, – задача непростая. Обычно она выполняется в три этапа:

1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;

2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и т.д. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе – их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа заключается в возможности связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;

3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. Обычно используется табличный метод представления информации:

в числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе – отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и т.д.

Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегии в отличие от двух других форм маркетингового контроля (оперативного контроля и контроля прибыльности) – мера неординарная, а нередко и чрезвычайная. К ней прибегают главным образом в тех случаях, если:

? принятая ранее стратегия и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют изменившимся условиям внешней среды;

? значительно усилились рыночные позиции основных конкурентов предприятия, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы, причем это произошло в минимальные сроки;

? предприятие потерпело поражение на рынке: резко сократились объемы продаж, утеряны некоторые рынки, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели все чаще отказываются от приобретения товаров предприятия.

Если менеджеры столкнулись с указанными трудностями, то требуется генеральная ревизия всей деятельности предприятия, пересмотр его маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, срочное решение ряда других серьезных проблем.

Ревизии обязательно предшествуют:

? всесторонний анализ ситуации и выявление конкретных причин неудачной работы предприятия на рынке;

? анализ возможностей технического, производственного, сбытового потенциала предприятия;

? определение перспектив формирования новых конкурентных преимуществ.

Выполненные процедуры требуют ревизии стратегии предприятия, реформирования его организационно-управленческих структур, формирования новых, более трудных задач и целей, отражающих выявленные потенциальные возможности.